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1978年生まれ。キャリアクリエーター。採用広報。
人事・経営の家庭教師。米国大学院卒業後、人材エージェント・企業内人事として活躍。
大手旅行会社、自動車販売会社、大手機械メーカー、IT企業など100社以上の採用ブランディング、ダイレクトリクルーティング、リファラル採用をメインミッションとして活動。
人材育成のスペシャリスト、研修講師としても活躍中。

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意外と知っているようで知らない面接の流れ
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    意外と知っているようで知らないことが多い



    面接で緊張をしない人はいません。
    また、緊張しない人というのは信用できません。
    初対面で自分のアピールをしなければならない。

    ここではあくまでも一般的なケースについて、
    数回に分けて触れていくことにしています。
    これを基本にして自分なりの教科書を作ることをオススメします。

    訪問から面接まで



    退職をしていないかぎりですが、仕事のスケジュールが直前まで入っています。
    そういう忙しいところではありますが、社会人の基本として5分前行動をするようにしましょう。
    目安としては面接の5〜10分前には到着するようにスケジュールをすることが必要です。

    面接官も仕事中ということですから、10分以上前に到着してしまった場合は、
    会社周辺を歩き回ったり、近くのビルに入って時間を調整することで配慮をしましょう。
    カフェや喫茶店で時間調整をしながら、面接について気持ちを落ち着ける方法もいいですね。

    受付の電話や受付時の対応、部屋に通されたあとの上座、下座など、
    社会人として当たり前のことをバカにせずちゃんとできることを証明してください。
    時間やマナー、立ち振舞で減点されてしまうともったいない。

    面接官ははじめの第一印象と開始の15分で決めることが多い



    メラビアンの法則があるように人は見た目で55%の情報を獲得する。
    スーツがしわしわ、テカテカ、靴を磨いていないとか、シャツにシミがあるとか、
    ネクタイがまがっているとかいろいろな情報を視覚から取ることになります。

    イメージが出来上がるまでに、5〜15分かかることになっている。
    もちろん面接の合否については、面接の内容によって最終判断をされることになりますが、
    面接が終わったあとに振り返るときに残っているのが第一印象のイメージだということを
    忘れないようにしておかないといけないということです。
    面接の内容が良かったとしても第一印象が引きずる形になり最終判断にもつながるので、注意しておきましょう。

    面接スタート〜自己紹介編〜



    面接の最初の時間というのは、初対面同士で緊張感がマックスになる。
    そのため、ほとんどの面接官がアイスブレイクタイムとして、
    「今日は道に迷わなかったですか?」とか、「世間話」をする人が多い。
    面接時間の冒頭の数分間というのは、非常に短い時間ではありますが、
    面接の運命を左右するものになっていることがよくあります。

    最初に聞かれる質問として多いのが、「自己紹介」、「職歴」について、
    質問をされるケースが多く、できれば3分程度にまとめられるようにしましょう。
    あまりにも簡潔にまとめすぎてもよくありませんし、
    面接官と信頼関係ができていないのに話を盛り込むのもよくありません。
    無駄に話が長くなってしまうと、お祈りメールが届きやすくなることになります。

    <代表的な質問例>
    「自己紹介をお願いします」
    「今までの職歴、経歴について教えて下さい」
    「今までの仕事で最も実績を上げたことや成功した体験について」

    転職の理由〜志望動機編〜



    職歴や前職について聞いたあと、次に多い質問が「転職理由」や「志望動機」についてです。
    ここでの失敗理由は、以前在籍をしている会社に対する不平不満や愚痴をいってしまうことです。
    「現状がイヤだから」という理由ではなく、「どうなりたいのか」、「こういうキャリアを目指している」というように
    前向きな転職理由をしっかりと伝えることがポイントになります。

    とはいえ、「興味本位」や「勢い」での転職であれば特にマイナスなイメージになる。
    あくまでも自分のキャリアにとってプラスになることをイメージさせるようになります。
    それに加えて志望動機については、その企業とその職種についてそれぞれのポイントからアプローチできるように、
    2つの志望動機をきちんと話せるようにしておくことがポイントです。
    それぞれに事前に用意をしておくことが必要になるでしょう。

    <代表的な質問例>
    「転職理由は何ですか」
    「当社と同じような企業がたくさんありますが、なぜ当社なのですか」
    「この職を目指す理由とは」

    入社後について



    続いて問われるのが、「入社後について、どういうキャリアを積みたい」のかという点です。
    あなたの経験、スキル、知識をフル活用して、今後どういうことをやりたいのかということを伝えることが重要。
    意欲や熱意は前向きな姿勢捉えられる反面、押し付けになることもあるので注意が必要です。
    あくまでも「こういうスキルを通じて御社に貢献したい」とプレゼンテーションをすることを忘れずに。

    また、面接が進行していくと前半の質問と後半の質問で答えが違うということになると、
    不採用になる確率がぐっと高くなります。
    前提として明確な考えの軸を持っておけばいいのですが、
    提出している書類と自分がプレゼンテーションしたことについてはしっかりと覚えておくぐらいの冷静さが必要です。

    <代表的な質問例>
    ・これまでの経験やスキルを活かすことができることはなんですか
    ・当社でやりたいことやできることはなんですか
    ・この仕事で重要な資質とは何ですか

    諸条件について



    ひと通りの質問が終わった時に、人事的な視点から諸条件についての質問が回ってくる。
    具体的には入社日、現職年収、希望年収、家族構成などについて、聞かれることが多いのですが、
    ここでも素直に言い過ぎると損をするケースもありますし、盛りすぎてもお祈りメールが届く原因になる可能性がある。

    「単なるわがまま」ではなく、「根拠をしめすことが必要になる」ということ忘れないで下さい。
    残業ができないのであればその理由を明確に答えることが必要ですし、
    給料がもっとほしいのであればその理由を妥当かどうかを客観的に証明をしなければなりません。

    いずれにしても意欲のある企業で職種であることは間違いありませんから、
    一方的に希望を押し付けるのではなく、お互いに納得できるところで着地をすることが必要になります。

    <代表的な質問例>
    ・現在の年収と希望年収について教えて下さい
    ・入社可能日について教えて下さい
    ・残業や休日出勤についてはどれぐらいまで許容できますか

    逆質問について



    「何か質問はありますか」というのが面接終了の1つ前になります。
    あなたから面接官に対して確認をしたり、質問をする事のできる唯一のポイントです。
    面接中に疑問に思ったことや、応募の際に気になった点など、
    もやもやを解消することのできるチャンスでもあります。

    また、この質問タイムについては一発逆転の可能性もあるので、
    自分のことをアピールすることができるチャンスです。
    ここはうまく質問をしながら、アピールすることが必要です。
    あまりにもアピールをし過ぎたら、印象を悪くしてしまうので注意が必要です。

    面接が終了した後に、お礼状を送ることやメールでお礼をいうことも必要でしょう。
    アピールをしてはいけませんが、社会人として最低限のマナーとして送っておくと印象がいいかも知れません。
     

    | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
    面接で減点されてしまう7つのポイント
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      意外と知られていない減点ポイント



      面接官は企業や職種、立場によって異なるハードルがあります。
      しかし、どの人でも共通なことで減点材料を見つけているのは、
      応募者の9割が知らないことであり、転職サイトや本にはあまり書かれていない。
      判断材料は全く違うと思われていますが、実は共通なポイントが多い。

      減点材料が多くなればなるほど、お祈りメールが届く確率が高くなります。
      面接時間を短くすることも、長くすることも面接官次第ですから、
      面接時間が30分を超えたら、通過率が高くなるというのは都市伝説です。

      会った瞬間にお祈りメールと判断されることもある



      新卒採用では当たり前のことですが、中途採用でも同じ視点で見ています。
      メラビアンの法則により、目からの情報が55%をしめています。
      見た目も重要だということに気づいてください。

      スーツにシワがよっていないのか、ズボンの折り目がついていないか、
      頭に寝ぐせがついていないか、ネクタイとシャツの色があっているか、
      靴はちゃんと手入れをしているのかどうかなど、
      見た目もちゃんとしておかないと、面接前に相当なハンデを背負うことになります。

      IT系やアパレル系の場合は私服での採用する企業もありますから、
      オフィスにあう格好であるのか、履きつぶした靴でいかないとか、
      TPOに合わせた服装をしていかないといけないということになります。

      面接中の落とし穴



      姿勢や視線に気をつけよう

       

      意外と気づかないことですが面接中の姿勢や視線というところまで気を使いましょう。
      椅子の背もたれにもたれてしまったり、猫背になってしまったりする人がいます。
      せっかくの印象も悪くなってしまうことになるので注意が必要です。

      話すときに視線が定まらない人と言うのは信用できない人といえる。
      アイコンタクトをトリナが話すことを忘れてはいけません。
      そして、視線を外した時には嘘をついているというのがわかることもあるので注意が必要です。

      <ここをチェック!>
      ・明るくいきいきとした表情も必要です。
      ・「考え中」のサインは面接官の肩より目線を下げないようにしないといけません。

      話すスピードと声の大きさ

       

      早口すぎること、声が小さいことはマイナス材料になるので注意が必要です。
      まずはゆっくりはっきりと大きな声で答えるようにしてください。
      声が小さいのはいい印象がないというのが現状です。
      何を話しているのかわからないのと、聞き取りづらいというのは自信がないというイメージを与えてしまいます。

      <ここをチェック!>
      ・1分間で300〜400文字ぐらいで話すようにしましょう。
      ・淡々と話しをするより、抑揚をつけてアピールをすることが必要です。

      クセが出てくることもある

       

      面接の序盤戦については緊張をしているため、クセは出ないのですが、
      慣れてくるとクセが出てくる応募者も多いというのが特徴です。
      顔を触ったり、髪を触ったり、手元がおぼつかなくなったり、
      貧乏ゆすりが出てきたりするのが特徴です。
      こういうクセがでると気になるのが面接官の心理です。
      友達や知り合いに自分のくせを教えてもらうことが必要です。

      <ここをチェック!>
      ・クセを直すことは難しいことですが、意識的に出さないようにすることはできます。
      ・言葉じりなど口癖も注意をしながら話をすることが必要です。

      言葉遣いにも注意が必要

       

      二重敬語になっていたり、二重否定をしていたりすることがよくあります。
      これとは逆に言葉を崩しすぎることもあるので注意が必要です。
      普段から気をつけて言葉を使っていれば問題はありませんが、
      思いかげず話が盛り上がった時に出てしまわないように注意をしないといけません。

      <ここをチェック!>
      ・尊敬語、謙譲語の間違いはよくありますので、普段から注意をしてください。
      ・差別的な表現などにも注意が必要です。

      常識マナーを再度チェック



      ・携帯電話については電源をオフにしておくか、サイレントモードにしておきましょう。
      マナーモードにしてかばんに入れていると、意外と響くことになり、集中力が欠ける原因にもなります。
      ・寝不足では面接にのぞまないようにしてください。体調管理は社会人としての必要なスキルです。
      ・面接官が名刺を渡すケースが有りますが、応募者も名刺を出す必要はありませんので、
      頂いた名刺を名刺入れの上に置くなど、社会人としてのマナーはちゃんとしましょう。
      ・受付から面接の評価が始まっていると思いましょう。
      受付対応から待っている間も評価の対象になると考えていれば、下手をうつことはありません。
      ・丁寧に話をしようとすると社内敬語になってしまうこともあるので、
      そうならないように落ち着いて冷静な判断をすることが必要です。
      ・少しでも遅れそうな場合については、連絡を入れるようにしましょう。
      1分でも遅刻をするということはマイナス評価になるのと、面接を行わない企業もあります。

       

      | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
      ここを抑えて、書類選考を突破する5つのポイント
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        書類選考を通過するにはコツがいる

        職務経歴書に書き方の正解はありませんが、
        落ちる書類については共通点があります。
        パソコンで作成したあとに一度プリントアウトをして確認しましょう。
        落ちる書類の特徴ベスト7については次の通りです。

        1、長文でダラダラ書いている

         

         

        簡潔にわかりやすく書くということを言われていますが、
        これは事実であり、メリハリのない文章は何をいいたくなるのかわかりません。
        例えるならば雑誌や新聞のように書かれているとわかりやすい書類といえるでしょう。
        見出しになるキャッチコピーを書いたあと、
        詳細について5W1Hで300文字から400文字の間でまとめられているとわかりやすい。

        2、1枚目ですべてわかるように編集をする

         

        採用担当者が一番見たいのはあなたがどんな仕事ができるのか、
        どんなスキルを持っているのか、どんな活躍ができるのかということを一瞬で察知することができる。
        職務要約を400字程度でまとめられることができるようにする。
        そして、どんな業務を何年やってきたのかを書く必要がある。
        スキルをまとめて箇条書きにすることでわかるようにしておきましょう。

        3、アルバイト経験が職務経歴内に書かれている

         

        転職活動をしている時に3ヶ月いないであれば、転職活動をしていたんだということで
        不問に伏しておきますが、6ヶ月以上経過をしてしまうと、人間性を疑われる事になります。
        フリーランスで仕事をしているのであれば、明記しておくことをオススメしますが、
        アルバイトをしているのであれば書かないほうがいい。
        生活のためとはいえアルバイトをしていることは補足説明程度にまとめることをオススメします。

        4、正式名称で書かれていない

         

         

        株式会社◯◯なのか、◯◯株式会社なのかということを間違えている人もいます。
        その他にも(株)というように、省略形で書かれていることもあります。
        省略したかたちで書くことはやめましょう。

        5、フォントがバラバラである

         

        文字の大きさに統一感がなく、半角、全角がバラバラであったりすることがあります。
        意外とフォント数が変わっていることについてはプリントアウトをしてみないとわかりません。

        6、西暦と和暦が混在している

         

        履歴書については和暦(平成28年)と西暦(2016年)が混在してしまうと、
        変換することが時間がかかってしまうことになり、書類選考から除外対象になる。

        7、誤字脱字が多い

         

        これは意外と多いミスの1つであり、年配の面接官や採用担当者は嫌います。
        「意外」「以外」というように同音異義語には注意が必要でしょう。
        パソコンが主流になりつつあるので、間違えた書き方をしないようにしましょう。

         


        書類選考を通過するポイントとは

         




        基本的な体裁がしっかりとしていることが特徴です。
        今まで書類選考で落ちるポイントベスト7について書いてきましたが、
        書類選考を通過するにはこの逆をやればいいということになります。
        書類選考を通過するポイントベスト9についてふれていきましょう。

        体裁が整っている



        1、文章が箇条書きでわかりやすく書いている

         

        伝えるべき内容を箇条書きでわかりやすく書いていることがポイントです。
        「職務内容」「業務内容」「実績」「得たスキル」などをしっかりとまとめて書きましょう。
        ダラダラと書くのではなく、箇条書きで書くことで、理解をしてもらうことができる。

        2、雇用形態を明記している

         

        派遣社員、契約社員など正社員以外の場合については、書くようにするといいでしょう。

        3、数字面がちゃんと明記されている

         

        よくあるのが年号の間違いや期間の間違いなど、数字表記が間違っていることがよくあります。

        4、読みやすくまとまったレイアウト

         

        ダラダラと書かないことはもちろんですが、レイアウトも見やすくしなければなりません。
        改行のポイント、句読点などにも気をつけなければいけないのですが、
        数字の全角、半角などちゃんと確認をしておくことをオススメします。

        具体的にまとめられている



        1、勤務先について細かく書いている

         

        従業員数、設立年月日、売上、資本金、業種などホームページの会社概要に書かれているものを書きましょう。
        そうすることによって企業の規模感や仕事の大きさなどがしっかりとわかるようになります。

        2、具体的な内容を書く

         

        会社概要以外にも職務内容を理解できるようにすることが必要になります。
        予算や売上、プロジェクトの大きさ、ポジション、対顧客など職務経歴にかける内容については、
        具体的にイメージができるように、専門用語などを使わずに詳しく書いてみましょう。

        3、実績だけではなく、プロセスを書く

         

        端的に表すことは難しいことかもしれませんが、あなたがどういう役割をしているのか、
        どれだけ達成をしてきたのかということについて、イメージができることをまとめていましょう。

        4、身につけた知識や経験を書く

         

        業務内容を述べるだけではなく、その中で得たことをまとめてみましょう。
        例えば「コミュニケーション力を身につけることができた」という表現がありますが、曖昧なので注意が必要です。
        どうやってコミュニケーション能力を身につけたのか、どうやって壁を超えてきたのかを具体的にまとめられるといいでしょう。

        貢献できる内容を書いている



        自己PRをしっかりと書いている

         

        自己PRにはこれまでの経験や自分の希望などを書く人が多いのですが、
        会社に貢献できるスキルを書いておくと効果的です。


         

        | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
        面接の5箇条
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          書類選考が通過したら面接

          書類選考が通過したら、面接になります。
          面接についてはコミュニケーション力が試される場ではありますが、
          その前に気持ちをセットすることが必要です。

          面接は知の格闘技という表現をさせていただきますが、
          今回は面接の5箇条ということでお話をしていき、
          次回はコミュニケーションの5箇条ということでお話していきます。

          その1:積極性をみせる



          大前提として、面接官に対して熱意、やる気を最大限に伝えることにしよう。
          いかにスキルや経験がある人であったとしても、元気がない、活気が無いという人、
          そもそもやる気がない人というのは門前払いをされる可能性がある。

          面接はPRの場の場であると考え、やりたいこと、やらせてほしいことを熱意とともに伝えよう。
          また、積極性や意欲というのは会話だけでなく表情や身振り手振りに出るもの。
          明るい表情やハキハキとした応対は「何を語るか」以前のスキルとして、
          最低限求められるスキルであるということを理解しよう。

          その2:何事もポジティブに

          面接においてはネガティブな考えや姿勢は厳禁、
          何事においてもポジティブな考えで臨むべきものと考えよう。

          転職する自体には不満など何らかのネガティブな要素がついてまわることが多いが、
          それを前向きに捉え、今後はどのように改善をしていきたいのか、
          どう変えていきたいのかを考え、「過去より未来」を基本的なスタンスとして持っておこう。

          実際の面接においては、意図的に苦しいツッコミや難しい条件を投げかけられる場面も多い。
          もちろん安易になんでも安請負をしたりするのは論外が、やはり基本的にはすべて前向きに捉えて臨みましょう。

          その3:誠実・素直な回答を心がけよう



          「もっとアピールをしなくては」と思うあまりに押し付けがましい自己主張になってしまったり、
          あるいは本来の自分より大きく見せようと背伸びをしてみたり、知ったかぶりをしてみたり、
          挙句の果てには嘘をついてしまったりするのは問題外です。

          相手は幾多の先行をおこなってきた採用のぷろですから、
          むりして着飾ったところで、すぐに見抜かれてしまうもの。
          万一にもそれで面接を通過することがあっても、入社したあと自分を苦しめるに違いない。

          聞かれたことに対して、一生懸命に考えて、自分の言葉で伝えようとする姿勢は見せつつ、
          わからないこと、答えられない問いかけに対しては、素直にそれを伝えるべきです。
          面接は等身大の自分で臨むものと心得よう。

          その4:落ち着きを忘れるな



          慣れない面接、面識のない面接官にあれこれ突っ込まれてしまい、
          面接の場で上がってしまったあまり、
          緊張してしまったりすることは仕方がないことというのは、面接官も十分理解をしています。

          しかし緊張のあまり早口になってしまったり、
          質問の意図と全くずれてしまった回答をしてしまったりするのはもったいない。

          意図的に普段よりゆったりとしたテンポで話をしてみたり、
          無理に即答をしようとはせずに、質問をされてから一度しっかりと考えてから応えてみるなど、
          冷静さを保つためにも自分なりの工夫をすることが大切。

          ただし、「緊張」と準備不足による「動揺」は違います。
          準備不足に突っ込まれて、あたふたと言うのは明らかなマイナス。
          やはり充分な準備あってのものと心得よう。

          その5:自信を持って答えよう



          面接に挑戦できるという時点で書類選考を通過するなり、
          「会ってみると価値がある」という判断を受けたということです。
          誠実で、謙虚な姿勢は必要だが、妙に萎縮する必要もない。

          熱意や意欲、あるいはあなた自身の価値をしっかり伝えれば、
          きっとうまくいくはずです。
          充分な準備が自信を生み、その自信が落ち着きや余裕を生み出すもの。
          面接に向けて周到な準備を行い、堂々と自信を持つように。
           

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          面接官に共通している減点ポイント
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            意外と知られていない減点ポイント



            面接官は企業や職種、立場によって異なるハードルがあります。
            しかし、どの人でも共通なことで減点材料を見つけているのは、
            応募者の9割が知らないことであり、転職サイトや本にはあまり書かれていない。
            判断材料は全く違うと思われていますが、実は共通なポイントが多い。

            減点材料が多くなればなるほど、お祈りメールが届く確率が高くなります。
            面接時間を短くすることも、長くすることも面接官次第ですから、
            面接時間が30分を超えたら、通過率が高くなるというのは都市伝説です。

            会った瞬間にお祈りメールと判断されることもある



            新卒採用では当たり前のことですが、中途採用でも同じ視点で見ています。
            メラビアンの法則により、目からの情報が55%をしめています。
            見た目も重要だということに気づいてください。

            スーツにシワがよっていないのか、ズボンの折り目がついていないか、
            頭に寝ぐせがついていないか、ネクタイとシャツの色があっているか、
            靴はちゃんと手入れをしているのかどうかなど、
            見た目もちゃんとしておかないと、面接前に相当なハンデを背負うことになります。

            IT系やアパレル系の場合は私服での採用する企業もありますから、
            オフィスにあう格好であるのか、履きつぶした靴でいかないとか、
            TPOに合わせた服装をしていかないといけないということになります。

            面接中の落とし穴



            姿勢や視線に気をつけよう
            意外と気づかないことですが面接中の姿勢や視線というところまで気を使いましょう。
            椅子の背もたれにもたれてしまったり、猫背になってしまったりする人がいます。
            せっかくの印象も悪くなってしまうことになるので注意が必要です。

            話すときに視線が定まらない人と言うのは信用できない人といえる。
            アイコンタクトをトリナが話すことを忘れてはいけません。
            そして、視線を外した時には嘘をついているというのがわかることもあるので注意が必要です。

            <ここをチェック!>
            ・明るくいきいきとした表情も必要です。
            ・「考え中」のサインは面接官の肩より目線を下げないようにしないといけません。

            話すスピードと声の大きさ
            早口すぎること、声が小さいことはマイナス材料になるので注意が必要です。
            まずはゆっくりはっきりと大きな声で答えるようにしてください。
            声が小さいのはいい印象がないというのが現状です。
            何を話しているのかわからないのと、聞き取りづらいというのは自信がないというイメージを与えてしまいます。

            <ここをチェック!>
            ・1分間で300〜400文字ぐらいで話すようにしましょう。
            ・淡々と話しをするより、抑揚をつけてアピールをすることが必要です。

            クセが出てくることもある
            面接の序盤戦については緊張をしているため、クセは出ないのですが、
            慣れてくるとクセが出てくる応募者も多いというのが特徴です。
            顔を触ったり、髪を触ったり、手元がおぼつかなくなったり、
            貧乏ゆすりが出てきたりするのが特徴です。
            こういうクセがでると気になるのが面接官の心理です。
            友達や知り合いに自分のくせを教えてもらうことが必要です。

            <ここをチェック!>
            ・クセを直すことは難しいことですが、意識的に出さないようにすることはできます。
            ・言葉じりなど口癖も注意をしながら話をすることが必要です。

            言葉遣いにも注意が必要
            二重敬語になっていたり、二重否定をしていたりすることがよくあります。
            これとは逆に言葉を崩しすぎることもあるので注意が必要です。
            普段から気をつけて言葉を使っていれば問題はありませんが、
            思いかげず話が盛り上がった時に出てしまわないように注意をしないといけません。

            <ここをチェック!>
            ・尊敬語、謙譲語の間違いはよくありますので、普段から注意をしてください。
            ・差別的な表現などにも注意が必要です。

            常識マナーを再度チェック



            ・携帯電話については電源をオフにしておくか、サイレントモードにしておきましょう。
            マナーモードにしてかばんに入れていると、意外と響くことになり、集中力が欠ける原因にもなります。
            ・寝不足では面接にのぞまないようにしてください。体調管理は社会人としての必要なスキルです。
            ・面接官が名刺を渡すケースが有りますが、応募者も名刺を出す必要はありませんので、
            頂いた名刺を名刺入れの上に置くなど、社会人としてのマナーはちゃんとしましょう。
            ・受付から面接の評価が始まっていると思いましょう。
            受付対応から待っている間も評価の対象になると考えていれば、下手をうつことはありません。
            ・丁寧に話をしようとすると社内敬語になってしまうこともあるので、
            そうならないように落ち着いて冷静な判断をすることが必要です。
            ・少しでも遅れそうな場合については、連絡を入れるようにしましょう。
            1分でも遅刻をするということはマイナス評価になるのと、面接を行わない企業もあります。
             

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            今さら聞けない面接の流れ
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              意外と知っているようで知らないことが多い



              面接で緊張をしない人はいません。
              また、緊張しない人というのは信用できません。
              初対面で自分のアピールをしなければならない。

              ここではあくまでも一般的なケースについて、
              数回に分けて触れていくことにしています。
              これを基本にして自分なりの教科書を作ることをオススメします。

              訪問から面接まで



              退職をしていないかぎりですが、仕事のスケジュールが直前まで入っています。
              そういう忙しいところではありますが、社会人の基本として5分前行動をするようにしましょう。
              目安としては面接の5〜10分前には到着するようにスケジュールをすることが必要です。

              面接官も仕事中ということですから、10分以上前に到着してしまった場合は、
              会社周辺を歩き回ったり、近くのビルに入って時間を調整することで配慮をしましょう。
              カフェや喫茶店で時間調整をしながら、面接について気持ちを落ち着ける方法もいいですね。

              受付の電話や受付時の対応、部屋に通されたあとの上座、下座など、
              社会人として当たり前のことをバカにせずちゃんとできることを証明してください。
              時間やマナー、立ち振舞で減点されてしまうともったいない。

              面接官ははじめの第一印象と開始の15分で決めることが多い。



              メラビアンの法則があるように人は見た目で55%の情報を獲得する。
              スーツがしわしわ、テカテカ、靴を磨いていないとか、シャツにシミがあるとか、
              ネクタイがまがっているとかいろいろな情報を視覚から取ることになります。

              イメージが出来上がるまでに、5〜15分かかることになっている。
              もちろん面接の合否については、面接の内容によって最終判断をされることになりますが、
              面接が終わったあとに振り返るときに残っているのが第一印象のイメージだということを
              忘れないようにしておかないといけないということです。
              面接の内容が良かったとしても第一印象が引きずる形になり最終判断にもつながるので、注意しておきましょう。

              面接スタート〜自己紹介編〜



              面接の最初の時間というのは、初対面同士で緊張感がマックスになる。
              そのため、ほとんどの面接官がアイスブレイクタイムとして、
              「今日は道に迷わなかったですか?」とか、「世間話」をする人が多い。
              面接時間の冒頭の数分間というのは、非常に短い時間ではありますが、
              面接の運命を左右するものになっていることがよくあります。

              最初に聞かれる質問として多いのが、「自己紹介」、「職歴」について、
              質問をされるケースが多く、できれば3分程度にまとめられるようにしましょう。
              あまりにも簡潔にまとめすぎてもよくありませんし、
              面接官と信頼関係ができていないのに話を盛り込むのもよくありません。
              無駄に話が長くなってしまうと、お祈りメールが届きやすくなることになります。

              <代表的な質問例>
              「自己紹介をお願いします」
              「今までの職歴、経歴について教えて下さい」
              「今までの仕事で最も実績を上げたことや成功した体験について」

              転職の理由〜志望動機編〜



              職歴や前職について聞いたあと、次に多い質問が「転職理由」や「志望動機」についてです。
              ここでの失敗理由は、以前在籍をしている会社に対する不平不満や愚痴をいってしまうことです。
              「現状がイヤだから」という理由ではなく、「どうなりたいのか」、「こういうキャリアを目指している」というように
              前向きな転職理由をしっかりと伝えることがポイントになります。

              とはいえ、「興味本位」や「勢い」での転職であれば特にマイナスなイメージになる。
              あくまでも自分のキャリアにとってプラスになることをイメージさせるようになります。
              それに加えて志望動機については、その企業とその職種についてそれぞれのポイントからアプローチできるように、
              2つの志望動機をきちんと話せるようにしておくことがポイントです。
              それぞれに事前に用意をしておくことが必要になるでしょう。

              <代表的な質問例>
              「転職理由は何ですか」
              「当社と同じような企業がたくさんありますが、なぜ当社なのですか」
              「この職を目指す理由とは」

              入社後について



              続いて問われるのが、「入社後について、どういうキャリアを積みたい」のかという点です。
              あなたの経験、スキル、知識をフル活用して、今後どういうことをやりたいのかということを伝えることが重要。
              意欲や熱意は前向きな姿勢捉えられる反面、押し付けになることもあるので注意が必要です。
              あくまでも「こういうスキルを通じて御社に貢献したい」とプレゼンテーションをすることを忘れずに。

              また、面接が進行していくと前半の質問と後半の質問で答えが違うということになると、
              不採用になる確率がぐっと高くなります。
              前提として明確な考えの軸を持っておけばいいのですが、
              提出している書類と自分がプレゼンテーションしたことについてはしっかりと覚えておくぐらいの冷静さが必要です。

              <代表的な質問例>
              ・これまでの経験やスキルを活かすことができることはなんですか
              ・当社でやりたいことやできることはなんですか
              ・この仕事で重要な資質とは何ですか

              諸条件について



              ひと通りの質問が終わった時に、人事的な視点から諸条件についての質問が回ってくる。
              具体的には入社日、現職年収、希望年収、家族構成などについて、聞かれることが多いのですが、
              ここでも素直に言い過ぎると損をするケースもありますし、盛りすぎてもお祈りメールが届く原因になる可能性がある。

              「単なるわがまま」ではなく、「根拠をしめすことが必要になる」ということ忘れないで下さい。
              残業ができないのであればその理由を明確に答えることが必要ですし、
              給料がもっとほしいのであればその理由を妥当かどうかを客観的に証明をしなければなりません。

              いずれにしても意欲のある企業で職種であることは間違いありませんから、
              一方的に希望を押し付けるのではなく、お互いに納得できるところで着地をすることが必要になります。

              <代表的な質問例>
              ・現在の年収と希望年収について教えて下さい
              ・入社可能日について教えて下さい
              ・残業や休日出勤についてはどれぐらいまで許容できますか

              逆質問について



              「何か質問はありますか」というのが面接終了の1つ前になります。
              あなたから面接官に対して確認をしたり、質問をする事のできる唯一のポイントです。
              面接中に疑問に思ったことや、応募の際に気になった点など、
              もやもやを解消することのできるチャンスでもあります。

              また、この質問タイムについては一発逆転の可能性もあるので、
              自分のことをアピールすることができるチャンスです。
              ここはうまく質問をしながら、アピールすることが必要です。
              あまりにもアピールをし過ぎたら、印象を悪くしてしまうので注意が必要です。

              面接が終了した後に、お礼状を送ることやメールでお礼をいうことも必要でしょう。
              アピールをしてはいけませんが、社会人として最低限のマナーとして送っておくと印象がいいかも知れません。
               

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              圧迫面接をしてはいけない3つの理由
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                気をつけないと炎上してしまう

                 

                 

                面接の有効手段として、にわかに信じられているのが圧迫面接である。

                あえて面接者を追い込むことで、本性がでてくると昔からいわれている。

                いまだにオーバー40の面接官は有利であると考えているから、使う人も多くいる。

                 

                圧迫面接をすると今はすぐに炎上をしてしまうから注意が必要である。

                そういう面接官をマッチングする会社も問題があり、ブラック企業というレッテルまで貼られてしまう。

                ネットの掲示板しかり、ソーシャルネットしかり、火のないところに煙は立たない。

                 

                うちはホワイト企業ですと言っているのも怪しまなければならない。

                就職、転職は相性ということをよくいいますが、お互いにいいところだけを見せたい、見ようとして必死になると悲劇が生まれます。

                圧迫面接をするとなにかといろいろ問題になってしまうこともありますし、コンプライアンス重視とっている企業にとっては命取りになりかねない。

                 

                人事は事前にきちんと面接に対するロールプレイングをやり、面接官の視線を合わせると同時に、ペルソナ設定をしている人物をしっかり採用できるように社内へ布石を打っておかないとこれからは大変な時代になります。

                経験、勘、度胸で採用をする時代は終焉を迎えており、昔やっていたことが今の時代に合っているのかどうかをしっかりと考える必要がそこにはあります。

                 

                候補者からは有益な情報を聞き出せない

                 

                 

                強い不安を感じている候補者は口をつぐんでしまうので、学べる情報は増えるどころか減ってしまう。

                候補者に「個人としてリーダーシップを発揮した経験を教えてください」という質問をしたとしよう。

                幅が広く深い質問なので、簡潔な答えではなく、しっかりと肉付けした答えが欲しいはずだ。

                面接慣れをしている学生や自力型の人材であれば、意図を汲み取ることができる。

                しかし、候補者がとても緊張していて尋問を受けているように感じていると、「私は一歩前に出て自分のチームを支援できる機会をできるかぎり探すようにしています」などというありがちな回答が返ってくる可能性が高い。
                間違った答えではないためすぐ不合格にはならないが、これでは個性が全く感じられず、面接官は何の情報も得られない。

                候補者を緊張させ過ぎると、残念ながらこうした答えしか期待できない。

                候補者を安心させて心地よく開放的な気分にしていれば、型にはまった回答だけでなく、具体例についても話し続けてくれるだろう。

                いろいろな企業で採用後の教育について分析をしてみると新入社員の採用が失敗する原因はスキルよりも勤務態度であることが多い。

                そのため、面接では候補者の仕事に対する姿勢を見極めるのが大切だ。
                 

                そのためには面接開始時から、話しやすい環境を作ることが求められます。

                面接というとどうしても企業が上、応募者が下という力関係があると思われていますが、それは昭和の話です。

                現在では売り手市場になっているため、立場は対等もしくは応募者が有利であるというのは間違いありません。

                 

                そのため、面接の流れも大きく変わってきているのが実情です。

                型にはまった質問については、答えを用意していることが多いので、雑談をしながら、そこから気になったところを深掘りしていくスタンスをとる企業も増えています。

                 

                また、共感を求める企業については、特に対等なイメージを付けるために、面接官が自己紹介をしながら、会社に入った経緯などを語るケースも増えています。

                 

                面接はお互いが選ぶ場ですから、いいところをできるだけ見せて入社をしてもらうというスタンスから、共感と等身大へとスイッチしていることに気づいていない人事も多くいます。

                 

                悪い印象を与えてしまう

                 

                 

                優秀な人材は、複数の企業を志望していたり、既に内定をもらっていたりすることが多い。

                スター級の候補に圧迫面接をすると、非常に悪い印象を与えてしまう。

                成績優秀な従業員は、求める企業の基準も高く、ただの仕事ではなく自分に合った仕事を探している。面接で自分の希望がかなわないと感じてしまえば、入社を辞退してしまうかもしれない。

                その場合、多額の給与を提示してもすぐに断られる可能性が高い。

                 

                面接で良い印象を残すためには、相手の候補者について詳しく知れる機会が持ててうれしい気持ちを伝えることだ。

                例えば「履歴書を読んで、あなたの今までの職歴と経験について詳しく伺うことをとても楽しみにしていました」と言えば良いだろう。

                私はここで、面接が簡単に進みますよと言っているわけではなく、候補者についていろいろ知りたいと言っているだけだ。

                そうすることで「話をたくさん聞かせてほしい」という期待を伝えることができる。温かくフレンドリーな言い方でこちらの期待を伝え、信頼関係を構築することで、候補者はよりリラックスし、開放的な気持ちになる。

                人というものは、話し相手が本心から興味を持ってくれていると感じると、いくらでも自分のことについて話してしまうものだ。

                人は誰かが何かをしてくれると、心理的にその親切に報いる義務を感じる。

                 

                エンドユーザーになるかもしれないからお客様同様に丁寧にいい印象を与えるように面接をするということを言われていても、面接に同席をしているわけではなく、密室で行われているわけですから、面接官の印象次第では、内定を断られるかも知れない。

                そうならないためにも、どうしたらいいのかを考えて、人事が面接官に対して研修をする必要がある。

                 

                昔から言われていることが正しいとはいえないですし、時代とともに変化をしているわけですから、同じやり方で面接をしていても応募者には響きませんし、内定辞退率が上がる一方です。

                 

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                高い買い物をする前にその戦略を見直しましょう
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                  採用したのはいいけれど、活躍しない人

                   

                   

                  私がcareercreatorとして、企業の経営者の方や人事担当者と話をすることが多くあります。

                  その中でも最近困っている事態が起きています。

                  採用をしたのはいいけれど、活躍をしない人だったというケースが多くなっています。

                  なぜこういうことがあるのかということを今回はお話をしていきましょう。

                   

                  なぜこういうことが起きてしまうのかということを考えてみると、1つの仮説が成立します。

                  採用する企業側に問題があり、社内のコミュニケーション不足と環境整備ができていないということが9割。

                  その他の1割については本人の問題ではないかと考えるようになった。

                   

                  中途採用試験を経て入社し、当初は期待されたものの、しだいに勢いを失う人がいる。

                  その人は仕事の経験や力が足りないのかもしれないが、周囲の社員たちが活躍できないようにしていることもある。

                  それに気がつかないまま、努力をしても浮かばれないはずだ。

                   

                  採用基準が曖昧すぎる

                   

                   

                  中途採用試験では、新卒採用試験に比べて雇う側の考えや意図、狙いなどがあいまいで、採用関係者の中で合意がないことがある。

                  採用関係者とは、その部署の責任者である役員や執行役員、本部長、部長、課長などだ。

                  ほかには、人事部の採用担当者たちだ。

                  採用試験を行う前に採用関係者が会議室などで数時間かけて話し合い、「こういう人を採用しよう」と合意形成をする会社は相当に少ない。

                   

                  だからこそ、試験を経て入社した人がミスをしたりすると、「こんなはずではなかった」と採用関係者の中で思い始める人が現れる。

                  こういう空気を察知し、態度を変える採用関係者もいる。

                  役員が「彼を雇ったのは誤りだった」と言えば、同調する部長や課長もいる。

                  これでは、雇われた人が活躍できなくなっていくのも無理はない。

                   

                  コミュニケーションが取れていない

                   

                   

                  採用関係者の間で密な話し合いができない大きな理由が、日々の仕事そのものがあいまいであるからだ。

                  部署の使命、部署全体の仕事やそれぞれの社員の担当する仕事、仕事量、権限と責任などについて深く話し合われてはいない。

                  部署の中で明確な合意がないこともある。

                   

                  この合意がないと、立場の弱い人に押し付けたり、空気を察知し、上手く立ち回ったりする人が得をすることが多々ある。

                  あいまいな職場で新たに人を採用しようとしても、責任者である役員、執行役員、本部長、部長、課長などの間で深い話し合いをすることは不可能だ。

                   

                  社内のハレーションが起こる

                   

                   

                  中途採用の場合、新たに入る社員を歓迎しない人がいる。

                  立場や権威、メンツなどを失うと思い込む人だ。

                  入社する人が、30代前半の男性ならば、30代半ばから後半にかけての男性が多い。

                  このような人は自分の身を守るために、採用関係者である課長や部長、本部長などに何かをわざわざ言うことがある。

                   

                  例えば、「今度、入社した彼がこんなミスをした」「彼は、こんな発言をしている」というように。

                  これが、事実でない場合もある。

                  こんな報告を繰り返し聞かされると、採用関係者の間ではもともと合意がないだけに、新たに入った人への評価がしだいに分かれていく。

                  活躍できる機会や場も減っていく。

                   

                  中途採用で入り、活躍できない人は自分をときには責めることも必要だが、周囲の社員をよく見渡してみよう。

                  特に同世代で、同性の社員だ。あなたにライバル意識を持っている人が、採用関係者である課長や部長、本部長に何かを言い、そそのかしていることもありうるかもしれない。

                  そのライバル意識を持つ社員と深い関係にある、あなたよりも後輩の社員が裏で加担していることも考えられうる。

                   

                  包囲網をつくられないように、日ごろから同僚らとの関係づくりをしておきたい。

                  食事をしたり、酒を軽く飲むのもいい。上司とときには酒を飲むのもいいのではないだろうか。

                  ゴマをするのではない。むしろ、自分が活躍できる場をつくるために利用するのだ。

                  中途採用で入り、壁にぶつかり、思い悩む人に考えてもらいたい。

                  思い描いたようになれないのは、あなたの責任だけではないのだ。

                   

                  組織の動かし方がわからない

                   

                   

                  中途採用で入った人は、30代になっても、会社という組織を心得ていない場合がある。

                  潜在能力があっても、会社員をする限り、組織の論理を体でわかっていないと、活躍できない可能性が高い。

                  敵が増えるほど浮かばれなくなるのが、会社である。

                  そのあたりが、自営業や個人事業主と決定的に違う。会社に残る限り、敵は可能な限り、減らさないといけない。

                   

                  自分が外堀を埋められているならば、それを素早く察知し、採用関係者と早急に会い、誤解を解きつつ、「このときまでに〜ができるようになる」などとアピールしないといけない。

                  こういう姿勢がなく、「いつの日か、理解してもらえるだろう」と考えるのは甘い。

                   

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                  採用のランチェスター戦略
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                    スピード化?大量採用?離職の元凶?

                     

                     

                    最近の採用の傾向として、選考のスピード化は否めない。

                    しかし、このやり方で正解だろうか?という疑問符がついてしまう。

                    なぜ、そう思うようになったのか?というと、新卒も中途も考える時間を与えない。

                     

                    人手不足だからだろうか。いい人材を採用したいというのはわかるけど、決定打がないまま内定を出したとしても採用はできないだろう。

                    考える時間を与えないということは選択肢を奪うことになるのと、採用側が焦っている事を意味しているサインを出していることになる。

                     

                    早く来てほしい、早くジョインをしてほしいというのはわかりますが、人手が足りていないことを露呈してしまっている。

                    条件面、福利厚生などが同じであったとしても、人手不足というと残業時間が多いのではないだろうか。

                    その他にも付随する業務が全部回ってくるのではないだろうか。などいろいろなことが疑問が出てくる。

                     

                    このあとにつながりが出てくることになるが、企業文化が薄い状況でジョインをする参加をするということは、どこかで食い違いが発生した途端、離職につながるのではないかと最近ではつくづく思うようになった。

                    退職者面談をすると人事だからというわけではないが、その人の懐に入れれば本音が見え隠れをすることがよくある。

                     

                    表面的には「面接で聞いていたこととギャップが大きすぎて辞めます」「人間関係に疲れたので…」「他の会社の待遇が良いので…」など、建前を全面に押し出した退職理由をいうことが9割。

                    この数値が意味していることは建前だけで退職面談をして、上長が承認をしているということを意味している。

                    普段からのコミュニケーションの薄さがそこにはあるのではないだろうか。

                     

                    しかし、腹を割って話せるようになっている場合は、本音をきちんと伝えてくれている人が多くなる。

                    「上長との面談では、建前をいいましたけど…本音は…」という場合もあれば、

                    「いやいや〜全然違いますよ〜。建前を言わないと承認をしてくれないでしょ。本音は…」などというケースが多い。

                     

                    その理由を分析をしてみると、企業文化の説明と理解をすることがきちんとできているかどうかがポイントになる。

                    入社してみないとわからないことというのが本音かもしれませんが、面接の段階できちんと伝えることができているのだろうかという疑問もそこにはうまれてくる。

                     

                    大量採用をするということは、企業文化を理解している人が多く入社してもらうことには問題ないのですが、たいていの場合失敗をしているのが現状である。

                    成長していくスピードに合わせて採用数を増やすのはいいのですが、急激に拡大をするとあの時は良かったとか、いろいろな理由で退職をすることにつながってしまう。

                     

                    よくある例としては、規模が小さい時は全員の顔が見えて一致団結をして盛り上げることができたし、この会社の社員であることにホコリをもっていた。

                    現在ではどうしても社員全員の顔がみえないのと、上層部が何を考えているのかわからないというものである。

                    そういう会社に限って、社員は財産ですと会社説明会ではドヤ顔で言っている。

                    それをやっているから、採用活動がうまくいかずに慢性的な人手不足に陥る元凶だ。

                     

                    真逆のアプローチで考えてみる

                     

                     

                    あえて王道を外して採用を考える事にすると、よりわかりやすくなるかも知れません。

                    新卒採用の場合は説明会ごとにパッケージ化してベルトコンペアに載せたように面接を消化していく。

                    選考通過率は会社によって設定が違うため一概には言えませんが、30%が基本軸になります。

                    1つのパッケージを最終面接まで丁寧に回数を重ねると4〜6週間かかることになる。

                    中途採用の場合については面接2回と条件提示が基本ですので、1週間、場合によってはその日のうちにという会社もあります。

                     

                    スピード化することで印象を良くしようとするのはいいのですが、それ以外に強化をする必要がある問題に気づいていません。

                    それは面接官の面接スキルを上げることです。

                    長年の採用経験がある場合であればいいのですが、現場レベルであれば面接に慣れていないケースがほとんど。

                    そのために求める人物像のペルソナの設定は必須であり、どういう質問をするのかなどいろいろと事前に人事がレクチャーをしておくと、面接官の質をアップすることにつながっていきます。

                     

                    従業員の満足度を上げるためには面接で一般的に言われているwill、can、mustの理論を利用して、面接官に対して面接のフレームワークを用意してみてみましょう。

                     

                    たとえば、面接では見極めだけをするのではなく、「‥梢Υ望者のWill(やりたいこと、実現したい姿)」と、「Can(今できること)」を聞き出すこと。

                    そして、「ギャップ」を聞き出す。

                    さらに、「い海硫饉劼世辰燭蕕匹Δ笋辰董▲ャップを埋められるか提案すること(価値提案)」といった流れで進めてもらうようにしました。

                     

                    い亡悗靴討聾生豌修靴討くといいんでしょうけど、そうすると台本を読んでるっぽくなるだろうし、結局、「面白く働けること」が主な提供価値だから、「いかに自分の仕事が面白いか」ということをプレゼンしてもらう、そこに面接の時間のほとんどを使ってもらう、というざっくりとしたオーダーを面接官に出しました。

                     

                    その結果として内定承諾率が30%前後だったのが、70%まで跳ね上がる事になりました。

                    内定辞退率も50%を超えていたのが、10%まで減少をさせることに成功しました。

                    面接は「個人の文化」と「組織の文化」という二つの異なる文化の「異文化交流・異文化理解の場」だと思っています。

                    そこが合致しているな、お互いにハッピーになれそうだな、と思って初めて内定を出すので、辞退されることも、入社後に早期に退職してしまうことも、ほとんど起こらないと思ってます。

                     

                    採用がゴールではなく、能力を活かして活躍できるフィールドを用意すること

                     

                     

                    小手先の採用手法にとらわれずに、そもそも自社の組織文化で活躍するのはどんな個性を持った人なのか、自社で働く魅力が何であり、どうすれば伝わるのかを考え抜くところから始めてみませんか?

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                    誰でもいい採用から厳選採用にシフトチェンジするには
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                      誰でもいいから採用という時代では、本当の採用活動ではない

                       

                       

                      小さな会社でも、優秀な人材を獲得することはできます。
                      今「そんなことできるわけがない」と思いませんでしたか? そして、このような考えを持っているのではないでしょうか。

                      「優秀な人材はみんな大企業に取られてしまう」

                      「うちの会社は大企業のようにはできない」
                      「中小企業がいろいろやってもムダ」
                      「どの会社も採用しないような人しか応募してこない」
                      「うちの会社に来てくれるなら誰でもいい」

                       

                      現在、私は中小企業の採用活動をサポートに携わっていますが、このような後ろ向きの考えを持つ社長や採用担当者をたくさん知っています。小さい会社ほどそうかもしれません。

                       

                      確かに大企業はネームバリューだけで人材が集まりますし、採用活動の予算も潤沢です。

                      もともと優秀な人が専任の採用担当となり、さらに研修やトレーニングを受けてそのスキルを高めて取り組んでいるので、優秀な人材を取れるのも当然です。

                      そこまでやらなければ人材獲得競争に勝てないともいえます。

                       

                      だからといって、中小企業は優秀な人材を採用できないことにはなりません。

                      大企業のようにお金をかける必要はなく、知恵と工夫で勝負。
                      むしろ、中小企業であることを“武器”にして、自社が欲しいと思う人材を獲得する方法はあるのです。

                       

                      ここ数年は人材不足が深刻化し、大企業ですら優秀な人材の獲得に苦労しています。

                      知名度の低い中小企業ではますます厳しくなるのは確かでしょう。

                      採用に本気で取り組まなければ生き残れない時代になりました。

                       

                      しかしながら、中小企業の採用ではいまだに「相性」「タイミング」「感覚」といったような考えを重要視する風潮が根強くあります。

                      つまり「社長が気に入ったから」「すぐに来てくれるなら誰でもいい」などで採用してしまうケースです。

                       

                      簡単に決めてしまっても、その人が本当によい人であれば問題はありません。

                      しかし、もしダメな人材を採用してしまったら、その人を辞めさせるのは今の日本の法律では非常に困難です。

                      法律面から考えると、解雇は不自由ですが、採用は自由です。

                      ですから、どうやって辞めてもらうかを考えるよりも、始めからダメ社員を採用しなければいいのです。

                       

                      給与が高水準!?応募者が増えない理由とは?

                       

                       

                      中小企業が今の人材獲得競争に勝つためには、これまでの採用方法を改善しなければなりません。

                      中小企業が取り組むべきは、受け身の採用ではなく、攻めの採用です。

                      来てくれる人ではなくて、欲しい人を採用する。

                      これからは感覚や相性だけで採否判断せずに、もっと戦略的に行うことが重要だと思っています。

                      ペルソナ設定をする、共感と等身大の発信、フォロー体制、入社前後の研修、入社後のフォローまで、企業の採用活動能力が問われる時代になっています。

                       

                      採用活動能力とは、面接テクニックに限ったことではなく、募集活動から、面接・選考だけに留まらず、内定辞退対策、入社後のフォローまでを含めた戦略です。

                       

                      たとえば、応募者を増やすにも中小企業ならではの創意工夫が必要です。

                      やみくもに間口を広げても、人を集められるわけではありません。

                       

                      採用を“釣り”にたとえれば、もちろんいいエサで誘うことは大切です。

                      しかし、エサを狙う魚がいない場所で釣りをしても意味がありませんよね。

                      大事なのは、釣りたい魚がいる場所を狙ってエサをまくこと。それは採用も同じです。

                      みなさんはエサをおいしくすることだけを考えて採用活動をしていませんか?

                       

                      エサ、たとえば「給与を高くすれば応募は増える」とたいていの会社は考えます。

                      他にも賞与を増やす、福利厚生を手厚くするなど、いろいろ方法はありますが、実は、一番良くない方法が給与を高くすることなのです。

                      それは最後の手段といってもよいと思います。

                       

                      また、景気拡大による人材確保を背景に、複数の企業から内定をもらう学生が増えています。

                      内定を出しても、もっと上の会社を探して就活を続ける学生は大勢います。

                      さらにいえば、優秀な人ほど多くの会社に受かったりします。彼らがもっといい会社に就職すると、内定を辞退される会社もそれだけ増えるわけです。

                       

                      加えて、近ごろは内定承諾も親に相談、内定辞退の理由も親の反対というケースが少なくありません。

                      子どもは親離れできず、親は子離れできない親子が多いように思います。

                      親御さんの主観で判断されると、いくら上場企業、優良企業でも、自分が知らないというだけで候補から外されてしまう。

                      求人倍率の上昇で大手志向が高まっている今はなおさらです。ですから親御さんのフォローも考える必要があります。

                       

                      こうした就職活動の動向や就活生の事情も敏感にとらえ、内定辞退の防止策や親御さんへの対応なども戦略に織り込みながら人材獲得に励まなければなりません。

                       

                      社長の顔色を伺う採用から、現場からの声を大事にする採用

                       

                       

                      さらに「社長が気に入ったから採用する」という風に、中小企業は社長主導で採用を決めることも多いのですが、それが入社後のミスマッチを引き起こす原因になっています。

                      会社説明会には社長自身が登場して本気を応募者に伝えたほうがいいのですが、採否に大きく関与することに社長が口を出すのは、あまりおすすめできません。

                       

                      社長の意見は絶対的かもしれませんが、そもそも新入社員と一緒に仕事をするのは社長ではなく現場のスタッフだからです。

                      現場がどんな人材を求めているのかを確認する際には、「スキル」「感情」「社会性」の3つの観点から以下のような感じで現場にヒアリングしていくと具体性が出てきます。

                       

                      スキル
                      現場に必要とされるスキルを挙げてもらいます。「○○ができる人」「○○力がある人」といったように、具体的に言葉にして確認します。必要とされるスキルが思い浮かばない場合には、逆に欲しくない人材は「○○ができない人」という消去法でも構いません。

                       

                      感情
                      一緒に仕事をしたい人、もしくはしたくない人のタイプを挙げてもらいます。「約束をきっちり守る人がいい」「控え目な人がいい」「相手の目を見て話さない人は苦手」「神経質な人はイヤ」という感じで、現場の声を拾っていきます。

                       

                      社会性
                      その人の社会性や仕事における意欲から人材像を具体化します。たとえば、積極性、協調性、責任感、達成意欲、チャレンジ意欲、勤労意欲などの面から、どういう人材が現場にマッチするのかを一つひとつ具体的な行動に落とし込み確認していきます。

                       

                      こういった作業は少し手間がかかりますが、社長主導の採用に比べてミスマッチの確率は格段に下がります。

                      採用を成功させるには、「選考基準を整備する=自社が求める人材像を明確化する」ことが非常に重要です。

                      自社が欲しい人材を具体的に説明できるようにしておくと、採用面接で面接官の主観で評価するのを防ぎ、活躍できる人材も見つけやすくなります。

                       

                      たとえば「前向きな人を採用したい」といっても、それではきちんと明確化したことにはなりません。

                      「前向き」に対する捉え方は人それぞれ違うからです。

                      そこで自社にとって、どういう人が「前向き」なのか、実際の行動に照らし合わせて考えていきましょう。

                      そうすると、たとえば「始業時間の30分前には出社する」「大きな声で挨拶できる」「自分から仕事を見つける」など、自社が求めている「前向きな人」のイメージがはっきり見えてきます。

                       

                      積極的で協調性があって……と考えていくと、欲しい人材はどの会社も似たり寄ったりになるのですが、ベースの部分は似ていても、会社によって必ず違いが出てきます。会社には風土や理念といった独自のカラーがあるからです。

                       

                      特に中小企業は自社の社風に合うかどうかが重要になってきます。

                      他社で活躍していた人でも、新しい社風の違う場所で活躍できるかどうかはわかりません。

                      たとえ同じ業種や職種でも、組織風土や仕事の進め方などによって、他社で優秀とされる人と、自社で優秀とされる人の人材像が一致しないことはよくあります。

                       

                      つまり環境によって優秀の定義は変わるのです。

                      転職して活躍できたり、できなかったりするのはそういうことです。

                       

                      3つの側面から採用活動力をアップさせるには

                       

                       

                      1つは面接官のレベルを上げること。

                      2つ目は、面接評価シートなどを使用するということ。

                      これは面接官、または採用時期によって、評価にブレが出るのを防ぎます。

                      3つ目は、検査ツールの活用です。

                      人が人を見抜く面接にはどうしても限界がありますので、性格も含めて客観性のある検査ツールを併用するのがベストだと考えています。

                       

                      これら3つの相乗効果により採用力はレベルアップし、雇用のミスマッチも軽減します。

                      生まれつきの性質や性格を面接だけで見抜くのは大変難しいのですが、面接や面接評価シートにプラスして適性検査を活用すれば、人の目では見えない部分もデータから細かく確認していくことができます。

                      そして検査ツールを活用することで、その人材の適性も分析できます。

                       

                      たとえば忍耐強いのか、几帳面なのか、感情的なのか、慎重派なのか……ということから、責任感の強さやストレス耐性までわかります。それを元に、営業向きなのか、事務系なのかといったことから、チームの配属を考える場合の参考データにも使えるのです。

                       

                      会社のすべては「人」にかかっています。募集・採用、配置、教育、評価、昇進・昇格、休職、退職までの一連のマネジメントを労務管理といいますが、この労務管理の質を向上させるには、まずは「人」の入口である採用活動のレベルアップが不可欠なのです。

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                      おもてなしの心で応募者のココロをガッチリ掴む
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                        ブラック就職活動学生と言われているが、改善するのは人事の仕事

                         

                         

                        最近増えている相談の1つ。

                        「約束の時間が過ぎたのに来ない。面接をドタキャンされてしまった!」

                        新卒採用で学生が来ないケースが多くなっています。

                        これは実際によくあることです。来られない旨を連絡してくれる人はいますが、そのまま連絡もなくすっぽかす人が残念ながら少なくありません。

                        こういう非常識な人は普通に考えればお断りですね。

                         

                        一手間かけるだけで、来社率30%アップ!?

                         

                         

                        ただ、このすっぽかされる確率を下げることはできます。

                        何をするかというと、面接日の1〜2日前に電話をかけて、面接日時の再確認をするのです。

                        応募者にしてみれば、「この会社は自分のことを気にかけてくれている」と印象がよくなり、「よし、面接をがんばるぞ!」と気持ちも引き締まるはずです。

                         

                        そもそもドタキャンするのは、自分が面接に行かなくても会社は気にしないだろうと思っているからです。

                        ならば「こちらはきちんと準備して待っていますよ」という姿勢を示しておく。

                        電話を一本入れるだけで、ドタキャンされたり、すっぽかされる確率は確実に下がります。

                         

                        この方法はいろいろなものに応用することができます。

                        例えば無料セミナーを実施するときによくこの手を使います。

                        参加費が無料なのでとりあえず申し込んでおこうという人が多く、当日はその全員が来るわけではありません。

                        そこで事前に日時と内容などを記載した確認メール、ソーシャルネットのメッセージを送るようにしたのですが、何もしないときより参加率がグンと上がりました。

                         

                        採用面接の場合も、せっかく応募してくれた人と一度も会わずに終わるのは少しもったいない気がします。

                        すっぽかすような人はお断り!とはいえ、一人でも多くの可能性のある人と出会いたいのが本音です。

                         

                        黙っていても応募者が集まる大企業ならそれでもいいのですが、募集に苦労する中小企業は何かしら手を打たなければ勝てません。ましてや今は売り手市場の時代です。

                        とりあえずエントリーしている人も多いので、実情はどうであれ、一度は目にとめてくれた人を逃がさない工夫が必要です。

                         

                        事前に電話連絡を入れたにもかかわらずすっぽかすような人は、これこそお断りです。

                        こんな常識に欠ける人が入社してしまったら、もしかしたら無断欠勤の常習者になるかもしれませんし、大事な取引先との約束をすっぽかしてしまう人かもと疑ってしまいます。

                         

                        当たり前の事をバカにせず、ちゃんとできること。主導権をしっかり握るコツ

                         

                         

                        採用は労務管理の「入口」です。入口を通過した後は、出口に向かって進んでいきます。

                        そして出口は、定年や転職などで会社を辞めるときです。

                        採用の戦略を立てる際には、この入口から出口までの長期スパンで考えることがポイントです。

                         

                        入口から出口まで、つまり募集・採用から入社後の配置、教育、評価、昇進・昇格、休職、退職までマネジメントすることを「労務管理」といいます。

                        この労務管理を制するには、やはり最初の入口となる募集・採用が最も重要であり、採用を制する者が労務管理を制するといえるでしょう。

                         

                        マーケティングを川の流れにたとえたとき、上流を押さえることが重要であるのと同様に、極端ないい方をすれば、労務管理も入口さえしっかり押さえておけば後はどうにでもできるものです。

                        先ほど取り上げた実例も、この入口に対する意識の低さがもたらした結果といえます。

                         

                        入社後に採用者がパフォーマンスを発揮できない、求める人材と本人の資質とのギャップに悩む、といったさまざまな問題は入口の強化によってなくなるはずです。

                         

                        それは社員教育の面から考えても明らかです。

                        同じ社員教育を行っても、実際に伸びる人と伸びない人がいます。

                        当然、この差は本人の能力によるものですから、採用のレベルを上げれば、その後の教育でも高い成果が得られる人材を確保しやすいということになります。

                         

                        感情論での採用はミスマッチを起こさない、採活とは?

                         

                         

                        入口=採用の重要性を認識し、「君はやる気があっていい。明日から来てもらおう」といった感情論にまかせた採用はもうやめましょう。

                        ただ人員を補充するだけのやり方では、人材のミスマッチが起こり、会社は思うように利益を上げられなくなってしまいます。

                         

                        人材獲得競争では劣勢の中小企業こそ、採用を企業戦略の最重要課題に掲げ、しっかり取り組まなければ生き残れない時代なのです。

                        経営権の中には人事権があり、その人事権の中に採用する権利、つまり採用権も含まれているのですから、個別相談では「経営者として採用権もフルに活用しましょう!」と繰り返しお話をしています。

                        つまり「就活」をする学生に対して、企業側も「採活」をしなければいけないのです。

                         

                        とりあえず採用して試用期間で様子を見ればいいと考えるのは大間違い。

                        採用の段階でダメ社員をシャットアウトしたほうが結果的に得なのです。

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                        共感PRで採用戦略を考える
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                          リレーブログが共感を得やすい

                           

                          求人サイトのWantedlyは応募者の獲得をしやすいというデータが出ています。

                          1年間実施をしてみて応募者数が平均で2倍以上になっているそうです。

                          なぜそこまで応募者数が増えているのでしょうか。

                           

                          ソーシャルネットが普及をしていろいろな情報が発信されるようになりました。

                          2010年に入ると企業の採用もソーシャルネットを使うようになります。

                          最初のうちは手探りでいろいろな方法を駆使して行っていますが、最近ではその定説も今や覆りつつある。

                           

                          ソーシャルネットをうまく使い採用につなげている会社とそうでない会社では、採用の質が大きく変わっている。

                          マーケティングができているかどうかが運命の分かれ道。

                           

                          リレーブログという方法はすごくわかりやすい。

                          共感と等身大のマーケティングですから、取材形式よりペルソナ設定をした上でシナリオを書くことがポイント。

                          blogを書いてくださいという丸投げではなく、どういうターゲットにどう伝えるのかをしっかりと想定して書くことが求められます。

                           

                          今でもありますが、人事総務の新卒採用担当が社員紹介やオフィスの近場のランチ、休日や会社のイベントをアップしている企業が多くありますが、それでは採用にはつながらないということに気づいていない。

                           

                          採用ブランディングの必要性

                           

                           

                          「リファラル採用」「ダイレクトリクルーティング」など新たな採用手法が増えてきていますが、

                          採用の入口となる母集団形成が上手くいかずに、

                          イメージをしている人材となかなか出会えないことが多いのではないでしょうか。
                           
                          その一因として、採用における会社のブランドづくりが疎かになっていることがあります。

                          「採用ブランディング」を見直して、自社のほしい人材が採用できるような施策を打ち出すことも重要です。
                          「採用ブランディングの3原則」である、『誰に』『何を』『伝える』についてお話します。

                           

                          ポイント1:誰に伝えるかではなく、何を伝えるか

                           

                          採用ブランディングは「何を伝えるか」よりも「誰に伝えるか」が重要になります。
                          採用したいターゲット「誰」に対して、「自社のよさ」をどのようにすれば的確に「伝える」ことができるかを考えていきます。

                           

                          ターゲットを絞ると何が効果的なブランディングかがよくわかります。

                          例えば、とある企業では上位校の学生をターゲットにして採用をしていた時期がありました。

                          上位校のOBが登壇するイベントをおこない、その参加者の中からベンチャー志向の学生に絞り込み、

                          その層に特化したブランディングをおこないました。
                           
                          ターゲットを的確に絞り込むと、何をすれば効果的なブランディングになるのかが明確になります。

                          そのターゲットがひたすら喜ぶ施策に特化することで、母集団の質が一気に高まります。

                          母集団の数を追うのは、私はあまり意味が無いと思っています。

                          あくまで入社決定者の質と量を確保するのが、採用のゴールですから。

                          ちなみに、この「ターゲットを絞る」という手法は、知名度のない企業が大手企業に勝つための王道的な戦術でもあります。

                           

                          NEEDS、SEEDS、WANTSをしっかりと決める

                           

                           

                          求人票を見てみると、「営業経験何年以上」「25歳から30歳であの会社に勤めている人」など、

                          履歴書に記載されているような項目を指標にしている担当者の方は多いかと思います。
                           
                          しかし、履歴書に記載している項目ではなく、「こういう人を採用したい」という「人物像」を言語化することが大切です。

                          たとえば、「デザイナーだけど企画がやりたい人」「エンジニアだけど人と接せず自分の部屋で黙々と仕事をしたい人」など、

                          求める人物像が考えている、希望のワークスタイルやモチベーションが喚起される瞬間などもイメージしておくのがより有効です。

                          欲しい人材に的確なターゲットを絞ったブランディングをおこなうことができます。
                           
                          もっと簡単にターゲット設定をおこなう方法もあります。

                          自社で活躍している従業員をバイネームで思い浮かべることです。

                          「営業1課の○○君のような人」と設定することで、彼が喜ぶようなことをイメージしやすくなります。

                          また、社内でのコンセンサスも取りやすくなり、採用活動をスムーズに進めることができるのです。
                           
                          求める人物像を「人に応援してもらえる人」と明確に設定して採用活動をおこなっていました。

                          その会社では「頑張っているのを助けたくなるような人だと自社でも活躍ができる」というイメージが社員からはっきりとできていたということでした。
                           
                          このように、人物のキャラクター設定をすることが非常に大事になってきます。

                          そのキャラクターが自社に興味を示すようなデザインのパンフレットをつくってみたり、イベントを開催したりすることで効果的なブランディングをすることができます。
                           

                          ポイント2:探す軸を見つける

                           

                          そのターゲットに伝える魅力を整理するのが得策です。

                          そんな時にオススメできる3つの魅力の整理方法が「会社・事業の軸で探す」「仕事内容で探す」「人や環境で探す」です。

                           

                          会社・事業の軸で探す

                           

                          まずは、会社のことや事業の魅力を見つけていくのが、考えやすいと思います。

                          会社の売上や社員数、他社にはないような事業や、最先端を走っているような事業など、自社の優位性をリストアップしていきましょう。
                          たとえば「VR事業をやっています」「ベンチャーで急成長しています」など、候補者が魅力的に感じるようなブランディングをしていけば他社との差別化ができます。
                           

                          仕事内容で探す

                           

                           

                          次は仕事の内容です。

                          どういうポジションで、どういうミッションを与えられ、どういうワークを、どういう協力者と進めていくのか。

                          何気ない日々の仕事の中に、ターゲットが魅力的に感じるものはたくさん眠っているはずです。

                          自社の仕事内容を競合他社と比較したりしながら魅力を探していきましょう。
                           
                          たとえば、「1人でこなす仕事なのか、チームでこなす仕事なのか」「企画からモノをつくっていくことができるのか、職人的にいいモノだけつくればいいのか」「海外での仕事なのか、日本での仕事なのか」など、仕事内容をはっきりとさせたブランディングで差別化をしていきます。

                           

                          人・環境で探す

                           

                          最後に、人・環境という要素です。「働き方改革」でも議論されていますが、近年は、残業が少ない、有給消化率が高いという要素に興味を持つ方が多い印象を受けます。
                           
                          会社にどういう人がいるのかを伝えるだけでも、実は大きな差別化になります。

                          たとえば、「社長は元ドライバーでした」とか「元エンジニアでした」など、他の会社にはないようなアピールをするのが良いでしょう。
                           
                          また、オフィス周りの環境を紹介するのもいいブランディングで、駅からの距離や、近辺にあるランチにおすすめのレストランなどを伝えてあげると、ちょっとした差別化になります。

                           

                          客観的に自社の魅力を考えるのは難しいですが、その会社で働いている人がいる限り、絶対何かの魅力はあります。

                          伝え方次第では、唯一無二の採用ブランドを築き上げることが可能です。
                           
                          「私の会社は、ゼロから事業の企画ができます」と言うと、求職者からすれば「それは他社でも聞いたことがある」となってしまいます。

                          「ゼロからというのは具体的にどれぐらいからなのか」「企画の本数は何本まで提案できるのか」など、他社でも伝えられる魅力ではなく、自社にしか言えないことで差別化をおこなうことが大切です。

                           

                          ポイント3:伝え方が9割

                           

                           

                          ここまで『誰に』『何を』といった部分に関して説明をしてきました。
                          採用ブランディングの「誰に何を伝えるか」で、最後に重要な部分は『伝え方』になります。

                           

                          自慢話は伝わらない

                           

                          『伝え方』で理解しなければいけないことは、自慢話は伝わりにくいということです。

                          「うちの会社これだけすごいんだよと」伝えていても、候補者には「すごいのはわかるけど、俺にどう関係するの」と、捉えられてしまいます。
                           
                          たとえば、「自社では企画から仕事ができるので、あなたも成長できますよ」とか「たくさんのヒットアプリを運営しているので多くの人にあなたの仕事が届きますよ」など、自社に入社をしたら候補者にどういうメリットがあるのかまで落とし込んでおきましょう。
                           

                          失敗談で伝える

                           

                          また、失敗談や自社のいけてないところを候補者に伝えるのはかなり大事になります。

                          「自社はここができていないので、あなたの力が必要です。助けてください」みたいに経営者が自社の足りないことを伝えるのは、求職者にとってインパクトがあります。

                          また、自分の失敗談や、弱点をさらけ出すところからコミュニケーションを始めると、多くの方に共感いただけるケースがあります。
                           
                          求職者が自社にどれぐらい興味を持っているのかを把握してどのように接するのかも大事です。

                          あまり興味がない人に対して、自社の内輪の濃い話をしても、なかなか理解してくれないでしょう。

                          興味を持ってくれている方に、同様の話をすると動機形成につながることはしばしばあります。

                           

                          言葉でブランディングをする

                           

                           

                          私はこれまで、会社の価値観を言語化することを専門的にやっていました。

                          採用ブランディングにおいて、人や環境を含め、自社では何を大事にしているのかを言語化をすることが、かなり重要性があると感じています。
                           
                          たとえば、フリマアプリを展開されているメルカリさんは、『Go Bold(大胆にやろう)』という言葉をミッションのひとつに掲げています。

                          そして、この言葉を軸として、自社の採用ブランディングを推進していらっしゃいます。
                           
                          社員の方がイベントなどで『Go Bold』と書いているTシャツを着ていらっしゃいますし、オウンドメディアなどを通じても『Go Bold』と伝え続けています。

                          そうすることで社外の多くの方に対して、「メルカリ」という社名とセットで『Go Bold』という言葉が浸透している印象を受けます。

                          これは、秀逸な事例です。自社が大切にしていることを、ただ言語化するだけではなく、社外とのコミュニケーションの中にきちんと実装されている。そして、非常に良い採用結果を出されている。希有な会社様だと思います。
                           

                          まとめ

                           

                          リファラル採用や、ダイレクトリクルーティングなどの新しい採用手法が増え、採用担当者はその手法や、候補者の見極め方など、対応すべきことはたくさんあるかと思います。

                          しかし、この「採用ブランディング」ができていないと、母集団形成のフェーズで、会社で採用をしたい候補者を集めることが困難になります。
                           
                          一般的に知名度が高い大手企業や、提供しているサービスが人気のある企業でしたら、採用ブランディングに力を入れなくとも、母集団形成がうまくいくかもしれません。

                          しかし、中小企業や知名度が低い会社であれば、採用ブランディングに力を入れないと、採用どころか、母集団を形成することができません。
                           
                          欲しい人材を採用するためにも、採用ブランディングは欠かせないものなので、ぜひご参考にしていただけると幸いです。

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                          採用データの分析
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                            商品開発×マーケティング×広報宣伝×営業=採用

                             

                            採用活動ではいろいろなデータが集められるのですが、

                            ほとんどの企業ではそれを有意義に使えていないというのが現実です。

                             

                            なぜなら、採用コミット数に対して達成しているのか、いないのかという2択だからです。

                            採用活動が終わると「時期がわるかった」「大手の出稿が多くて埋もれてしまった」

                            「オプションをつけておけばよかった」など、データ分析をすることは外的要因だけです。

                             

                            しかし、採用活動全体を通して考える時に外的要因だけでいいのでしょうか。

                            内的要因もしっかりと分析をすることができるのであれば、最善策を考えることができますね。

                             

                            つまり、データをうまく活用できれば、自社の課題や、業務に役立つ知見を導き出すことができ、

                            採用活動の中で収集したデータをもとに振り返りや改善を行うことができます。
                            実際に「どんなデータをとればよいのか」「どこから手をつけたらよいのか」お悩みの方もいるのではないでしょうか。
                            そこで今回は、採用活動でどのようなデータを収集でき、どのように有効利用できるのかご紹介します。

                             

                             

                            採用活動はデータの宝庫

                             

                            最初にいろいろなデータを一元化することからはじめてください。

                            いろいろなデータがたくさんあるのでわかりづらいのですが、Excelをうまく活用しておくことが必要です。

                            データを集計する事を忘れていると問題点を発見することができないのと、

                            採用活動の無限ループに入ってしまうということになります。

                            私が実際に使っている分析項目は次の通りです。

                             

                            【応募経路、応募率など】

                            総応募者数(新卒なのか、中途なのか、職種はなにか)

                            求人広告別の応募者数(WEBなのか、紙なのか)

                            各エージェント別の紹介者数(ターゲット層に合わせてエージェントを選出)

                            各学校からの紹介者数(新卒、既卒など20代が中心)

                            社員紹介数

                            自社HP採用ページエントリー数とアナリティクス(WEB担当との連携で数値化する)

                            説明会参加者数/全体・各回(新卒がメイン)

                            説明会アンケート提出数(新卒がメイン)

                            説明会アンケートの内容/満足度・理解度など


                            【採用プロセス】

                            属性別の書類選考合否数(性別、年代、最終学歴、企業規模、転職回数など)

                            属性別の筆記試験合否別数

                            属性別の一次面接合否別数

                            属性別の最終面接合否別数(面接回数は各企業による)

                            属性別の選考辞退数と理由(他社決の場合については、理由を聞ける範囲でヒアリング)

                            内定通知を出した数

                            内定受諾数

                            内定辞退者数

                            内定前研修参加者数(新卒)

                            入社式出席者数(新卒)

                            面接官ごとの面接回数と合否

                            どの面接官を経由すると内定承諾につながりやすいか(面接官ごとに選考別に数値化する)

                             
                            【コスト】

                            各求人広告やエージェントに支払った金額

                            ひとりあたりの採用単価

                            採用イベントで使用した金額

                             
                            【時間】

                            採用活動に関わった社員の時間

                            応募から内定までの所要日数

                             

                            採用担当者だけ知っているデータや感覚で身についているものを数値化することによってより見える化になります。

                            採用は各部門が連携をしながら行っていくため、部門間で情報の共有ができていると便利です。

                            求人広告の管理画面で収集できるものや担当者が把握できているもの、手元で保管しているデータなどを眠らせてはいませんか。 
                            まずは、現時点で自社でどのようなデータがとれるのか、把握することからはじめましょう。
                             

                             

                            収集したデータをどうやって分析する

                             

                            1.目的を明確にする

                             

                            採用活動で収集できたデータを有効活用するには、まず何のために活用するのか、目的を明確にしましょう。
                            目的もなくデータを眺めても、何も生まれません。
                             
                            「現状の採用活動で上手く行っていない点」「採用はできたが求める人材要件と少し相違がある」

                            「採用にコストがかかりすぎている」など問題点を洗いだして、その問題解決に向けてデータを紐解いていきましょう。
                             

                            2.ひとり当たりの採用費を削減したい際には?

                             

                            たとえば、「新卒の1人当たりの採用費」に関してデータを紐解いていきます。
                            「新卒の1人当たりの採用費」は、採用や内定者研修などでかかった費用を計算して採用した人数で割るとわかります。
                            仮に今年度の新卒の1人当たりの採用費が50万円となり、来年度は1人当たりの採用費を減らしたいと考えたとします。
                             
                            そこでまずは、応募経路を見ていきます。
                            各求人広告やエージェントに支払った金額と採用できた人数を計算して費用対効果を検証します。
                            その中で費用対効果が良くなかったものが、「求人広告A」だとしたら、

                            来年度は「求人広告A」を使用せずに他の媒体に変更するのか、媒体数を減らすのかなどを検討していきましょう。
                             
                            また、会社説明会や採用イベントでの費用対効果も検証しましょう。
                            お金をかけて会社説明会を行ったとしても、

                            参加率や理解度・満足度が低ければコストパフォーマンスがいいとは言えませんし、

                            採用イベントに関しても母集団形成はできても、そこから採用につながらなければ、意味がありません。
                             
                            採用費について検証が終わったら、来年度の新卒1人当たりの採用費を設定して、

                            来年度に求人広告やエージェントなどにあてる予算を設定していきます。
                             
                            予算が決まったら採用計画を立てましょう。
                            その際にも、「求める人物像と母集団が乖離していないか」

                            「誰が面接をすると内定承諾に至りやすいのか(見極め・惹きつけがしっかりとできているのか)」

                            「歩留まりの悪かった選考箇所はないか」などを分析して、考慮したうえで計画をたてていきましょう。
                             
                            データを用いて振り返ることで、自社の採用状況を明確にすることができ、

                            さらに何が良くて何が悪かったかも可視化して把握することができるようになります。

                             

                             

                            3.分析結果をPDCAサイクルと組み合わせる

                             

                            分析結果とPDCAサイクルを組み合わせて採用活動の改善をしていきます。
                            たとえばPlan(計画)では、

                            「新卒1人当たりの予算を減らして自社が求める人材を採用する」という目標を軸にした来年度の採用計画を立てたとします。
                            「1人当たりの予算を減らして自社が求める人材を採用する」を目標としてPDCAサイクルをまわしていきます。
                             
                            Do(実行)はここでは、新卒の採用活動になり、Check(評価)はDo(実行)の内容を評価します。
                            採用に対する費用対効果はどうか、またイベントで急な費用が発生する、

                            追加オプションのDMを購入することになっていないかなどをチェックしていきます。
                             
                            Act(改善)では行ってきた新卒の採用活動の見直しを行います。
                            1シーズンの新卒採用活動を行った後、

                            収集したデータをもとに新卒1人当たりの採用費を算出して、Plan(計画)の通りできたか、検証をします。
                             
                            「新卒1人当たりの採用費は減らせたが、応募者数が激減して求める人材要件に満たない人を採用しなければならなかった」などの新しい問題が起きた場合は、何が原因なのか検証をして、また次の年の採用計画や採用の予算を決めてPDCAをまわして、採用活動の改善を行っていきます。

                             

                             

                            さいごにまとめると

                             

                            1:採用で収集できるデータは多くの種類があり、自社でどのようなデータがとれるのか把握する

                            2:データを分析する時には、課題を洗い出し目的を明確にする

                            3:分析結果を次の採用計画や予算を決める時に活用する

                            4:採用計画を実行する時にはPDCAサイクルをまわして採用活動の改善を図る

                             

                            採用活動で得たデータを分析することで、「今まで長年行ってきたことが実は費用対効果が悪かった」など、

                            新たな気づきを与えてくれ、意思決定に関わるバイアスを排除してくれることにもつながります。
                             
                            さらに入社後に「誰がパフォーマンスを出しているのか」「誰が早期離職をしてしまったのか。その理由は何か」など、

                            採用した後のデータを取り続けていくことにより、採用に活かすこともできます。
                             
                            また、採用管理システムを活用すれば、データの収集・分析を、手間をかけずに簡単に行えるため、

                            より経営に近い業務に時間をかけることができ、

                            「戦略的人事」として企業の根幹である「ヒト」の部分に貢献していくことができます。

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                            内定辞退を防げ
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                              労働者人口の減少に加え、現在は売り手市場ということもあり、

                              優秀な人材の取り合いともいえる状況になってきているように感じます。

                              その中で、特に新卒採用において、「内定者から辞退の連絡がきた・・・」ということが時折発生します。
                               
                              辞退理由はさまざまではありますが、多大な時間と工数をかけ、

                              厳選して学生を採用したのに辞退となると人事の方のショックも大きいものです。

                              そうならないためにも、採用担当者は内定辞退の防止に力を入れています。
                              そして今回は学生が内定辞退をする理由と企業が実践している内定辞退防止施策をご紹介いたします。

                               

                               

                              学生が抱える内定ブルー

                               

                              内定を辞退する学生には2つのパターンが考えられます。
                               
                              1つ目は選考時に企業に対して不信感を抱くパターンです。

                              例えば、「求人票に記載している内容と選考方法が異なっている」

                              「実際の条件提示の内容と求人票が違っている」などが挙げられます。

                               

                              また、面接時間が極端に短かったにも関わらず内定が出たりすると

                              「自分ではなく誰でもいいのではないか」と不安になることもあります。

                              さらに、面接官や採用担当者は学生からみれば応募先の企業で働くことになる社員の代表であるにも関わらず、

                              その面接官や採用担当者の態度や印象が悪いと「この人たちと一緒に働きたくない」と思われてしまうことでしょう。
                               
                              2つ目のパターンは、内定期間が長いために生まれる疑問や不安です。

                              近年の学生は人間関係に強い不安を抱く傾向があるため

                              「社員や同期と上手くやっていけるだろうか」と思ってしまうことがあります。

                              また、理系の学生に多いのが「今の知識や技術で会社の役に立てるのだろうか」という不安です。
                              企業で働く自分が活躍できるイメージに疑問や不安を持ち

                              「もっと自分に合う企業があるのではないか」と他社選考を受けて内定を辞退するパターンもあります。

                              昔から良く「内定ブルー」という言葉を耳にします。

                               

                              内定ブルーとは、内定後時間が経つにつれて「本当にこの会社でいいのか・・・」

                              と不安や葛藤が生まれ悩んでしまう状況のことを指します。

                               

                              内定ブルーには明確な理由もなく、ただ漠然と悩んでいるといったケースも多いので、

                              企業側は定期的に内定者とコミュニケーションをとって内定ブルーの解消に努めています。

                               

                               
                              内定辞退は無くならないが、寄り添うことで伴走をする

                               

                              例えば100人採用して、30人の辞退であれば普通です。

                              50人の辞退であればちょっとおかしいので、採用方法や採用人物の見直しをしてください。

                               

                              これを10人に減らすことができるのであれば、リスクヘッジはできる。

                              鮭の遡上のように戻ってくることもあります。

                               

                              キーワードは「おもてなし」「学生の立場で考える」この2つです。

                              では詳細について見ていくことにしましょう。

                               

                              1.選考の過程で徐々に惹き付けを行っていき、理解度と志望度を高める

                               

                              これは、デートを重ねてお互いの気持ちが高まった上で告白することと似ていますが、

                              選考を突破するごとに自社への志望度が高まるように対応していきましょう。

                              例えば、選考途中で社員に会わせて働くイメージをつけてもらったり、

                              何気なくランチに誘ってみたり、説明会では配布しなかったパンフレットやノベルティがあればそれを渡したりなど、

                              最終選考が近づくにつれて、徐々に学生の気持ちが盛り上がるような特別感を演出できると良いかと思います。

                               

                              2.印象に残る内定出しを行う

                               

                              電話や書類送付のみの味気ない通知ではなく、

                              例えば、何気なく自社に来てもらいサプライズの内定出しの演出を行ったり、

                              社長自らが熱い想いとともに内定を出したり、大勢の社員の歓迎ムードとともに内定を出したりと、

                              「自分は歓迎され、必要とされている」と感じてもらえるような内定出しを心がけましょう。

                              強烈な惹き付けになります。

                               

                              3.社員に会わせる

                               

                              優秀な社員に会ってもらい、惹き付けを行うことも良くある方法です。

                              誰をアサインするかが重要で、同じ大学、職種、行ってきた部活、志など、

                              学生とどの社員を引き合わせるかは人事の腕の見せ所です。

                               

                              4.内定承諾後も定期的に会う

                               

                              恋愛と同じで会わない時間が多くなると、気持ちが薄れていったり、不安や不満が募ってきたりするものです。

                              そのため、懇親会の開催や、研修・課題などを定期的に行っていきましょう。

                              また、内定者同士を会わせることで同期の絆も生まれてくるので、

                              つらいことや悩みがあっても踏みとどまれるきっかけになります。

                               

                               

                              内定辞退を防ぐには、学生に自分の働くイメージをもってもらったり、

                              同期との関係構築を強化させたりなど、学生と密接にコミュニケーションをとり、

                              内定者の不安を払拭することが求められます。
                               
                              そのためにSNSツールや定期的な懇親会、e-ラーニングなど、

                              中には費用がかかるものもありますが、これらを活用することも一つの方法かと存じます。

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                              成功する採用ブランディング
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                                近年、採用手法、採用支援サービスが多様化しており、

                                リファラルリクルーティングやソーシャルリクルーティング、ダイレクトソーシングなど、

                                新しいトレンドが出てきているように感じます。
                                 
                                しかし、これらの手法を活用しようと思ってもなかなか上手くいかない・・・。そんなお声を良く耳にします。
                                 これらの採用において「採用ブランディングに力をいれているか」がひとつポイントになるのではと思っています。 
                                そこで今回は、採用ブランディングに関して紹介します。

                                 

                                採用ブランディングとは?

                                採用ブランディングは「この企業で働いてみたい」という自社のファンを増やすマーケティング手法のことです。

                                具体的にどのようなことを行うのかというと、採用活動そのものです。
                                現在行っている採用活動を少し見直すだけで、採用ブランディングを実践することができます。

                                 

                                採用ブランディングの必要性

                                 

                                採用ブランディングの向上によるメリットは簡単に以下が挙げられます。

                                応募者の増加

                                ミスマッチの解消

                                コストの削減

                                 

                                就職活動を始め、自分の希望条件に当てはまる企業が複数あった場合、

                                何をもとに応募の優先順位をつけますでしょうか。

                                企業イメージも重要な要素となるのではないでしょうか。

                                企業を調べる際、新卒はもちろん、同業他社などからの転職者以外は

                                基本的に一般消費者と同じような情報量しか収集できないのではないかと思います。
                                 
                                そのため、BtoB向き、ニッチ層向きなど、

                                業種や製品・サービスの内容によっては一般に広く知られていないため、

                                応募がそもそも集まらないという課題を良く耳にします。
                                 
                                また、一方で、知名度があり企業イメージが良くても、

                                採用活動が思うようにいかないケースもあります。

                                たとえば、テレビやネットでの情報が起因し、イメージと実際のギャップが起こり、

                                その結果、応募者と採用ニーズとのミスマッチが発生し、内定辞退や離職につながるといったケースです。
                                 
                                これらの問題を解消するために、採用ブランディングの向上が役立てます。

                                採用ブランディングを行うことで、企業のことをある程度理解してくれた上で応募をしてくれるため、

                                採用ニーズに合った母集団形成ができ、ミスマッチの解消につながります。
                                 
                                さらに、前述にあったように、採用ブランディングとは「この企業で働きたい」というファンを増やすことです。

                                このようなファンを入社させることで、定着率の向上にも貢献できます。

                                また、求人倍率が年々上昇し続ける昨今、

                                単純に既存の求人広告などで昨年同等の予算を投下しても満足のいく母集団形成ができない現状があります。
                                 
                                そんな中でしっかりとした採用ブランディングが行えれば、

                                「あの企業の取り組みが話題となっているらしい。」

                                「説明会、選考がおもしろかった!」などという口コミが広がり、自然に母集団が増えるようになります。

                                つまり、広告にお金を掛けなくても人が集まる仕組みを作れることにもつながります。

                                 

                                 

                                採用ブランディングを成功させる5つのステップ

                                 

                                ブランディングといっても、あちらこちらで「当社はこのような企業です」と売り込む必要はありません。
                                採用計画をしっかり立てることができれば、自然と採用ブランディングができあがります。

                                 

                                その1 採用ニーズを明確化する

                                 

                                はじめに、採用活動において重要である、自社の採用ニーズを明確化します。
                                募集要項に必要な内容については、すぐに書き出せるかと思いますが、

                                下記の2項目についても明確化し、すぐに書き出せるかがポイントです。

                                 

                                ヒューマンスキル

                                自社の社風に合う人物像

                                 

                                ヒューマンスキルや社風に合う人物像を明確化すると、

                                ポテンシャル採用の時やスキル要件が同等の人物が複数応募してきた時の絞り込みとミスマッチ防止に役に立ちます。 
                                特に新卒採用の時に、ヒューマンスキルや社風を明確化せずに募集をかけると母集団が大きくなりすぎて、

                                明らかにタイプの違う人も含まれてしまい、ミスマッチがおこりやすくなります。
                                ヒューマンスキルや社風を書き出すのは難しいかも知れませんが、

                                選考とは関係のないようなことでも、思いつくままに書き出してみましょう。
                                 
                                例えばヒューマンスキルであれば「飲み会や合宿の仕切り役」「聞き上手といわれる」といった具合に、

                                読んだ人が自分に当てはまるかどうかチェックできるような形式で求人票に掲載すると、

                                採用担当が絞り込みをしなくても採用ニーズに合った母集団形成ができます。
                                 
                                また、社風に合う人物像の場合は、「勤務時間内にサッカーや野球の日本代表を応援できる」でも

                                「全国の祭りに参加している部長がいる」でも良いので社風がどんなものか明確化して、

                                他社との差別化を図ることがポイントです。

                                 

                                また、中途入社の従業員など他社を経験している人に聞いてみると、

                                意外な事が独自の社風だと言われ、新たな気付きを得ることにつながるかもしれません。
                                 

                                 

                                その2 採用キーワードの設定

                                 

                                採用ニーズを明確化したら、特に重要視したいことを“採用キーワード”として設定します。


                                たとえば「企業理念に共感できる人」を重要視する場合、

                                このままキーワードにするのではなく、企業理念のどの「言葉」に共感できる人であるか、まで落とし込みます。

                                その言葉が「情熱」であれば、「情熱」のまま設定しても良いですし、

                                より明確に「情熱を持っている人」や、「情熱を持って仕事に取り組みたい人」と設定しても構いません。
                                 
                                選考方法を決める際にも採用キーワードを念頭に置いて選考方法を決め、

                                採用ニーズとかけ離れた選考にならないように心がけましょう。

                                 

                                さらに、募集要項や求人広告、説明会、採用選考会などに採用キーワードを多用して、

                                たとえば「情熱=自社」と思い出してもらえるようにします。

                                特に新卒採用は100社以上の求人を見てエントリーをしてもらいます。

                                少しでも記憶に残るような工夫が必要です。

                                 

                                 

                                その3 採用ホームページの充実

                                 

                                採用ブランディングを行う際に重要になるのが、自社の採用ホームページです。
                                自社の採用ページが、募集要項のみといったようなページになっていませんか?


                                採用専用のホームページは新卒・中途問わず自由に情報を発信することができます。
                                仕事のやりがいや、自社の魅力を存分に伝える内容にしましょう。

                                 
                                また、自社の採用ホームページの更新をコストかけずに手軽に行えるかが重要です。

                                採用キーワードを多用した採用ブランディングはもちろん、

                                説明会の日程告知、自社の情報発信などを採用管理システムや

                                CMS(コンテンツ・マネジメント・システム)などのツールを活用して、

                                コストだけでなく採用担当者の工数軽減もできるようにしましょう。
                                 
                                さらに、採用ページに企業のブランドカラーを使用することで、

                                ホームページ自体にも一貫性を持たせることができ、コーポレートブランディングにもつながります。

                                昨今では、SNSを利用した就職活動が盛んで、上手く活用すれば大きくブランディングに貢献できます。
                                ただ、SNSを使いこなせていなかったり、途中で情報を更新できなくなったりすると、

                                せっかくファンとなってくれた応募者が離れる可能性があり、SNSの運用は労力とやり続ける覚悟が必要です。
                                SNSを活用できない際は、ホームページをスマホ対応にするなど、利用者のニーズに沿って内容を充実させるようにしましょう。

                                 

                                 

                                その4 ファンを固定化する企業説明会

                                 

                                特に新卒採用では、採用ブランディングでカギになるのが企業説明会です。
                                パンフレットを順に説明するだけでは、誰も「ここで働きたい」と思うファンにはなりません。


                                実際の仕事についてのイメージは、製品を見せながら他社との違いやどのように製造しているのかを説明し、

                                新しいサービスを実現させるにはどんな苦労があったのかを、熱意を持って説明することで生まれます。

                                1番はVTRでも良いので当事者に説明してもらうことですが、難しい場合は採用担当の熱意でカバーして伝えましょう。
                                 
                                また、今回なぜ採用活動を行っているのか、どんな人に入社してもらいたいのかを、

                                社長や人事部長に話してもらうのも、ファンを増やすには効果的です。


                                応募者の心を動かすのは、実際に企業を訪問して従業員から仕事の話しを聞き、製品やサービスを知ってもらうことです。
                                形式に拘らず自社の魅力が伝わるような説明会を企画することがポイントです。

                                 
                                説明会が魅力的なもので話題となれば、口コミなどで新たな応募にもつながることでしょう。

                                 

                                 

                                その5 従業員にブランディングを共有してもらう

                                 

                                採用活動の中では応募者に自社に来てもらうことがあります。
                                その時にすれ違った従業員が挨拶をしなかったり、就業時間なのに大声で談笑をしていたりしたら、

                                今まで行っていた採用ブランディングは水の泡です。
                                 
                                企業のトップはもちろん従業員全員に、企業イメージや採用ブランディングがどのようなものかを知ってもらう必要があります。

                                社内放送や一斉メールでは従業員全員に伝わらず、記憶に残りにくくなるため、

                                時間はかかりますが研修を行うのが良いでしょう。

                                座学やe−ラーニングでも良いですが、1番記憶に残るのはディスカッション形式やグループワークです。
                                 
                                ディスカッション形式やグループワークで

                                従業員に「どんな企業に入りたいか」や「どんな人が自社にはふさわしいか」を考えてもらう研修を行い、

                                採用ブランディングだけでなく採用活動自体を知ってもらっても良いでしょう。

                                 

                                従業員数が多く座学やe−ラーニングでしか行えない場合は、確認テストを行い、記憶に残るように心がけましょう。

                                必要であれば、採用担当者だけでなく総務や広報を巻き込んで研修を行っても良いかもしれません。

                                 

                                最後に、現在の採用活動を少し見直すだけで、現在抱えている採用関係の問題が解決できるかもしれません。
                                従業員に採用ブランディングを共有してもらうことは大変かもしれませんが、

                                従業員が統一した意識を持つことは企業の成長と活性化につながります。
                                 まずはできることから取り入れるなど、何かしら参考となれば幸いです。

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                                ペルソナ設定の重要性
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                                  ペルソナ設定をしていない!?

                                   

                                  エージェントをしている時から、採用しやすい企業と採用しにくい企業の差は何かと考えていました。

                                  人事の採用担当、採用責任者、経営者が全く違うことをいう企業が9割あるということ。

                                  なぜ、こういうことがおこるのかというと、見ている景色が全く違うということ。

                                   

                                  経営者は数年先を見据えて採用をしていることが多いのですが、

                                  採用責任者は現場からのニーズに答えないと離職率が上がり、

                                  自分の評価を落としてしまうという不安と戦っています。

                                   

                                  採用担当者は求人票を埋めることに対して必死になり、

                                  いろいろなエージェント、広告媒体へ無差別に連絡をして、

                                  採用活動を早期に終わらせるためにはどうしたらいいのかを考えています。

                                   

                                  私はエージェントとして仕事をしていた時も、人事で仕事をしている時も同じように、

                                  きちんとした採用計画を基に採用活動をするようにしている。

                                  ターゲットをしっかり決めて、採用するためには知恵を絞るようにしています。

                                  じぶんの教科書があるけれど、時代、企業ブランドの有無、発信などによって、

                                  いろいろな方法を常に考えるようにしています。

                                   

                                  なぜ、階層別に見ている風景が違うのかというと、

                                  他責にしているのか、自責にしているのかということで採用担当の動き方が大きく変わります。

                                  7つのポイントに合わせて、順をおってお話していきます。

                                   

                                   

                                  その1 経営戦略に合わせた採用計画を考える

                                   

                                  通常、採用計画は経営計画と連動し、中期(3年〜5年)において、どんな人材が必要かを把握して人事計画を構築します。

                                  経営計画と採用計画を連動させずに採用活動を行っていくと、

                                  社内で周知できていないプロジェクトが水面下で進み、

                                  そのプロジェクト要員として社内の人材が引き抜かれるケースなどにより、

                                  人員計画や採用計画に狂いが生じることもあります。
                                   
                                  また、採用業務は「いかに予算を確保できるか」も重要です。

                                  そのために中長期的に経営計画を把握し、採用計画と連動させることで、

                                  経営陣に「なぜ予算が必要なのか」という質問に正確に回答し、説得することが求められます。
                                   
                                  ここでは、経営計画と採用計画を連動させることで、

                                  どのように求める人物像設計につなげていくか、3つの考え方を紹介します。

                                   

                                  1.経営計画と採用目的を明確にして人員計画と採用計画を立てる

                                   

                                  経営計画に基づき、なぜ新規で採用するのかを明確にして言語化します。
                                  ここを明確にすることで、「事業内容や企業ビジョンに共感してくれる人」を設定することができます。

                                   

                                  大前提としてあるのが、会社とともに成長をしてくれる人を採用することが求められます。

                                  即戦力として同じような経験を持っている人を採用したいという形になりがちですが、

                                  未経験者であっても、スキル不足と感じたとしてもそういう人材は後々大きな戦力になります。

                                   

                                  なぜなら、即戦力で採用をした場合というのは期待値が大きい分、戦力値評価がしづらい傾向があります。

                                  より優秀な社員を採用してしまうとパワーバランスが崩れ、足の引っ張り合いをしてしまうことになるでしょう。

                                  そうすると成長する機会をのがしてしまうことになる確率が高くなっていくでしょう。

                                   

                                  成長したいというモチベーションを高めるためにも、

                                  即戦力よりも未経験者やスキル不足と感じるぐらいの人材採用をするほうが後々会社の発展につながっていきます。

                                   

                                  2.社員の働き方を明確にする

                                   

                                  職場環境やどのようなスケジュールで働いているのか、

                                  働く上で何を大切にしているのかなど、職場環境を言語化します。

                                  この作業により、「企業風土や雰囲気に合う人」を設定できます。

                                   

                                  意外にもこのことをやらない企業が多いんです。

                                  現場によって残業時間や業務量、業務内容は違うもの。

                                  ここをしっかりと説明できるかどうか、どのように伝えるのかなど、

                                  詳細を打ち合わせしておくことが必要になります。

                                   

                                  3.将来の事業計画と働き方の変化を予測する

                                   

                                  たとえば、5年後の新規事業立ち上げる計画があり、新規事業をマネジメントできる人材が欲しい場合、

                                  5年後にマネジメント職につけるような年齢や経験を設定して、「スキル要件、性格や適性を細かく言語化」していきます。

                                   

                                  見通しを立てての採用ということになると、長期的に活躍できる人物であり、

                                  事業内容、ビジョンに共感してくれる人を採用することで、事業に加速がつくことになります。

                                  即戦力を採用することでは共感してもらえる部分が少なくすぐに離職することにもつながりますので、

                                  ビジョンにあわせて採用をすることが重要です。

                                   
                                  ここまでの1〜3をまとめることで求める人材像を明確化することにつながります。

                                   

                                   

                                  その2 ヒアリングした内容を整理する時の基準

                                   

                                  求める人物像を設計するには、オーダーをもらった部署へのヒアリングが重要になります。

                                  実際には該当部署の仕事内容を経験していないと難しい部分もあり、何を聞けば良いのかわからないこともあります。

                                  そこで以下の3つの要件を基準にしてヒアリングを行うようにしましょう。

                                   

                                  MUST(必要条件)

                                  WANT(十分要件)

                                  NEGATIVE(不要要件)

                                   

                                  オーダーする側は、高い理想を語りやすくなるものです。

                                  MUSTとWANTは慎重に分類し、まずはMUSTとNEGATIVEを中心にして求める人材像を作ります。

                                  そこにWANTの要件は実務経験や研修で補うことを前提にし、

                                  「WANT要件の素養があるか」という項目を追加して求める人材像を完成させます。

                                  また、そもそも本当にWANT要件が必要なのか議論しても良いかもしれません。

                                   

                                  この分類ができていないとぼんやりとした人物像になってしまい、

                                  採用活動が長期化していくことにつながっていきます。

                                  採用担当者の悪い点としては、この点がきちんとヒアリングができていないことが多く、

                                  求人票の枠を埋めればいいんだろうという感覚でやっていることが間違いの元になります。

                                   

                                  理由は簡単です。

                                  人事の仕事を自分が責任をもってやるという意識がないからです。

                                  人事は人材の墓場ともいわれている所以ですが、

                                  指示待ち族であったり、各部署でお払い箱になった人が責任者をやっているからです。

                                  そういう人が責任者である企業の採用は成功しないといい切っても過言ではありません。

                                  定年まで無事完走を目指す人が責任者をしているのであれば、すぐに交代をさせてください。

                                   

                                  その3 キャラクターの設定をする

                                   

                                  ペルソナは本来、商品・サービスの対象となるユーザーを実在する人物のように

                                  詳細に設定をするマーケティング手法で、これを採用に応用します。

                                   

                                  小説や漫画の登場人物を設定するような感覚で、

                                  たとえとして、人事課長の補佐ができるような人を採用するとしたらどんな人物が良いか、

                                  現状の状況や課題を踏まえて考えていきます。

                                   

                                  「課長は関西出身だから関西出身者だと相性が良さそうだ。

                                  ゆくゆくは幹部候補に成長して欲しいから経営感覚を持っている経営学部出身者が良い。」

                                   

                                  「人事にそれほど詳しい必要はないが人事に関心があって、

                                  課長の補佐をするには資料作成が上手い人が良いだろう。」

                                   

                                  「人事部は面倒見が良い人でないと務まらないため、

                                  何人か兄弟のいる長男や部活で部長やキャプテンをしていた人、

                                  またはボランティア活動で人の面倒を見た経験がある人が適性がある傾向がある。」

                                   

                                  このように、思いつくまま人物像を作り上げていき、

                                  最終的に要件をまとめ1人のキャラクター(ペルソナ)を作り上げます。
                                   

                                  よくあるのが、この候補者、あの人に似ているよねという感覚的なことで伝えるのではなく、

                                  こういう人がほしいということをきちんと明確にする必要があります。

                                   

                                   

                                  その4 社内の優秀な社員を徹底リサーチ

                                   

                                  社内のハイパフォーマーの行動特性をリサーチ・分析し、

                                  類型化して求める人材像を作り上げる方法です。
                                  以下では、行動特性のリサーチ項目の例を紹介します。

                                  私の経験からつくっていますので参考になればいいのですが。

                                   

                                  1.対人スキル

                                  他社との豊かな関係性を築くことができる親和力

                                  目標に向けて協力的に仕事を進めることができる

                                  状況を読み組織を動かすことができる統率力

                                   

                                  2.マインド

                                  どのような場面でも気持ちの揺れを制御できる

                                  前向きな考え方やモチベーションを維持できる

                                  主体的に動き、仕事を完遂させるための行動を習慣づけている

                                   

                                  3.課題解決能力

                                  課題を見つけ必要な情報分析を行うことができる

                                  課題解決のために適切な計画を立てることができる

                                  計画が変更になっても自ら行動を起こして調整をし、業務を遂行できる

                                   

                                  その5 企業風土や働き方に合う人物像を作成する

                                   

                                  スキルや経験が理想的な応募者が現れても、

                                  企業風土や働き方が合わないと入社後に「こんなはずではなかった」と離職につながる可能性もあります。
                                   
                                  たとえば、起業家精神を持つ人が集まる企業に

                                  ワークライフバランスを重視する人が入社すると、当然ミスマッチが起こります。

                                  スキルや経験だけでなく性格や仕事に対する考え方についても、求める人物像に加えましょう。
                                   
                                  非金銭報酬型というのはマズローの欲求5段階のうちの3つの高次欲求、

                                  「社会的欲求(社会に受け入れられること)」、

                                  「承認欲求(求められること)」、

                                  「自己実現欲求(自分の欲求が満たされること)」のことであり、

                                  これらの欲求を自社でどのように果たされるかまとめ、求める人物像に加えます。

                                   

                                  企業:企業規模、業界地位、業績、経営ビジョン、経営者の人柄など

                                  人間関係:職場の雰囲気、仲間との関係やコミュニケーションなど

                                  仕事:仕事のやりがい、クライアントとの関係性など

                                  処遇:福利厚生、評価方法など

                                  スキル:研修体制、知識の習得、難しい案件へチャレンジできる制度など

                                  ライフ:プライベート時間の充実、ワークライフバランスなど

                                   

                                  自社の制度や人間関係を各項目に書き込んでいくと、自社に合う人物像ができあがります。

                                  この作業を行うことで、優秀な人材ではなく自社にマッチした優秀な人材を採用できるようになります。

                                   

                                   

                                  その6 人材要件フレーム

                                   

                                  人材要件フレームとは、培った専門性や経験等のスキル、地頭や価値観等のマインド、

                                  性別や国籍等の属性で求める人物像を作成する手法です。

                                  グローバル化がすすんでおり、留学生を採用する企業であったり、

                                  中途採用で外国人の採用が当たり前になりました。

                                   

                                  これはエージェントと協力をして採用活動をする際にも必要になります。

                                  求人票の内容にかいていない部分ですし、ここの共有をしっかりとしていないといけません。

                                  エージェントと経営層が同じ考えをしていないと、候補者を口説くことはできないんです。

                                   

                                  1.スキル

                                  専門性、保有資格、職務経験、実績、課題や難題を乗り越えた経験

                                  一般知識、業界知識、専門知識、自己啓発で得た知識

                                  業務遂行能力、判断力、企画開発力、情報分析能力、折衝力、指導統率力など

                                   

                                  2.マインド

                                  高学歴や知識ではなく、柔軟な発想や創意工夫を生み出せる地頭の良さ

                                  変化や困難に立ち向かうエネルギーや活力

                                  主体性や向上心、責任感、協調性、柔軟性、継続力等の仕事に取り組む姿勢

                                  高い目標を掲げて達成することに価値観を見出すのか、

                                  社会貢献に価値観を見出すのか等の職務志向や仕事に対する価値観

                                   

                                  3.属性

                                  性別や国籍、新卒か中途か等の物理的な条件

                                   

                                   

                                  その7 新卒採用

                                   

                                  次に新卒採用向けにはなりますが、STP法に関してご紹介します。
                                   
                                  「Sはセグメンテーション」、「Tはターゲティング」、「Pはポジショニング」の略で、

                                  STPはマーケティングの基本的な流れです。これを採用に応用をしていきます。
                                   
                                  まず、新卒採用市場を一定の基準(学科、大卒・高卒、校風、偏差値等)で分類して市場を切り分けるセグメントを行い、

                                  セグメントをした市場から狙うべき市場を抽出するターゲティングを行います。

                                  そして、ターゲットに定めた市場の中でさらにどのポジションを狙うかを決めます。
                                   
                                  このSTP法を活用している企業が福岡県福岡市にある自動車販売会社です。

                                  地元の高専、専門学校に対してインターンシップの受け入れや授業への協力を行い、定期的に学生を受け入れています。
                                   
                                  このように、ターゲットを詳細にすることで、条件に当てはまる学校と提携するなど明確な打ち手ができるため、

                                  求める人材を確保することにつなげやすくなります。
                                   

                                  最後に、人材要件フレームがなかなか上手く作成できない場合は、

                                  これまで採用した社員と求める人物像との間にギャップがなかったのかを振り返り、採用活動自体を見直してみましょう。
                                   
                                  また、人材要件フレームを作成できても採用市場に求める人物像に合う人材がいなければ意味がありません。
                                  求める人物像がある程度固まってきたら、採用市場に求める人物像がいるのかリサーチしておくことも重要になります。

                                  | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                  採用で得する会社、損する会社
                                  0

                                    事業の拡大をするには人が必要

                                     

                                    careercreatorとして転職を考えている人たちと同時に、企業で採用関係の相談を受けることも多くあります。

                                    最近では労働人口の減少に伴う人材の争奪戦が起きており、職種によっては急激に年収が高騰をしています。

                                    転職サイトの広告では年収が100万円アップしましたとか、未経験からでも年収アップなど、

                                    転職をすることで年収がアップするというイメージを持たせるキャッチコピーが増えています。

                                     

                                    事業を考えるのも、生み出すのも、育てるのも、発展させるのも「人」であり、

                                    誰が行うかによって結果は大きく異なってくると思っています。

                                    そのため、「人」の採用や、能力を活かす環境創りに徹底的にこだわってきました。

                                     

                                    人材エージェントとシテの経験と人事としての経験を掛け算することで、

                                    事業を拡大するためには人が必要であることに気づき、

                                    どのようにしていくのが戦略的にターゲットにしている人材を獲得できるのかをお話します。

                                     

                                     

                                    採用ターゲットを明確にして、ターゲットを誰よりも深く理解する

                                     

                                    いろいろな職種の採用をしてきたり、人材エージェントとしてお手伝いをすることがありました。

                                    社員によるリファラル採用についても難航することが多く、専門職になればなるほど採用できない傾向があります。

                                    採用媒体、人材エージェントを活用しながら採用を考えていくがポイントになります。

                                     

                                    私は人材エージェントとして活躍をさせていただいているときから、

                                    どこにいるどんな人に、何をどうやって伝えるのかということを考えてきました。

                                    言い換えるのであれば、いかにしてターゲット層のことを理解するのかを考え、

                                    その人たちが何を考え、どう行動して、どうやって決断をするのかということを考えました。

                                     

                                    例えば、SEやプログラマーの採用をするのであれば、

                                    年収が必ずアップすることが目的なのか、スキルアップをするためにチームマネージメントをしたいのか、

                                    労働環境を変えるために転職をしたいのかなど、様々な理由で転職者がいる現状があります。

                                     

                                    年収アップをすることが目的であれば、ターゲットから外すことにしています。

                                    なぜかというとスキルマッチで年収を算出したところであっても、年収が高いところで決着をするため、

                                    膨大な時間がムダになってしまうことが多く、仕事に対するやりがいよりもお金になっているからです。

                                     

                                    ターゲットをより具体的にしていくことが必要になります。

                                    年齢は20代〜30代。受託をメインにやっているエンジニア。

                                    スキルについてはSESをメインでやっていること。

                                     

                                    そして、その方々が日々どのような事を考え、感じながら仕事をしているのか、

                                    何に不満や不安を抱え、どうしていきたいのかを想像しながら、彼らに最適なメッセージを作っていきました。

                                     

                                    私はどこまでターゲットのことを深く理解できるかが、採用の成否を左右すると考えています。

                                    また、ターゲットへの理解は、入社後の定着率や風土創りにも大きな影響を与えると考えているので、

                                    彼らのことを深く知るよう常に心がけています。

                                     

                                     

                                    エージェントの選択と集中

                                     

                                    人事をしている時、前任者がいろいろなエージェントとやり取りをしているケースが多く、

                                    そこを使いながら採用をしてほしいということが多くあります。

                                    大手企業になると100社ぐらいのエージェントとやり取りをしていたり、

                                    中小企業でも30社ぐらいのエージェントとのやり取りをしているケースがあります。

                                    それは歴代の人事担当者のつながりで取引をしている事もあります。

                                    現状をそのままツールとして利用することはちょっと考え直す必要があるからです。

                                     

                                    ターゲットとメッセージをしっかりと固めると、エージェントの方とも話がしやすくなる。

                                    エージェントは、まずは大手人材エージェントから活用していきました。

                                    どんな職種であったとしても、一番最初に登録をする会社は大手エージェントが多くなります。

                                    案件をたくさん紹介してくれる、いろいろな企業を受けることができるということで、

                                    大手のエージェントに登録をしている人がほとんどだからです。

                                     

                                    ターゲットを管理職候補ということになるとエグゼクティブクラス、ヘッドハンター、

                                    中小規模のエージェントなど専門性に特化をしているエージェントを利用することもあります。

                                    求職者がどこに集まりやすいのかということをよく考えてから、選定をするようにしました。

                                     

                                    そして、やり取りするエージェントの数は、間口を広げすぎずに「誰と何をするのか」ということに集中をして、

                                    15社に限定をして採用することにしました。

                                    なぜなら、数が多ければ多いほど、無駄なやり取りが発生しますので、

                                    限られた人数で最大限の成果を生むためには、この方式が最適だと思います。

                                     

                                     

                                    エージェントを味方につける

                                     

                                    エージェントを決めたら、最初にしっかりとすり合わせをします。

                                    まず、会社や事業のこと、今後会社をどうしていきたいかをお伝えして、

                                    今回の採用の目的と、採用したいペルソナの共有をします。

                                     

                                    また、求める人材が働いているであろう企業ごとに、

                                    その企業の人にとって魅力的である理由や、活躍できる理由などもあらかじめ用意し、エージェントにお伝えしています。

                                    そして、限られた人材エージェントとの関わりを大切にすることで、成果を生むための更なるアクションが可能になります。

                                     

                                    それが営業担当者との関係性の構築です。

                                    人材エージェントを利用した際、採用の成果を左右する要素は、次の3つです。

                                    1つ目は人材エージェントの規模や特徴をしっかりと把握すること。

                                    2つ目は営業担当者との関係をしっかりと築き上げること。

                                    3つ目は採用したい人がいる企業の特徴を把握すること。

                                     

                                    ここで、企業の特徴や規模はこちらではコントロールできないのですが、

                                    営業担当者との関係はこちらのコミュニケーション次第で良くすることができます。

                                    関係性を良くするためには、まずやることとして、営業の立場から有益なことを提供しようと考えます。

                                    営業担当は目標数値があり、そのために必死になっていますし、

                                    各会社とも事情がありますので、それをしっかりと把握することがポイントです。

                                     

                                    私もエージェントをしていた時に、あと少しで達成するという時に、

                                    いろいろなお客様に無理難題をいいながら、お願いをして回ったりしました。

                                    その経験からかもしれませんが、営業のことがわかっているからこそ、

                                    そういうことに対してしっかりと把握しておくことが必要です。

                                     

                                    上司に交渉をしたりするときにも、一方的な依頼ではなく、

                                    事前にわかっているのであれば、社内の根回しをしたりすることもありますし、

                                    自分がやっていただいた経験を活かしているのかも知れません。

                                     

                                    「そこまでするか!?」というところでもあるのですが、

                                    そこまでしないとなかなか良い人材を採用することはできません。

                                    逆に言えば、そこまですれば求めている方の採用ができるんです。

                                    あとは、やるかやらないかだけ。

                                     

                                     

                                    メリットを提供して、協力をしてもらう

                                     

                                    求めるターゲットだけではなく、紹介をしてもらうまでのプロセスをすり合わせることが重要です。

                                    エージェント側がスキルを元に人材をスクリーニングして、

                                    「条件を満たす候補者を紹介します」と言ってくるケースも多いのですが、

                                    それだと本当にマッチングする人材を見つけるのはなかなか難しいです。

                                     

                                    そこで、まずはエージェント側がどのようにスクリーニングしているかを細かく確認して、

                                    自社にフィットするようにスクリーニング方法を調整できるか確認して進めていきます。

                                    こういったプロセスのすり合わせは、法人営業の担当者だけでなく、

                                    候補者と直接やり取りするコンサルタントともするべきです。

                                     

                                    大手のエージェントの場合は、営業側と求職者側の2人またはチームで動いていることが多くあります。

                                    求職者側のコンサルタントがきちんと自社のことを伝えてもらえるかどうかわかりませんので、

                                    エージェントの説明会、インターネットを使った会議、現場の人間に面会をしてもらうようにしました。

                                     

                                    ここでも営業担当者と同様、求職者側のコンサルタントとの関係性構築がポイントになってきます。

                                    大手のエージェントになればなるほど、コンサルタントにもKPIが細かく設定をされているため、

                                    そこに協力ができるポイントがあるんです。

                                    人事として協力ができるのは、面接設定数の部分ぐらいです。

                                    そして、面談に進む人の数を増やすためにも、ペルソナをしっかりとすり合わせましょう。

                                    そうしてお互いにとってメリットがある形にしていきます。

                                     

                                    面接でも差別化!柔軟に対応する

                                     

                                    候補者との面接の際には、他社とどう差別化するのかを考えています。

                                    私はいろいろな会社の採用プロセスを見てきましたが、

                                    書類選考があって、そこから3回ほど面接があるという会社が一般的です。

                                    ですが私たちは人によってプロセスを柔軟に変えているので、早ければ1週間で内定を出すこともあります。

                                    ベンチャー企業は、提示する給与だけでは優位に立てないこともあります。

                                     

                                    企業カルチャーや事業の将来性などで他社との差別化をしながら、

                                    採用の意思決定のスピードや採用プロセスの柔軟性で内定承諾率を高くなるように心がけてみましょう。

                                     

                                    また、エージェントとのコミュニケーションも密に面接前後で取ります。

                                    求職者は面接では本音を話す確率は低く、エージェントとのコミュニケーションにヒントがあります。

                                    エージェントは求職者と面接の前後にコミュニケーションを取っていることがあり、

                                    どうしたら弊社に意思決定をしてもらえるのかどうかということをヒアリングしていきます。

                                    その情報を元に、面接で懸念点を無くしてもらえるように、面接を設計しています。

                                     

                                    面接で不採用になった場合も、何がダメだったのかはエージェントの方に率直に伝えています。

                                    人材紹介の営業をしていたときに、テンプレートのような理由で不採用という企業より、

                                    この人のこういうところがちょっと合わない、マネージメント経験が乏しいなど、

                                    不採用の理由をしっかりと伝えてくれる企業というのは、応援をしたくなるからです。

                                     

                                    原因がわからないまま、推薦をしたとしてもクロージングができないだけでなく、

                                    求職者側のコンサルタントから、推薦をしているけど面接で落ちた理由が不明瞭だと、

                                    推薦をしたくなくなってしまい、結果として悪循環を招くことになってしまいます。

                                    面接日または翌日までにはフィードバックをしながら、推薦の角度をあげてもらうようにしましょう。

                                     

                                     

                                    採用した人が活躍できるように、最後まで責任をもつ

                                     

                                    こういった採用ノウハウももちろん大事なのですが、

                                    良い採用をするためにまず重要なことは、人材の重要性を経営陣がしっかりと認識し、共有すること。

                                    「リソース不足だから採用を強化する」という短絡的な考えではなく、

                                    「同じ船に乗る仲間を集める」という姿勢で人を採用すること。

                                     

                                    そして、「採用して終わり」ではなく、育成・人材配置など、

                                    入社してくれたメンバーの能力がより開花するよう最後まで責任を持つこと。

                                     

                                    そうすることで、組織・事業をさらに拡大していき、

                                    メンバー全員が自慢したくなるような組織を作っていければと思います。

                                    | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                    離職の理由とは
                                    0

                                      離職率が高いのは会社のせい?社員のせい?

                                       

                                      これは最近多く持ちかけられる相談の1つです。

                                      とある大手企業の役員は「うちの会社の新卒定着率がよくない。なぜだかわからない。」

                                      とある中小企業の社長は「1年で150人の社員が入って、辞めてしまった」など、

                                      離職に関する相談が増えてきているのが現状です。

                                       

                                      その背景にあるのは人材の確保が難しく、売上が上がらなくなるとか、

                                      新しい仕事を受けることができないなど、いろいろな弊害が生まれている。

                                      そして長時間労働、サービス残業が当たり前になるから、人は辞めてしまう。

                                       

                                      私はcareercreatorとして一貫していい続けていることがあります。

                                      昔の考え方をすべて捨てる勇気を持ってください。

                                      愛社精神とか、辞めそうにない人を採用するといっていては、

                                      採用のレベルが下がってしまい、ターゲットにしている人が採用できないと言い続けています。

                                       

                                      20、30代前半まではものすごくいろいろなことに興味関心をいだいて、

                                      自分の専門性を探る時期でもあり、成長を実感しながら仕事を覚えていく時期でもあります。

                                      そういう人たちをしっかりと動機づけをしてモチベーションを確保するには大変です。

                                       

                                       

                                      上司の仕事のやり方を見てみましょう

                                       

                                      人が成長しない理由の1つ目は上司の仕事のやり方に問題があります。

                                      細かいことをいったら、信長上司、ゴマすり上司などいろいろありますので、

                                      本質的なところだけをここではお伝えをしましょう。

                                       

                                      それは部下を信用していないということです。

                                      ホウレンソウを細かく求めていたり、自分の価値観を押し付けたりすることで、

                                      パワハラまがいの状況を作り出しており、チームとしての機能を発揮していないことがよくあります。

                                      また、自分の手柄のように部下の手柄を横取りしているケースもあります。

                                      コミュニケーションのとり方にも問題があり、マネージメントという言葉を間違えて理解しています。

                                       

                                      上司の仕事は部下の仕事を手助けすることであり、その成長の機会を奪ってはいけないこと。

                                      上司の仕事をみて、自分の教科書を作らせるような環境を作るように心がけてください。

                                      どうしてもいいたくなること、感情的になってしまうことも人間だからあるのは当たり前ですが、

                                      そこはフォローをするとか、アフターケアをするとかをしないと人は育ちませんし、

                                      上司を信頼するということはありません。

                                       

                                       

                                      1人1人のパーソナリティーを理解していますか

                                       

                                      最近のマネージメントにかけていることは、パーソナリティーの理解と傾聴姿勢です。

                                      よくあるのが、弱いものがさらに弱いものを叩くマネージメント。

                                      例えば、会議があれば吊し上げ、上司の前に立たせて大声でお説教など、

                                      会社全体の雰囲気を悪くすることもよくあります。

                                      これではちょっとした相談もできない環境をつくっているということに気づいていません。

                                       

                                      ホウレンソウが遅れる原因としては、言い方を考えなきゃいけないとか、

                                      このタイミングでいっていいものだろうかというのがよくあります。

                                      そのため、致命傷を負った後に上司に報告をするケースがよくあります。

                                       

                                      これは自分がそういう環境をつくってしまっているということに対して反省をしてください。

                                      嫌な報告は早くしたいけど、あれだけ怒られた後に行くのもちょっと気まずい。とか

                                      部下が余計な気を使わせるようにあなたが仕向けていることです。

                                       

                                      部下のせいにする上司が99%いらっしゃいますが、それは間違いであると言い切れます。

                                      女性の上司でものすごく時間管理もうまく、生産性の高い方がいらっしゃいました。

                                      その人の行動を見ていると、ちょっとした心遣い、気遣いでこんなにもチームが変わるのかと感じました。

                                       

                                      その方は営業職で入社をされて、全国トップの営業成績を誇る方ですが、

                                      実に謙虚で素直な方で、腹を割って話せるような雰囲気作りの天才でした。

                                      午前中、午後は商談のため外出をしていたり、会議で席を離れたりしていましたが、

                                      16時から17時30分までは会議室で部下の相談や悩み事などいろいろな話を聞く時間をもっていました。

                                      それが終わると18時まで書類のチェックをして、お子様を迎えに行っていました。

                                       

                                      90分という時間の中で1日の業務報告をきいたり、人生相談にのったりするために、

                                      お菓子やお茶を持ち込んでノートだけを持っていつも部下の話を聞いていたりしていた。

                                      なぜそういうことをやるのかというと、自分からオープンにしないと話してくれないし、

                                      話しやすい雰囲気を作ることも大切ですと教えてくれた。

                                      話し足りないことやいえなかったことなどがあったら、メールでのやり取りをしていた。

                                      限られた時間だし、いろいろなことをいいたい部下がいて、いえなかったことなどについては、

                                      メールでのやりとりをしながら、チーム力をあげていった。

                                       

                                       

                                      人が退職するには理由がある

                                       

                                      経営者や人事は9割は退職する人に原因があると思いがちだ。

                                      なぜなら人のせいにしておくことで、内部を正当化することになるから。

                                      間違っているということはないんだが、採用責任を取ろうとはしていない。

                                       

                                      そこまでいい切れる理由は、叱ると怒るを勘違いしているマネージャーが多い。

                                      愛情があるとか感情的なことといわれがちであるが、信頼関係があるかどうかと言うのが問題。

                                      本気で叱るのであれば部下の行動に対して、口を挟まないまでも一挙手一投足をしっかり見ている。

                                      ちょっと違う方向に進もうとするのであれば、全力で修正をしようとする。

                                       

                                      しかし最近のマネージメント層は、部下のことをちゃんと見ているというより、

                                      監視をしていて、ミスをすると揚げ足を撮ろうと必死になっている。

                                      部下を育てるということを忘れてしまっているというのが現状。

                                      自分の価値観や先入観を押し付けるだけではないし、エゴを押し付けてもいけない。

                                       

                                      評価に対してもきちんとフィードバックできない上司が増えている。

                                      人事評価についても絶対評価の会社はほぼない状態であり、

                                      たいていの場合が相対評価になっているのが特徴である。

                                       

                                       

                                      上司の仕事とは何かを考える

                                       

                                      簡単なことなんですけど、できていないからこそ、組織から人が離脱をしていくことになる。

                                      それは、部下に対して一挙手一投足を見ているということ。

                                      コミュニケーションのとり方を工夫すること。

                                      この2つのことに注力をしていくことが必要になります。

                                       

                                      コミュニケーションのとり方についても適度に距離をとりながらやる。

                                      使えるツールをしっかり使いながら、それぞれの特徴に合わせて成長を促す。

                                      感情的に怒るのではなく、きちんとフォローをする必要がある。

                                      何事もパワハラと受け取られても仕方ない時代。

                                      それは信頼関係がなくなってしまったことが原因だったり、

                                      お互いの関係性を壊してしまうほどのことをやっているからだ。

                                       

                                      自分のルールを押し付けることとコンプライアンスを守ることでは違う。

                                      それが時代の流れであり、マネージメント層にはこれから時代に合わせたマネージメントが必要だから。

                                      先輩たちのやり方、自分のやり方、いろんなやり方があるけれど、

                                      本質的なことは人間同士だから、腹を割って話せるような関係性を早期に構築すること。

                                      そのためには俺の話を聞け!ではなく、

                                      お前の話をしっかり聞いて解決しよう!という協業スタイルに変わってくるだろう。

                                       

                                      ボクシングで例えるならば、適度な間合いを取りながらジャブをうちながら、

                                      自分の得意なパンチラインを虎視眈々と狙っていくぐらいのスタンスが必要だ。

                                      いきなりパンチの応酬の接近戦で消耗をするぐらいであれば、

                                      12ラウンドという時間をうまく使いながら、ジャッジに好印象を与え、

                                      相手を追い込んでいくようなやり方をしていかないと、パワハラで訴えられてもおかしくない。

                                       

                                      | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                      最後5分で逆転する人、しない人
                                      0

                                        最後の5分でジャッジが変わる!?

                                         

                                        就職の際の面接でよく最後に「何か質問はありませんか?」と聞かれることがよくあります。

                                        逆質問によって、どのようなことを会社は面接を受ける人に求めているのでしょうか? 

                                        この質問の意図するところははっきりとはわからないかもしれませんが、

                                        しっかりとアピールできる逆質問をすることが良い結果に結びつく場合もあるでしょう。

                                        ここでは、面接で逆質問をする際の注意点について述べていきます。
                                        自分の熱意のアピールに繋がる質問をしよう。

                                         

                                        逆質問で逆転勝利を呼び込む!?

                                        逆質問で自分の熱意を伝えられる質問は、仕事内容について詳しく問うような内容のものです。

                                        自分の配属予定になりそうな職種について、どのように仕事が進行していくのか。

                                        入社してすぐはどのような業務から始まるのか。

                                        また、その仕事に必要な資質は何か。その仕事に就くためにはどんなことを勉強すれば役に立つのか。

                                        これらの質問は仕事内容に非常に興味があるというアピールにもなります。

                                        逆質問が志望動機の後押しになるのです。

                                        あなたが本当にその会社で仕事をしたいと思うのなら、自然と思いつく質問だと思います。

                                        働きたいと思っている会社の情報を実際の社員から詳しい話を聞けるチャンスなのですから、

                                        仕事について聞いてみたいことをぜひ聞いてみましょう。
                                        あいまいな質問は避け、具体的に質問をするようにしましょう。

                                         

                                         

                                        タブーの質問はマイナス要因


                                        自分では無難な質問をしたつもりかもしれませんが、

                                        質問内容が漠然としすぎていて、面接官が困ってしまう場合があります。

                                        会社の雰囲気や、仕事のやりがいなどを等抽象的な質問内容は答えにくいですし、得られるものも多くありません。

                                        具体的な質問をすることで、イメージをはっきりさせる意味があるということを押さえておきましょう。
                                        お金や待遇に関する質問は避けないと、逆転はありません。

                                        また、福利厚生や待遇面に関する質問をすることは避けるべきだと言えるでしょう。

                                        募集要項に記載されている内容を質問してしまう場合がありますし、

                                        待遇面の質問は、その場で簡単に答えることができないデリケートな問題であることもあります。

                                        福利厚生や待遇面の逆質問は控えるようにするのが無難でしょう。

                                        逆質問はどの面接でもされる場合が多く、それが面接の可否に影響を与えることもあります。

                                        印象に残る質問をすることでプラスになるような逆質問になるといいですね。

                                        | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                        人材紹介会社を味方につける
                                        0

                                          今回は採用活動の中でエージェント(人材紹介)を利用されている方が対象のお話。
                                          エージェントに候補者の推薦をお願いしているが、なかなか良い人材の紹介がない、

                                          紹介があっても数が少ない、などといった課題は多くの会社であると思います。

                                          もちろん、それにはいろいろな理由が考えられます。

                                          そもそもお願いするエージェント間違っているのか、そんな人いないよというような採用要件を伝えているのか、

                                          無理に値引きばかり強要しているのか、単純にエージェントに応援されていないのか、などいろいろな理由がありますが、

                                          エージェントの担当者に「なんでウチの会社は応募こないのか教えてください」とか

                                          「ウチの会社は他の会社と比べて何がダメですか?どうしたらもっと推薦送りやすいですか?」

                                          と聞いたことある方は少ないのではないでしょうか?

                                          当たり前ですが、エージェントの担当者は1人で同時にかなりの数のクライアントを担当しているわけです。

                                          しかも業界別に担当していることが多かったりしますので、同業界の企業を担当している場合が多いです。

                                          複数担当している中でも推薦をたくさん送れている企業と、送れていない企業があるはず。

                                          しかも、大手のエージェントでなければ、営業担当の人は求職者にも接触していますので、

                                          求職者にとって人気な企業やそうでない企業などは理解しているはずです。

                                          どうしても採用活動していると自社のみで考えてしまいがちですが、
                                          「採用マーケットから見た自社」というのをしっかり理解、把握していくことはとても大事ですし、

                                          それこそエージェントに採用サポートを依頼している上での有効な活用方法だと思います。

                                           

                                          打ち合わせをしていると意外と主導権を人材紹介会社に任せる人事担当者が多くいます。

                                          人材紹介会社の営業をしていた頃は嫌われたくないからといって、本音を話せなかったこともあります。

                                          人事担当者が人材紹介会社はR社、I社などの大手などのように、我々の要望で推薦をすればいいという人が9割。

                                          意外にも人事担当者は人材紹介会社を見下していることが多くあります。

                                          それでは、協力体制になるとは言えないでしょう。

                                           


                                          何をしたらいいのか?

                                          まず信頼のおけるエージェントと時間をセッティング。

                                          そこで下記のように聞いてみましょう。
                                          「担当されている企業、もしくは知っている企業の中で最も採用がイケているところと比べて、

                                          自社の採用における弱点というかイケてないところを教えてください。

                                          採用条件のことでも選考プロセスでも、私自身など人事のことでもいいので。」

                                          具体的に考えていくと
                                          推薦数はこのくらい来ているが、これは多い?少ない?
                                          知っている限り採用がうまくいっている会社とウチの違いは何?
                                          求職者にウチのことを紹介した時に、応募承諾とれないのはどんな理由が多い?
                                          ウチの採用の欠点、弱点は何?
                                          具体的に何をやったら推薦しやすい?
                                          ウチの採用活動で、絶対に変えたほうがいいところは?
                                          選考フローは変えたほうがいい?変えるならどういうフローが?
                                          採用課題はAだと認識しているのですが、エージェントから見てどう?
                                          あたりでしょうか。


                                          洗いざらい聞くことも大事ですが、結局アクションにつながらないと意味がないので、

                                          どういうところをどう改善したら推薦しやすいのか?求職者を口説きやすいのか?など

                                          アクションに落とすレベルまでヒアリングしたり相談、ディスカッションすることが大事です。

                                          この時に注意すべきは、求められる情報や数字などはできる限り開示したり、

                                          課題を思っていることなどを率直にこちらからも話すこと。

                                          よく、採用の相談をしているのに、選考状況や応募の数値などを全然教えてくれない会社がありますが、

                                          こちらがオープンな状態でないと、エージェントもオープンになれません。

                                           


                                          腹を割って話そう

                                          最初はエージェントも遠慮がちに言ってくれると思いますが、どんどんこちらから掘り下げましょう。

                                          腹を割って話さないとパートナーになれないですし、エージェントもクライアントに指摘をする、

                                          というリスクを追ってくれています。

                                          ただし、残念ですが、誰でも彼でもエージェントに聞けばいいというものではありません。

                                          特にダメなのが昔から付き合いが長く、話しやすいエージェントを選んでしまうこと。

                                          これはエージェント自体もバイアスがかかっていたりしますので。
                                          お付き合いしているエージェントの中でも、話しやすいかどうか、

                                          ではなく下記のような観点で考えてみるといいかと思います。

                                          信頼がおける(誠実である)
                                          同業他社や採用競合を担当している、もしくは知っている
                                          かつ同業他社や採用競合の採用手法について詳しい(人事とリレーションが深い)
                                          企業と求職者どちらも会っている
                                          ビジネスライクではなく、腹を割って話してくれる

                                          あたりの条件をクリアしていないと聞いても有益な情報がでてきません。

                                          自社の弱点は?と聞かれて「給与が低い」とか言われても対策のしようがそこまでない。

                                           

                                          有益な情報を聞き出すことができれば、そこを改善するように社内に協力を仰いだり、

                                          提案をしていくことが必要になっていく。

                                          そうして採用活動を早く終わらせることができれば、社内の業績が伸びて会社が発展したり、

                                          人事の社内評価がドンドンと上がっていくことになれば、仕事がしやすくなる。

                                          | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                          応募者は会社のレベルを表すもの
                                          0

                                            全ては人事に責任がある

                                             

                                            最近いろいろな相談を受けているのが、応募者の質の低下ということ。

                                            原因を探ろうとしていろいろと質問をしてみると共通点があった。

                                            当たり前のことを、バカにせず、ちゃんとできることができていない。

                                            言い換えれば、基本がなっていないということ。

                                             

                                            応募者の質の低下はあなたの会社のレベルであることを意味しています。

                                            社会的地位を決めるのはエンドユーザーであり、応募者であることを忘れないで下さい。

                                            最近、こういったことが起きていたら危険信号です。

                                             

                                            こういう経験はありませんか??

                                             

                                            みなさんも思い当たるフシがあるのであれば、すぐに改善をしてください。

                                            ・応募者に連絡をしているが、連絡がつかない。

                                            ・応募者に連絡をしているが、レスがなかなかこない。

                                            ・応募者に連絡をすると、突然音信不通になってしまう。

                                            ・面接時間になってもこない。

                                            ・スケジュールをリスケしまくる。

                                            ・都合のいいときだけ連絡をしてくる。

                                            ・個人情報の取扱について気にしている。

                                            ・情報開示だけを求めてくる。

                                            ・簡単に内定を辞退してくる。

                                            あげだしたらキリがないので、このへんにしておきます。

                                             

                                            これは人事に責任があると言い切れる。

                                            応募があってから、面接日程を決めるまでに1〜2週間取る。

                                            その間に応募者は多数の会社に応募をすることになるので、

                                            募集をかける前に面接日程と時間を決めておく必要がある。

                                            面接担当のスケジュールを押さえておかないと後の祭りになる。

                                             

                                             

                                            当たり前のことをバカにせず、ちゃんとできること

                                             

                                            連絡手段についてもメールだけを使う会社が増えているが、

                                            メールというのは毎日開けるとは限らないし、

                                            いつでもいい時に返信をしてくださいというスタンスである。

                                            テクノロジーの進化、ITが進化をしているとはいえ、アナログ的なことをしない人事が多すぎる。

                                            応募があったらお礼の電話とメールをすることを忘れてしまっている。

                                            あくまでも選ぶ会社ですよということを態度で表している。

                                             

                                            面接日程については、応募を出す前にスケジュールを確認しておかないと、

                                            流動的になり、応募者のモチベーションや優先順位を高めることができない。

                                            面接回数が増えることによって時間も長くなるため、

                                            面接の印象などが薄くなってしまうこともあり、信頼関係もなくなってしまうもの。

                                             

                                            Twitter、facebook、LINE、メールと電話の5つの手段をうまく利用する必要がある。

                                            必ずメールを見るということはないということを考えると、facebookで検索をしてメッセージを出す。

                                            電話をかけてみて留守電になったらメッセージを残して、返信方法を伝える。

                                            ちょっとしたことなんですけど、連絡をしたのに折り返しがないのは、応募者の質が悪いと言い張る人事が多い。

                                             

                                            書類選考後、面接まで時間があく場合については、電話やメールなどできちんと連絡を取ることを忘れている。

                                            本人からの日程を確認しました。当日お会いすることを楽しみにしていますというメールがないのに、

                                            面接を確定させてしまっていることも多くあるのが現状。

                                            ちゃんとした裏取りをしないで確定としていたら、面接官のスケジュールを押さえても意味がない。

                                             

                                             

                                            スケジュールが伸びれば伸びるほど、優先順位は変わる

                                             

                                            昨今ではスピード決着をする面接手法を取り入れている企業が多くなっています。

                                            応募者数が多いことを理由に、書類選考から内定まで4週間から6週間かかる会社も未だにある。

                                            即断即決をすることは悪いことではありませんが、焦っていることを露呈する可能性もあります。

                                            クロージングを間違えてしまうとすべてが水の泡になってしまうことになる。

                                             

                                            早く内定を出して決めたいということが露骨に出てしまうと、ブラック企業であるというイメージや、

                                            人手不足になっていることなど、面接では話していないが態度でわかることもしばしばある。

                                            応募者というのはあくまでも自分の意思で決めたいので、自分のペースでやりたいと思うもの。

                                             

                                            そこで応募者に寄り添いながらも、他社状況や情報を仕入れるためにコミュニケーションをとっておく必要があります。

                                            採用担当はそれができておらず、内定通知を送ったら送りっぱなしにして、回答を待つスタンスが多い。

                                            それで採用活動がうまくいくわけもないし、肝心なところで逃げられてしまう。

                                            他責にしている採用担当がいるのであれば、すぐに人選をやり直したい。

                                             

                                            | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                            うっかりやっている!?キャッチコピー
                                            0

                                              「アットホーム」な会社ってどんな会社!?

                                               

                                              最近の転職サイトを見ていると、よく見かける文言があります。

                                              「アットホームな会社です!」

                                              「クラブ活動が盛んな会社です!」

                                              「BBQや社員旅行によくいきます!」

                                              「家族のような社員同士、仲がいいんです!」

                                               

                                              これは???と思う人も多いのではないでしょうか。

                                              仕事上のコミュニケーションは必要ですが、ウエットな関係になるとブラック企業のサインとも受け取られてしまいますね。

                                              仕事は仕事、プライベートはプライベートと割り切る人が多くなっている中で、

                                              どうしてこの文言が使われるようになったのかということを考えてみましょう。

                                               

                                              企業規模にもよりますが、バブル時代崩壊以降というのは新卒採用を抑えたり、

                                              中途採用を押さえていきながら、会社の利益を守ることがあり、就職氷河期、失われた20年等といわれています。

                                              社内での飲み会や月末の達成慰労会など、飲みニケーションも敬遠されるようになりました。

                                               

                                              業績を上げるためにはチームの団結力が必要でラウということから、

                                              最近では社内のコミュニケーションを活発化させる意味合いで、運動会や社員旅行が見直されて、

                                              一部の企業では福利厚生の一環として、おこなっている会社も増えているのが現状です。

                                               

                                              ワークライフバランスということで仕事とプライベートは別という時代の流れです。

                                              飲み会についても残業代がでないのであれば、時間の無駄ともいわれている。

                                              先輩社員からいろいろと話を聞くことで自分の教科書を作るのがセオリーだったんですが、

                                              説教じみてしまったり、愚痴になってしまったり、他人の悪口になるのであれば、

                                              いかないほうがいいという判断もよくわかります。

                                               

                                               

                                               

                                              求人票から見え隠れするもの!?

                                               

                                              採用力に自信のある会社であったり、差別化のポイントがわかっている会社のキャッチコピーでは、

                                              アットホームだとか、会社の福利厚生についてしっかりと語る事はありません。

                                              自分たちの強みがしっかりとわかっているからこそ、他社とは違う魅力を出すようにしています。

                                               

                                              アットホームや福利厚生を出してくる会社というのは、自社の強みがない会社がほとんどです。

                                              共感と等身大という採用マーケットの流れに身を任せて、広告会社の言いなりになっているのが9割。

                                              採用担当者がマーケッターの素質がないのか、丸投げしているのかのどちらかであり、ほとんどの企業がプラック企業である。

                                               

                                              写真も見ているとよくわかります。

                                              演技をしているのか、本当に日頃から仲良くチームワークでやっているのか。

                                              被写体の社員もプロではありませんから、微妙な距離感であったり、表情から見えてしまう。

                                               

                                              最近よくあるのが営業職系だと、年収1000万円も夢ではない!とか、やたらと年収をアピールするものがあったりする。

                                              お金を稼ぎたいという人にとってはささるキャッチコピーではあるが、その他の人にとっては関係ないとなってしまう。

                                              仕事のやりがいがお金を稼ぐことであれば、会社員じゃなくて起業家のステージでいい。

                                               

                                              アットホームというとウエットな関係を連想させてしまうのと、その環に入れるかどうか不安だというイメージもある。

                                              和気あいあい、風通しがいいという文言も疑ってかかってほしい。

                                              たいていの場合はブラック企業である事が多い。

                                              裏を返すとワンマン社長であるケースがほとんどであり、外から見る会社と内部から見る会社は全く違うということ。

                                               

                                              またこの言葉から見えるのは、人材の入れ替わりが激しい会社であるというサインを出している。

                                              和気あいあいとしている会社で右肩上がりであれば増員というイメージがあるが、

                                              そこそこの売上の伸びや停滞している会社については、入れ替わりが激しいということの裏返しである。

                                              面接や事前に質問ができるのであれば、「平均在職年数を聞いてみること」をすすめる。

                                              ここで数字が細かくでてこない会社はブラック率が高くなる。

                                               

                                              アットホームというのはワンマン社長のことを理解できる40代が集まっている可能性も高い。

                                              ワンマン社長が1をいうと推測できる参謀的な社員が10を理解して、チームへ落とし込むことができる。

                                              2世帯住宅のような組織が出来上がっているというのが現実。

                                              キャッチコピーをそのまま信用するのではなく、裏側も見なければならない。

                                               

                                              入社したあとこんなはずじゃなかったといってすぐに退職者を出すのであれば、

                                              きちんとした事実をわかりやすく伝える必要がある。

                                              決して言葉にだまされないようにしないといけない。

                                               

                                               

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                                              自分でポジションを獲る
                                              0

                                                目指す成果から逆算せよ

                                                バリエーションを増やすのが大事ということではなく、

                                                ここで重要なのは、「成果を出す」という「目標からの逆算」の視点を忘れないことです。

                                                例えば人事制度をつくる時、私たちは「人事制度は流行らなければ意味がない」と考えています。

                                                ダメな人事は、人事制度をリリースすること自体が目的になっている。

                                                社員から使いづらいといったクレームが来ても「俺らが一生懸命考えたんだから使え」ということになる。

                                                そんなことをしていたら、社員の心理状態が下がっちゃうんですね。すると、業績をあげることに貢献できない。

                                                決断に迷ったときは、それをすることとしないことのプラスとマイナスの影響を書き出してみるといい。

                                                業績に結びつけるためにプラスとなるのは何か。

                                                それを分析し、決断をするといったリスクテイクの積み重ねが決断経験値をあげ、自分の人生の財産になっていきます。

                                                自分の思いを言語化し、達成したい目標から逆算することで、必要な手立てをとる。

                                                自ら積極的にリスクをとり、決断経験を高めていく。

                                                自分を成長させ、会社の成長に貢献するためには、その積み重ねが大事なのだと思います。

                                                 


                                                思考を言語化し、決断経験値を高めよ

                                                成功する人材の共通点のひとつに「決断経験値の高さ」があげられます。

                                                例えば同じ30歳でも、大企業を経営している人もいれば、受け身で働くだけの人もいる。

                                                その違いは、「決断経験」。

                                                つまり、リスクを取る経験をどれだけ積んでいるかということにあるんです。

                                                リスクというのは、自分がちょっとビビってしまう、臆病になってしまうようなこと。

                                                例えば、上司をランチに誘ってみたり、自分にやらせて欲しいと提案してみたり、どんな小さなことでもいいんです。

                                                自分を変えたければ、リスクを取り続けること。それがないと変化できないし、経験も積むことができない。

                                                決断経験値をあげていくためにおすすめしたいのは、自分の考えを書き出すことです。

                                                例えば転職したての人だったら、自分が成果を出すには何が必要なのか、

                                                何のためにこの会社に入ったのかということを、入社直後の気分がホットなうちに書き出してみる。

                                                日記でも、ツイッターの匿名発信でもいい。

                                                言葉を曖昧にせず、自分の考えを言語化する習慣を身につけ持論を手にしていれば、

                                                必要な時に自分の持っている情報や知識を引き出すことができて、社会人として活躍する可能性がぐっと高まります。

                                                考えの言語化の積み重ねがあるかどうかで、持論格差がどんどん広がっていくんですね。

                                                 



                                                学ぶ姿勢の素直さを高め、成長スピードを加速する

                                                活躍する人のもうひとつの特徴は、悩みすぎないこと。

                                                その仕事がどんなに気乗りしなくても、満額回答を出すことを決めにしている人は強いです。

                                                その時ポイントになるのが、仕事を頼んだ相手に意図を確認するということです。

                                                「こう理解したのですがあっていますか」と質問すれば、理解しようとする姿勢が相手に伝わりプラスの印象を与えますし、自分としても腹落ちしやすくなる。

                                                好き嫌いといった自分の好みはある意味見切って、やると決め、最善を尽くすことが大事です。

                                                やりきる経験を持っていない人は、転職した先の職場でも力を出しきれない可能性が高い。

                                                もし自分が力を発揮できていないのなら、そのことを徹底的に直視し、恥じることも必要です。

                                                やってはならないのは、過去の成功体験をひきずること。

                                                「前の会社では」というセリフを使う人は周りから天狗に見えるし、現状の拒絶感が強いので、まず成功できません。

                                                個性を出そうと思っている時点で、失敗の道に進んでいると言っても過言でないかもしれない。

                                                大事なのは、そういったものは一度リセットして、学ぶ姿勢の素直さ高めることです。

                                                そうすることでインプットの質も量も高まり、成長スピードも早くなる。

                                                自分の強みや個性は、意識しなくても自然と出てくるものなんですね。

                                                上司以外の目上の相談相手を、最低3人持つこともおすすめです。

                                                説教されるかもしれないけれど、自分を客観視する目を養うことができる。

                                                「今自分が置かれている環境で最善の決断ができているかどうか」という視点を常に持つことで、

                                                決断のスイッチに磨きがかかり、決断経験値がどんどん高められていくんです。

                                                 

                                                | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                即戦力という都合のいい事実
                                                0

                                                  「今までの経験を活かして、何とか活躍しなくちゃ」

                                                  中途入社の社員は、必ず焦りや緊張感を抱いてしまうもの。

                                                  空回りせず、しっかり新しい場所で活躍できるようになるには、どうすればいいのでしょうか?

                                                  意思表示する環境を築け

                                                  中途入社の社員は、深層心理では必ず、「今までの経験を生かさなきゃ」とか

                                                  「この会社で活躍したいという」という気持ちを持っています。

                                                  マネジメントとして必要なのは、彼らの焦りや緊張感をできるだけ早く取り除き、

                                                  その人が自然体で働ける環境をつくっていくこと。

                                                  その上で大事なのが、相手の強みを見つけ、それを褒め育てることです。

                                                  どんなことでもいい。

                                                  その人の強みを見つけたら、「あれよかったね」とか「だんだん会社に溶け込んできてるよね」とか、

                                                  褒めながらフィードバックするんですね。

                                                  面談をしたり、ランチに誘ってもいいかもしれません。

                                                  まずは相手を認めて、その上で、本人の意思や感じていることを聞き出していく。

                                                  それがポジティブであってもネガティブであっても、意思表明してくれたという事実を評価し、共感する。

                                                   

                                                  すると互いに親近感が高まり、自然体が出て、強みが発揮されやすくなるんですね。

                                                  伸びる会社には、意見を言いやすい環境がある。

                                                  逆に伸び悩んでいる会社には、社員が意思表明できていないという特徴があります。

                                                  寡黙でもいいマネージャーはたくさんいます。

                                                  コミュニケーションを重視し、相手が意思表明しやすい雰囲気をつくれるかどうかが大事なのです。

                                                   


                                                  「褒め質問」が相手を伸ばす

                                                  質問するときは、相手の強みに光をあてる「褒め質問」がおすすめです。

                                                  例えば「営業成績すごいですね。どんなことをしているんですか」という風に。

                                                  そうすると「お客さんの携帯番号を聞いて、できるだけ直通連絡しているよ」といった、

                                                  その人が持っているノウハウや、自分に足りないものの見方に気づかせてもらえる。

                                                  その中から自分にとって必要な情報を見極めて、生かしていけばいいのです。

                                                  質問をする時は、その人の感情が動くところを聞き出すことがポイントです。

                                                  大事にしていることは何か。嬉しいと思うことは何か。

                                                  その答えの中に、その人の個性や価値観、成功のノウハウがあります。

                                                  本質的な情報というのは、個人の中に隠されていることが多いんですね。

                                                  そして、人に訪ねることは、自分を再発見することにもつながります。

                                                   


                                                  マネジメントにバリエーションを持て

                                                  ダメな管理職は、相手の欠点を指摘しまくる、恐怖政治をしたがります。

                                                  実は私も、昔はこのパターンでした。このやり方は短期的には成果をあげられるかもしれませんが、長くは持ちません。

                                                  マネジメントに求められているのは、永続的に成果を出すことです。

                                                  そのためには、メンバーを成功させなくてはならない。

                                                  その当たり前のことに気づいていない管理職が意外と多いんですね。

                                                  部下を成功させるために必要なアプローチは一人ひとり違います。

                                                  つまり、ひとりに取りに合わせてマネジメントスタイルを変えていかなくてはならない、

                                                  バリエーションを増やすことが大事なんです。
                                                  ダメな人は、マネジメントスタイルがワンパターンに陥りがちな傾向があります。

                                                   

                                                  | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                  careercreatorとして
                                                  0

                                                    あれから15年

                                                     

                                                    約15年、人材ビジネスに携わって仕事をしている。
                                                    社会人をスタートさせてから、8年は人材派遣、人材紹介などのヒューマンリソース系の会社で営業兼コーディネーターとして、

                                                    7年は人事領域のスペシャリストとして、企業人事をしたり、フリーランスをしたり、

                                                    人材ビジネスの界隈で気がついたら15年も仕事をしている。

                                                     

                                                    採用は簡単な仕事と思われがちですが、実はオクが深い職種であるということを気づいた15年でもあった。

                                                    駆け出しの頃は必死に先輩に言われたとおりやっていきながら、

                                                    経営企画、支店の管理など幅広い経験をさせてもらった時代。

                                                    ブラック企業と言われてしまうのがオチであるが、がむしゃらに走ってきた20代だった。

                                                    東日本大震災を期に企業人事へキャリアチェンジをしたのは、昨日のことのように感じている。


                                                    紹介会社であればここ、媒体社であればここ、

                                                    媒体としてのここなど、なだたるほとんどの会社からお問合わせを頂いたり、

                                                    紹介を頂いたりでありがたいことに何らかしら接点を持たせていただいている。

                                                    そして人材ビジネスは本当に難しい。けど面白いと思う。
                                                    今日は人材ビジネスのスケールのさせかた、自分が思うところを賛否両論は覚悟の上で書いていこうと思う。

                                                     



                                                    二極化が進む人材紹介で生き残るのは「生産性重視」の会社
                                                     

                                                    人材紹介会社は大変な過渡期に入っている。

                                                    営業は数字を作らなければならない、信頼関係を築かなければならない、

                                                    コディネーターは、電話、メール、ソーシャルネットを駆使して、

                                                    面談設定率のUPや、掘り起こしの効率化、日々の連絡のリマインダなどとしてSMSを活用しているのが現状。

                                                     

                                                    応募があったらすぐに連絡をして、面談をして推薦をして、面接をしてモチベーションを下げないようにして、

                                                    内定をもらったら転職をするように誘導をしていくけど、最近のエージェントは質がオチている。

                                                     

                                                    1つ目はヒアリング能力の低下である。

                                                    嫌われたくないからということで、核心をつくことを聞かずに表面的なことしか聞かない。

                                                    ペルソナ設定について聞かない、スケジュールの確認など全く聞かない。

                                                    「いい人がいれば紹介して」ということは断り文句であることに気づいていない。

                                                     

                                                    2つ目はオールオアナッシングの人材紹介。
                                                    人材紹介ビジネスは利益率が高く、成約金額もデカいという大きなメリットがある反面、

                                                    採用成功報酬なので、0 or 1(ゼロイチ)になってしまうので、

                                                    KPI設定とそれを上げるための施策が非常に大事になり、

                                                    「もっと他に出来ることはないのか?」と考える営業が少なくなった。

                                                     

                                                    目標数字に対して戦略的に取り組もうとせずに、上司からいわれたことを日々淡々とこなす。

                                                    スカウトメールを送信しまくり、自分の面談件数の目標をクリアするため、面談をこなす。

                                                    目標数字をクリアすることは会社に貢献しているということが誰から見てもわかるからだ。

                                                    転職市場が活発化しているからといって、企業のハードルは高い水準を保っているのが現状。


                                                    私がここで言う二極化、というのは質重視なのか、生産性重視なのか、というそれぞれの会社のスタンスの違いだ。

                                                    ここで誤解をしてもらいたくないには、質重視の会社が生産性を全く重視していないとか、

                                                    生産性重視の会社が質を全く意識してないとかそういうことではないということだ。

                                                    スターバックスで買うコーヒーとコンビニで買うコーヒーを想像するとわかりやすい。

                                                    ただコーヒーが飲めれば良い、と考える人はコンビニを選ぶだろうし、

                                                    店員との気持ちいいやり取りや空間を求めて行く人はスターバックスに行くだろう。

                                                    どっちがいい、どっちが悪いというのを議論するのはあまり建設的でない。

                                                    その時々のシチュエーションによってニーズや思惑は様々だからだ。

                                                    ちなみに自社ホームページで「ウチの人材紹介は生産性重視です」と謳っている会社は絶対にない。

                                                    コーヒー豆の気持ちになって考えると、スターバックスで挽かれたいと思ってしまう人が多いからだろう。

                                                    が、今後会社として勝ち残っていく確率が高いのは生産性重視の会社であると考える。

                                                    それはなぜか。

                                                     


                                                    質重視の人材紹介と思う人は独立するべき

                                                    さっきはコーヒー豆の気持ちになって考えたが、

                                                    店員の気持ちになって考えてもスターバックスで働きたいと思う人が多い。

                                                    実はそこに大きな落とし穴がある。

                                                    個人としては、針の穴をも通すようなゴルゴ13的なマッチングを行う人材紹介コンサルタントを目指すのであれば、

                                                    その人は組織に属することなく、独立して個人事業主なり、1人会社で人材ビジネスを行ったほうがいいと思う。

                                                    もしくはコミッション(インセンティブ)比率が高い給与形態の会社だ。

                                                    会社を経営して少し会社が”組織”らしくなっていくと、オペレーションの平準化が必要になってきて

                                                    「(ある一定の採用基準を満たした人なら)誰でも同じようにパフォーマンスが出るようにする」ことが必要になってくる。

                                                    この際に職人芸を極めたい人は、

                                                    コンスタントにパフォーマンスを出し続けることが出来る可能性があまり高くなく、マネジメントが極めて困難になる。

                                                     

                                                    いつ仕上がるかわからないけど、

                                                    納得いく作品ができたときはそれに1000万円の価値が付く陶芸家を10人抱えて固定給を支払うことがあなたにできますか?
                                                    なので質重視で本当に求職者の人に喜ばれたい、という方は安定した固定給をあまり望まないようが良いと思う。

                                                    サービス業界が安い賃金で採用をしている根底かも知れません。

                                                    事実、この採用難の時代において、業績を伸ばして「あの会社好調だねー」と言われるのは、

                                                    こういったブティック型ではなくてある程度組織だって人材紹介を「ビジネス」として行っている

                                                    生産性重視の中堅〜準大手くらいだと思う。

                                                    質重視のブティック型は当たるも八卦、当たらぬも八卦でギャンブル性が高い。

                                                     


                                                    ビジネスは穴の開いたバケツで行うバケツリレーである

                                                    ビジネスは穴が開いたバケツで行うバケツリレーに似ている。と僕は思っている。

                                                    特に組織で行う場合と、人材ビジネスに於いては極めてわかりやすく例えられる。

                                                    まず、水を集めてバケツに入れる。

                                                    蛇口を目一杯開いて水を大量にバケツで受けるにはすごくお金が必要になる。

                                                    これがいわゆる集客だ。

                                                    そして集まってきた水のうち「ちょっとこれは次の人にパスできないな」と思うような質が悪い水を少し捨てる。

                                                    これはR用語でN人材、とか言われるような「登録に呼び込んでも案件の紹介ができない=売れない」求職者のことだ。

                                                    最近ではN人材が応募をしてきたら、クライアントに確認をしたところ、案件がクローズになりましたという連絡をする。

                                                    そうすることで、質の良い水つまり、売れる人材だけが残る形になる。

                                                    そして、その人が「呼び込み」と書かれていて、

                                                    その先に「面談設定」という看板が見える一本道を穴の空いたバケツを持って走っていくわけだ。

                                                    本当は穴のないバケツに水を入れられれば1番いいのだが、

                                                    そんなバケツはなく、ある会社は「面談設定」に辿り着くまでに半分、

                                                    いい会社でも25%ほどの売れる候補者がバケツの穴からこぼれ落ちているのだ。


                                                    これをどんどん繰り返して、面談実施、とか案件紹介数、とか1次面接設定数、とか進捗させていって、

                                                    最後に「入社」というゴールにたどり着いたときにバケツに残っている水の量が売上になる。

                                                    このバケツリレーでは途中で「1次面接数が足りないから補充で」とかが出来ない。

                                                    必ず集客からプロセス順を追っていかないといけないのも面白い。

                                                     


                                                    生産性を重視しないと「バケツの穴」に気づかないし塞ごうとも思わない

                                                    私が言いたいのは、このバケツの穴を塞ぐことをしていかないと、

                                                    ビジネスにはかなりのムダが発生してしまうということだ。

                                                    足元ビチャビチャになってるわー、うちの会社、という人いますよね?

                                                    たちが悪いのはバケツに穴が開いているのに、溢れていくのを水のせいにして、穴を塞ごうともしない人だ。

                                                    結構いる。穴が空いていたら水が溢れるのは当たり前だというのに。

                                                    ほとんどのイケてない会社は、最初のにバケツにこのくらい入れると最後このくらい残るから、

                                                    じゃあ最初に入れる水をもっと大量にすればいい、という安易な考えを解とする。

                                                    同じ比率で穴から水が溢れていくのでどんどん無駄が増える。

                                                    まあそれでも経営が成り立つのであれば一つの方法ではあると思う。

                                                    ですが、最近の成長している会社は穴を塞ぎつつ、蛇口も目一杯ひねっている。

                                                    自分で独自の水源を作って、RAN、DODAというダムからの供給に頼らなくても水が汲めるようにしている。
                                                    こういう会社でないと不景気になったときに生き残れない。

                                                     


                                                    書類選考通過前にやる施策のほうが効果的である

                                                    バケツリレーの話に戻ると、これもまた採用ビジネスの面白いところで、

                                                    書類選考以後は、バケツリレーの道に風雲たけし城よろしくバレーボール発射マシンを構えている「競合候補者」がいたりする。

                                                    そして一定の確率でアンタッチャブルな「進捗落ち」が発生してしまう。

                                                    なので、KPIとしては後ろの工程にあるものをハンドリングしたほうが、

                                                    最終成果にはインパクト大なのだが、コンサルタントの技量にも依存し、不確実すぎるので、

                                                    自社でナントカ完結できてマネージメントがし易い前の方での工程で施策を打っていくことが得策であるといえる。

                                                    この上がり幅は会社によって異なるが、

                                                    かなり洗練されたオペレーションで呼び込みを実施していた会社は上がり幅が少なくなるし、

                                                    適当にやっていた会社は上がり幅が大きかったりする。
                                                    バケツの穴を防ぐためにはいろいろなシステムを使いながら、応急処置的にいろいろなことをやっている。

                                                     

                                                     

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                                                    面接の時に差が出る自己分析の有無
                                                    0

                                                      面接の時に差が出る自己分析の有無

                                                      学生の時は、真剣に自分と向き合うのは面倒なものですね。

                                                      よく分かります。
                                                      自己分析のような作業は億劫で、ついつい後回しにしているうちに、

                                                      選考が進んで行って、面接本番!なんてことになっている学生さんは山のように見てきました。

                                                      あまりにマニュアル的にガチガチに理論武装してくる学生さんを裸にするのは一手間かかりますが、

                                                      まったく自己分析もナシで、行き当たりばったりな学生さんもまた、手間がかかります。

                                                      なにしろ、長所短所や自己アピールに一貫性がなかったり、矛盾だらけだったり。

                                                      ここらあたりが核心かな?と推察して押してみたら違ったり。

                                                      もちろん、面接ではそういうところをドンドン突いていきますので、

                                                      彼ら(彼女ら)は、さらにしどろもどろになっていくこともよくあります。

                                                      こうなると、面接官は苦笑い。
                                                      それはあまりに準備不足なのです。

                                                      効率的な合否判定の妨げになっていることはいうまでもありません。
                                                      多くの場合、受験者のマイナスに働いてしまいます。

                                                       



                                                      実はその後の社会生活にも役立つ自己分析

                                                      実際に社会に出てから、それまでの価値観や志向が変化することは十分にありますが、

                                                      学生のうちに一度自己分析をしておくのは非常に有益です。
                                                      業種や職種の選択、自分に合うと思われる事柄へ近づいていく可能性が高くなりますよね。

                                                      そして、一度やり方がわかれば、心境や志向の変化があっても大丈夫。
                                                      冷静に自分を見つめる訓練は、きっとあなたの宝物になることでしょう。

                                                      さらに、準備しておけば話に一貫性ができ、説得力も増します。
                                                      そうすることで自信がつき、緊張もしなくなります。
                                                      それだけでも効用大ですよね。

                                                       


                                                      道具は使いよう

                                                      就職情報サイトで、自己分析ツールなどを客寄せに提供しているところもありますね。
                                                      無料ですので活用するのも手です。
                                                      個人情報保護法で情報集めが厳しくなった業者の、苦肉の策ですので、それをわかった上で利用しましょう。
                                                      ※メールが沢山来たりする程度ですので、まぁさほど問題ではないでしょう。


                                                      まるで占いでもするかのようなものもありますが、参考程度に。
                                                      本質は、自分を鏡に映して理解することですから。
                                                      長所と短所を最低20個ずつ書き出してみよう

                                                      短所はすぐに書けるでしょうが、長所はなかなか難しいかもですね。
                                                      人から褒められたり、評価されたことがあればそれを思い出しましょう。

                                                      しかし、20個というのは簡単には書けないでしょ?

                                                      3〜4はすぐに出てきますけどね。
                                                      でも、絶対20個は書いて下さい。
                                                      似たような意味やニュアンスでもOK。
                                                      とにかく書いてみること。

                                                      そして一晩寝かせましょう。
                                                      そう、1日経ってからもう一度見直すのです。

                                                      すると何か見えてくるものがあるはずです。
                                                      20個を超えて書くのは問題ないですから、もし追加があったらどんどん書き足しましょう。

                                                      一晩おいて客観的に書いたものが見られるようなら、成功。
                                                      あとは似たような言葉を統合したり、重複を排除したりすれば、荒削りな自分の姿の完成です。

                                                      簡単でしょ?こんなもんなんですよ。
                                                      さぁ、今度はこれを就活向けに加工していく作業です。


                                                      短所を認識した上での、長所への置き換え
                                                      人間、長所ばかりではないのは、あなたも、もちろん面接官も知っています。

                                                      まず短所と向き合ったか。
                                                      これが自己分析をした人とそうでない人の大きな差になります。

                                                      最初のネタ出しから統合削除を経て、
                                                      長短所はそれぞれ5〜10個くらいになっているはず。

                                                      長所はまず置いておいて、短所から加工スタート。
                                                      例えば、「気が短い」であれば、「まず行動に出る積極性がある」と言い換えることが出来なくはないですよね?

                                                      あるいは、「引っ込み思案」なら、「思慮深く、熟考してから計画的に物事を進める」となります。

                                                       


                                                      インチキくさい?

                                                       

                                                      いやいや、就職選考はアピールの場ですから、わざわざネガティブな言い回しにする必要はありません。
                                                      あなたが面接官だとしたら、自分のコトをネガティブに表現する人と、
                                                      自分をポジティブに表現する人どちらを「採用したいな」と思いますか?

                                                      ウソはいけませんが、短所の見方を変えて、前向きにとらえることは決して悪くありません。
                                                      むしろ、その位のバイタリティは欲しいですね。ウソはどうせプロの前ではバレます。

                                                      なにより、一度自己分析のプロセスを踏んでますから、表現が変わっても、自分を表している内容にウソはないわけです。
                                                      自己分析をしてないと、その場その場で自分と乖離した人物像を語ってしまったり、言葉に窮したりすることでしょう。

                                                      それらは、すべてマイナスの評価につながります。

                                                      だから自己分析はマストなのです。

                                                      | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                      採用狂奏曲!?究極の採用戦略
                                                      0

                                                        採用力のある会社って…

                                                         

                                                         

                                                        「採用に強い会社」=「時価総額が高い成長企業」という仮説を証明してみたい。
                                                        採用力を高めるために、“採用に強い会社とは何か”を考えてみました。

                                                        さて、最近HR Tech、careerhackなどの言葉も流行し、

                                                        様々な施策例や手法が飛び交うようになりましたが、
                                                        リファラル採用が流行っているから、すぐさまに飛びつくといったやり方では、
                                                        本来の意味で採用に強い会社とはならないと考えています。

                                                         

                                                        小手先のテクニック、はやりのテクニックというのはいろいろありますが、

                                                        その方法が来年使える?3年後も使える?とは限りません。

                                                        Twitterやfacebookをつかって、会社の情報や採用情報を発信し続けることが当たり前になってきましたが、

                                                        Instagramや動画でのイメージがしやすい、共感しやすい採用ページに変化をしつつあります。

                                                        ニコ生やUstream、Skypeなどを使って遠方からでもインターネット環境があれば、

                                                        会社説明会や面接をすることが可能になっています。

                                                        採用は非常に多くのパラメーターを含んでおり、
                                                        それらは企業や応募者によって千差万別であるため、一筋縄ではいかないというのが理由です。

                                                        応募者側には、どうしても得たいスキルがあったり、年収を上げたいという願望があったり。
                                                        新卒採用であれば、ご両親の反対であったり、周りの友達との比較であったり。

                                                        いろいろな理由があって、就職する学生、転職する社会人がいる。

                                                        企業側としても、一緒に働くチームのスキルセットや雰囲気があったり、
                                                        事業ステージによる採用レベルがあったり。

                                                        この非常に多くのパラメーターを調整し続けることが重要だと思っています。
                                                        機械学習でいうところの、学習しチューニングし続けることですね。
                                                        結論としては、下記の3つをきちんと行いPDCAを回し続けていることだと考えています。

                                                        1.求める人物像を明確にする

                                                         


                                                        ここで一番重要なことは、【ビジョン/事業戦略と紐付いているか】だと考えています。
                                                        その達成に向けて、必要な人員を洗い出し、組織図に落とし込むということです。
                                                        また、3ヶ月後や1年後の組織図も描き、どの職種が優先度高いのか、
                                                        いつ接触する必要があるのかを洗い出し、毎月のマイルストーンを立てます。

                                                         

                                                        9割以上の企業採用は、「将来の幹部候補を探せ!」「未来の社長候補を探せ!」

                                                        「ポスト◯◯を探せ!」「現場が困っているから採用を急げ!」など、詳細を設定する前に、

                                                        ぼやっとした目標設定と数値のコミットメントをしているから、面接官によってバラバラの基準で面接をして、

                                                        優秀な学生や転職者を逃しているケースも多くある。

                                                        面接官の研修や人物像をしっかり落とし込んだ上で、チームとして採用をしない限り質も量もいい採用はできないから。

                                                        その上で、その組織図のブランクを埋めるのは、どういう人材なのかをペルソナに落とし込んでいます。

                                                        弊社でペルソナに落とし込んでいる項目は下記です。
                                                        ・年齢層
                                                        ・具体的な仕事内容
                                                        ・必須スキル
                                                        ・歓迎スキル
                                                        ・パーソナリティ
                                                        ・今、勤めている企業
                                                        ・開発環境
                                                        ・入社する理由(ちなみに、イメージとなる人物の写真を貼って、雰囲気なども表現しています。)
                                                        これがファーストステップです。

                                                        2.求める人物を見極める/動機付けする選考プロセスを設計する

                                                         


                                                        ここで重要なことは2つで、
                                                        【求めるパフォーマンスに基づいたファクトベースの問答ができているか】
                                                        【人生の投資対象として、なぜ自社が良いのかを言語化しているか】だと考えています。

                                                        1つ目は “見極めるために” です。
                                                        「あなたの強みはなんですか?弱みはなんですか?」
                                                        というような質問も良いと思うのですが、
                                                        どういう行動がそれを表しているのか、というのを捉える必要があります。

                                                        また、自社の行動指針に基づいたファクトベースの質問も重要だと思っております。
                                                        弊社の行動指針に、「チームで戦う」というものがあるのですが、
                                                        その行動をとれるかどうかを把握するために
                                                        「あなたが今まで行ったチームや組織のビジョン目標達成のための行動を教えてください。」という質問をしたりしています。

                                                        そのような自社の欲しい人物を採るための、質問を定型化していることが大事だと思いました。

                                                        2つ目は “動機付けするために” です。
                                                        応募者は、自社以外にも様々な会社や関係者と接触しています。
                                                        ただでさえインターネットが普及して増えている選択肢の中から、
                                                        「なぜ、わざわざ人生の時間を投資するのが、自社なのか」
                                                        ということを明確にすることが大事だと思っています。
                                                        なので、反対にはっきりと「当社ではない方が良いと思いますね。」とお伝えすることもあります。

                                                        演繹的に、1で定めた人物が当社に人生を注ぐ理由は?というところと、
                                                        帰納的に、今いる人が当社にいる理由は?というところを
                                                        すり合わせて、自社の魅力や入社動機の一定のパターンを作っておくことが良いと考えています。

                                                         

                                                        特に2については、クロージングの際に使えるものであり、

                                                        どうして自社なのかということがわかっていれば、口説き文句にもなりますから。

                                                        ネックをつぶす、自社に引き込むポイントが分かれば、納得をさせる方法もわかります。

                                                        その人のキャリアプランについて、何が提供をすることができるのか、

                                                        どうなって欲しいのか、だから力を貸してほしいということが訴えられるからです。


                                                        3.求める人物が集まる施策を打つ

                                                         


                                                        ここで重要なことは、「適切な手法をとり続けることができるか」ということだと思っています。
                                                        とり“続ける”というのが、ポイントだと思っています。
                                                        求める人物というのは、状況に応じて刻々と変わっていきます。
                                                        それに適応するためには、PDCAを回し続けなければなりません。

                                                        to doとしては、
                                                        ・母集団形成方法を整理すること
                                                        ・流入経路別、職種別などで徹底した数値管理をすることだと思います。

                                                        1つ目に関しては、ターゲットに合わせた採用方法と戦略を練ることです。
                                                        比較的若い層を採用するときは、Wantedly、

                                                        研究者を取るときはリファラルリクルーティング、
                                                        みたいな感じで、方法が整理できていると良いと思います。
                                                        求める人物が変わった際にも、すぐに手法を切り替えられますね。

                                                         

                                                        同じ媒体に出し続けることは、慢性的に人を募集しているというイメージがあって、

                                                        ブラック企業というイメージがついてしまう。

                                                        もし媒体を使うのであれば、いろいろな媒体と回遊することがポイントになる。


                                                        2つ目に関しては、
                                                        自社にとって、何が悪くて何が良かったのかを確認するために必要だと思っています。
                                                        冒頭でも申し上げましたが、採用手法は千差万別です。
                                                        “自社の今”にとってベストの手法を探索するために、必須でしょう。

                                                         

                                                        PDCAを回しながら、最善の手法を考えていく必要があり、

                                                        ほとんどの企業が振り返りをするが、成功体験だけを振り返ることがあり、

                                                        悪かった理由やできなかったことに対しての振り返りというのは全く出来ない。

                                                        そのため、同じことを何度も何度も繰り返しているのが現状である。


                                                        具体的な手法に関しては、書いたらキリがなくなるので割愛します。
                                                        書いている途中に「当たり前だな」と思いながらも、できていないこともありました。
                                                        溢れかえる手法に振り回されず、自社にとってベストの採用手法を構築していきたいと思います。

                                                         

                                                        採用とは、商品開発能力、マーケティング力、広報宣伝力、営業力の4つの戦力がなかったら、

                                                        出来ない職種であり、専門的な知識よりも幅広くいろいろな知識で仮説をたて、

                                                        実行をして、反省をしながら繰り返していく職種である。

                                                        | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                        中小企業で身につくスキルとは!?
                                                        0

                                                          「仕事のスピード」の上げ方を知る

                                                           


                                                          慢性的な人手不足を抱える中小企業では、一人当たりの仕事量が比較的多くなります。

                                                          それが成長の起爆剤になるのですが、いつまでも仕事に追われていては成長について考える暇もありません。

                                                          この状況を打開するには「仕事のスピード」を上げる必要があります。

                                                          これについては「覚悟ある優先づけ」と呼ぶべき考え方。

                                                          優先づけには「優先順位の低い仕事に注意が向けられないリスク」が常に潜んでいます。

                                                          優先順位の高い仕事に意識を注ぐので、時間が足りなくなる可能性やミスが起きる可能性が高まるからです。

                                                          優先づけをするときにはこのような危険性に対する「覚悟」が必要だと言います。

                                                          危険性を覚悟たうえで自分の意思で優先づけを行えば、

                                                          もし失敗して上司に叱責を受けても、「自分が決めたことだ」と納得ができます。

                                                          しかし何も考えずにテキトーに優先づけをしてしまうと「自分のせいじゃない」と逃げたくなります。

                                                          これでは学びがなく、成長もできません。

                                                          的確な優先づけをマスターして仕事のスピードを上げるには、優先づけのリスクを背負うことが大事なのです。

                                                           

                                                          こういう経験をすることによってぶら下がり社員の認識から、自責で考える社員へと変化する。

                                                          自力型の社員で仕事をきっちりやりながらも、スピード感を持っている。

                                                           

                                                          しかも、自分でやり方を考え、困ったら相談をして、試行錯誤しながらやっていく社員に変わっていく。

                                                          すぐには出来ないことですが、やっていくうちに何かしら打破できる人材になる。

                                                          上司は辛抱強く、いいたいことを抑えて部下の成長をしていくように導くことになります。

                                                          長所を活かして育成をする必要があり、会社の経営戦略に合わせて人材の育成をすることになります。


                                                          「組織の変え方」を身につける

                                                           


                                                          中小企業で働く人が色々なことを諦めてしまう大きな原因に「旧態依然とした組織」が挙げられます。

                                                          自分がどんなに頑張っても、組織の体質に阻まれて何もできないという状況です。

                                                          しかし規模が小さい中小企業なら、大企業よりも組織体質も変えやすいはずです。

                                                          もちろん一朝一夕にできる仕事ではありませんが、挑戦する価値は十分あります。

                                                           

                                                          人というのは一度成功をしてしまうとそのやり方をすぐに変えることが出来ない人がいます。
                                                          旧態依然とした組織のガンともいうべきは、自分で何も考えない指示待ち人間、

                                                          「昔からこのやり方でやってきたんだ!」とやり方を変えようとしない頑固人間です。

                                                          ただ、これらの人を変えるのは至難の技です。

                                                          彼らにとって「主体的な若手」「やり方を変えようとする新参者」は敵だからです。

                                                          小泉元首相が言っていた抵抗勢力とかしがらみというものになります。

                                                           

                                                          人は相手を自分のレベルまで蔑むから、嫉妬が生まれてくるわけであり、

                                                          そうしている方が楽だということも知っているからこそ、出る杭は打たれるという現象が起きてしまう。

                                                          それをしている以上、人間力の成長はない。


                                                          この問題を解決するにはまず「組織が古いまま固着してしまったシステム的原因」を考える必要があります。

                                                          人事の評価制度に問題があるのかもしれませんし、ミスが起きた時の責任追及の手続きに問題があるのかもしれません。

                                                          そうした根本原因を突き止め、それをシステマティックに解決する方法を提示すれば組織は少しずつ変わっていきます。

                                                          原因を突き止め、それをシステマティックに解決する方法を考えたら、次はそのロードマップを作っていきます。

                                                          ポイントは「実現のイメージがしやすい」ということです。

                                                          このロードマップは自分が使うというよりは、上司や経営者など意思決定者を説得するためのものだからです。

                                                          どんなに素晴らしいアイディアも、日の目を見なければ意味がありません。

                                                          そのためにも意思決定者の価値観や好みも事前に調べ、それに寄せたロードマップにする必要があります。

                                                          ただし、意思決定者の問題意識が高く、計画段階で巻き込める場合はよりスピーディに計画が進みます。

                                                          とはいえ十中八九、ロードマップ通りに事は運びません。

                                                          組織を変えるまでに10年、20年かかる場合もあるでしょう。

                                                          しかし「組織の体質に阻まれて何もできない」とふてくされているよりは、何十倍も有意義な時間になるのは間違いありません。

                                                          「仕事の捨て方」をマスターする

                                                           


                                                          中小企業に長く勤めていると知らない間にかかってしまう病気があります。

                                                          それが「これは自分の仕事」病です。

                                                          この病気にかかると、今している仕事を誰かに明け渡してしまうと自分の価値が下がってしまうかのような錯覚に陥ります。

                                                          結果仕事を抱え込んでブラックボックス化し、非効率や無駄に誰も気づけなくなってしまいます。

                                                          これは会社全体はもちろん、本人にとっても損失です。

                                                          この病気にかからないためにも早い段階で「仕事の捨て方」を覚える必要があります。

                                                          まずは「一人でもできる仕事」「これは自分の仕事」と思える程度に熟達した仕事を、

                                                          すべてルーティン化・マニュアル化していきます。この過程で非効率や無駄が見つかれば最適化し、

                                                          マニュアルに落とし込んでいきましょう。

                                                          マニュアルを作るときの大原則は「誰でもできるレベルにまで噛み砕く」です。

                                                          仕事の種類によってはそこまで噛み砕けないとは思いますが、それでもできるだけ汎用性の高くするよう心がけます。

                                                          マニュアルができたら迷わず後輩や部下に仕事を明け渡しましょう。

                                                          最初のうちはフォローを入れる必要がありますが、あくまで担当は後輩や部下に代わってもらいます。

                                                          ただし目下の後輩や部下ではなく、古株の社員や工員に仕事を渡す際には注意が必要です。

                                                          場合によっては相手が「仕事を押し付けられた」「上から目線で命令された」と感じる危険があるからです。

                                                          このようなリスクがある場合は事前に以下のような点に配慮し、相手の抵抗感を削いでおきましょう。

                                                          ・担当者変更のメリットを説明しておく。
                                                          →例:工場の資材管理を事務がやるよりも現場でやってもらった方がデータと実物のズレもなくなり、

                                                          製造工程のトラブルも防げる。


                                                          ・「マニュアル作成に加わった」という事実を作っておく
                                                          →例:(マニュアル作成のメリットを説明したうえで)「ちょっと○○さんのアドバイスをいただきたいんですが」とお願いし、意見を反映しておく。

                                                          仕事を捨てれば、自分は新しいことに時間が使えるようになります。

                                                          そうすればより幅広い経験が積め、成長のスピードも加速するでしょう。

                                                          それでもダメなら「脱出」せよ!

                                                          自分の問題をことごとく解決しても、まだなお成長ややりがいが感じられないのであれば、その企業は根本的な問題を抱えている可能性があります。そのような場合は「中小企業なんてどこでも一緒でしょ」と諦めないで、転職を視野に入れましょう。

                                                          実際、「中小企業なんてどこでも一緒」ではないからです。限られたリソースの中でしっかり努力した人なら、転職先はきっと見つかります。人生を無駄にしないためにも、できるだけ早くその判断をしたいものです。

                                                          | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                          意外!?魅力の中小企業
                                                          0

                                                            「中小企業」=よくないというレッテル貼り!?

                                                             


                                                            「中小企業だから教育制度が充実してなくって」

                                                            「中小企業で人手が足りないから自己投資なんて悠長なこと言ってられない」

                                                            このように中小企業であることを言い訳に「やっぱり大企業でないと」と言う人は、残念ながら大企業に行っても成長できません。

                                                            大手企業、中小企業、ベンチャー企業を経験してきた私からすると、

                                                            一番成長できるチャンスが大きいのは中小企業とベンチャー企業。

                                                             

                                                            中小企業の場合は人員がいないため、何役もこなさなければなりません。

                                                            また色々と能動的に仕事をしていかないといけないことが多くあります。

                                                            ときには越権行為ということまでもやらなければいけないこともありますし、

                                                            優先順位をつけながらいろいろとやっていくことが必要になります。

                                                             

                                                            そのため、大手企業の縦割りの業務ではなく、横断的な業務の経験が増えること。

                                                            ゼネラリストタイプが育成されやすい環境にあることは間違いありません。

                                                            また成長のスピードも早いというのが特徴です。


                                                            現時点で自分が転職するほどのスキルや経験もないのであれば、

                                                            まずはその「中小企業」でなすべきことをなす必要があります。

                                                            そしてそれは中小企業だからこそできる経験でもあるのです。

                                                            中小企業で働くことのメリットや中小企業での仕事の仕方など、

                                                            「中小企業での時間」を無駄にしないための心得をまとめてみました。

                                                            中小企業のメリットを認識しておく

                                                             


                                                            中小企業で毎日の仕事に追われていると忘れてしまいがちですが、

                                                            中小企業には大企業にはないメリットがいくつもあります。

                                                            その最たるものは「経験の幅広さと深さ」です。

                                                            中小企業は大企業と違って基本的に人手不足です。

                                                            中途入社したての新入社員に、なんの導入もなしに部門の仕事を丸投げすることも珍しいことではありません。

                                                            大企業であれば10年勤めていなければ任されないような仕事が、中小企業では1年、2年で回ってくるのです。

                                                            自分の頭で考え、自分の仕事を最適化しようとする人であれば、これ以上の成長の場はないでしょう。

                                                            この意味で、若いうちこそ中小企業で揉まれた方が高い経験値が手に入ると言えます。

                                                            また意思決定者、特に社長を始めとする経営陣との距離の近さも中小企業の大きなメリットです。

                                                            「先代から何も考えずに引き継いだだけ」という社長ならともかく、

                                                            情熱や哲学を持って事業を運営している社長であれば、必ず学ぶものがあります。

                                                            大企業でこうした経営のトップと実際に仕事をしたり、話したりするには相応のキャリアと時間が必要です。

                                                            しかし中小企業なら、場合によっては毎日社長の姿を見ながら働くこともあるでしょう。

                                                            この点を考えれば、「尊敬できる社長がいる」という理由だけで中小企業で働いても、十分に自分の成長の糧になるのです。

                                                            大切なのは「中小企業」「大企業」というカテゴリーで見るのではなく、

                                                            今いる中小企業のプラス要素とマイナス要素の客観的な評価です。

                                                            それは自分の言い訳に気づくきっかけになり、働き方を改める第一歩になります。
                                                             

                                                            | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                            内定辞退を防ぐには!?
                                                            0

                                                              短期決戦化している就職活動

                                                               

                                                               

                                                              ここ2年ほどの新卒採用スケジュールをみると、過去と比較して短期決戦となってきています。

                                                              スムーズに就職活動がうまくいった学生の場合、

                                                              就職活動が解禁する3月から説明会や面接を経て内定をもらい、

                                                              10月の頭に内定式に出席し、4月1日に入社式に参加をしたあと、入社という流れになります。

                                                              しかし就職活動が順風満帆にいかなかった学生や就活の開始が遅くなった学生の場合、6月以降も就職活動を続ける形となります。

                                                              多くの学生は「無い内定」の焦りからか内定をもらうこと自体が目的となってしまい、

                                                              自分の目的に合った企業選びができないまま就職活動をしてしまいます。

                                                               

                                                              特にスポーツ学生の場合については、7月以降になることが多くあり、

                                                              ほとんどの企業では採用活動を終了したあとに現れる傾向もあります。

                                                              そして、内定式がある10月前までに内定をもらったものの、

                                                              しっかりとした企業選びの軸がないまま内定に至ってしまったため、

                                                              「このままで本当に良いのだろうか・・・」と不安にかられ、結局内定辞退になってしまうことがあります。

                                                               

                                                              内定辞退の理由としてどのようなものがあるのか、時期によって何か違いがあるのかも含めてまとめてみました。

                                                              内定ブルーともいわれる不安な時期を過ごす事によって、他の会社がいいのではないか、

                                                              自分が本当にやりたいことは何なのかと自分探しをしてしまう学生もいます。


                                                              内定辞退をする学生の心情…「オワハラ」にも慣れてきている?

                                                               


                                                              就職活動の短期決戦化により、企業側も学生に内定辞退をされないようにさまざまなアプローチをしています。

                                                              ただ、これが度を過ぎてしまうと「オワハラ」になってしまう懸念があります。

                                                              たとえば、企業が学生に対し「内定を出したその場で内定承諾書を書かせる」などがあります。

                                                              学生は、内定後に「まだ入社することに迷っている」などと言ってしまうと、

                                                              「ひょっとして企業から内定を取り消されてしまうのでは?(そんなことはありませんが)」ということを恐れて、

                                                              とりあえず内定承諾書を書いてしまうといったことがあるようです。

                                                              内定承諾書をその場で書かせることや内定承諾書の提出期限が短いことは、学生にとってかなり頭を悩ませる問題です。

                                                              しかし学生も最近では「内定承諾」というフェーズに関してしっかりと対策をしてきているように感じています。

                                                              「内定承諾書」とwebで検索すると、「内定承諾書に法的拘束力はない」という内容の記事を多く見ることができます。

                                                              内定承諾書を書いた後でも内定辞退をできるという心積もりがあるため、

                                                              内定承諾書を書かせることで学生を囲いこむといったやり方が通用しないこともあります。

                                                               

                                                              なぜ、オワハラが流行ってしまったのかというと、慢性的な人手不足と新卒神話があるからです。

                                                              労働人口の現象が2010年代に入ると深刻化することになり、新卒、中途問わず採用市場が活気を帯びてきました。

                                                              またグローバル化が進みスピード化が進んだ結果、企業が応募者を選択するというスタンスから、

                                                              企業が応募者に選択される立場へと急激に変わっていきました。

                                                               

                                                              そのため、自信がない採用担当はすぐにクロージングをして、確証をもちたいと言うのが本音です。

                                                              人の心を動かく嗅覚というのは、数をこなさなければできない技であり、

                                                              採用の上手い人、下手な人が別れるポイントになります。

                                                               

                                                              未だに根強いのが新卒神話。

                                                              まっさらな状況で理不尽なことをいってもいい、自分たちが使いやすいように育成をしようというスタンスです。

                                                              社会人になると理不尽なことも多くなり、ストレスフルの状況であったり、長時間労働は当たり前です。

                                                              見えないパワーバランスが入社前からはじまっていることを教えているのが現状です。


                                                              話はそれてしまいましたが、本来は企業と学生がお互いに面接の場で選び合う関係が理想です。

                                                              しかし現状は「内定を出すまでは、企業が選ぶ側で、学生は選ばれる側」、

                                                              「内定が出た後は、学生が企業を選ぶ側で、企業は選ばれる側」という関係になっているように思います。

                                                              内定辞退理由を時系列にしみると問題点が浮き彫りに!?

                                                              ここでは、どのような理由で内定辞退となるのか、時期によって違いはあるのか、
                                                              内定式前、内定式後~12月頃、1月~3月でそれぞれまとめてみました。

                                                              内定式前に想定される内定辞退


                                                              内定承諾後に入社予定の会社を詳しく調べて、リアルを知って辞退
                                                              内定承諾後に会社の悪い噂を聞いて不安になって辞退
                                                              内定承諾後も迷いがあり他社の選考を受けており、そちらで内定が出たために辞退
                                                              複数の企業の内定をキープした後に、自分が行きたい企業を吟味して、その後に辞退
                                                              大学院に進学することが決まったため辞退
                                                              公務員試験に合格したため辞退


                                                              学生は内定前だと聞きにくい情報(福利厚生や給料、残業時間など)をなかなか知ることができないので、

                                                              内定承諾後にOB訪問やweb検索、内定後のインターンなどを通じて企業の情報を調べているようです。

                                                              その結果、何かしらのギャップを感じて辞退になるケースがあります。

                                                              また、内定承諾書に法的拘束力はないということを知っている学生が、

                                                              複数の企業の内定をキープして、その後自分に一番合う企業を選ぶ場合があります。

                                                               


                                                              内定式後~12月頃に想定される内定辞退

                                                               

                                                              求人情報や面接時の内容と実際の条件に相違があったため辞退
                                                              内定後のフォローで不信感を抱いたために辞退
                                                              内定式や内定者懇親会などで社員や同期との雰囲気があわなかったために辞退
                                                              内定者アルバイトで社風や仕事内容のギャップを感じた
                                                              内定者課題についていけない
                                                              公務員試験に不合格であったが、公務員になる目標を捨てきれず再度チャレンジするために辞退

                                                               

                                                              この時期は、内定式に参加してみたら「自分が思っていた企業のイメージと違う」という理由で

                                                              就職活動を再開する学生が出てくる可能性があります。

                                                              内定式の様子や、どんな同期がいるのか、内定式後にわかる入社までにおこなう課題の内容は何か、

                                                              どんな社員がいるのかなどを見て判断しているようです。

                                                              「サークルみたいなノリで嫌だ」「おとなしい人しかいなくてつまらなさそう」など、

                                                              その場のフィーリングで線引きをしてしまう学生もいます。

                                                              また、「やっぱり公務員試験を再度頑張りたいです」そういった理由で辞退となるケースがちらほらあるのもこの時期です。

                                                              1月~3月に想定される内定辞退

                                                               

                                                              親ブロックにより辞退
                                                              希望の勤務地、配属先ではないことが判明したために辞退
                                                              辞退の気持ちは前々からあったが、断りにくくこの時期まで引き伸ばしてしまった
                                                              留年したために辞退
                                                              家庭の事情により辞退
                                                              入社前の研修がきつくて辞退してしまう
                                                              海外に行きたいので辞退(ワーキングホリデー)

                                                               

                                                              学生が年末年始に帰省をした際に就活の状況を話した結果、「親御さんからのNG」が出ることがあります。

                                                              この親ブロックに対し、自分の意思を貫けずに素直に従って行動してしまう学生がちらほらいるように感じます。

                                                              また、理由はさまざまですが「家庭の事情で入社できない」と伝えられるケースもあります。

                                                              介護や育児などが理由であれば、仕事と両立できるように歩み寄る姿勢が求められるかもしれません。

                                                              さらに、面接では「全国転勤可能です!」や「希望でない職種や部署でも問題ありません!」とは言ったものの、

                                                              いざ勤務地や配属先が発表され、希望していた場所ではない場合に「やっぱり内定辞退します」という学生がいるようです。

                                                              また、留年してしまったために辞退というケースもこの時期に多くあります。

                                                              双方がよければ、卒業まではアルバイトやインターンという形式でジョインしてもらうこともありかと思います。

                                                               

                                                               

                                                              内定者との密なコミュニケーションが必要


                                                              内定辞退の理由はさまざまなものがありますが、時期によってその内容も変わってくるように感じます。

                                                              留年や家庭の事情などは致し方ないかもしれませんが、防げた内定辞退もあるように思います。

                                                              内定辞退が、入社前後のギャップをつくらないこと、入社後のフォローを怠らないことが求められるのではないでしょうか。

                                                              | 採用 | 00:05 | comments(0) | - | - |