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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。

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スカウトメールで返信率をアップさせるたった1つのコツ
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    人事も応募者へアプローチする時代

     

     

    最近ではいろいろな企業が攻める人事としてスカウトメールを送信しているケースが増えています。

    しかし、開封率を上げて返信率を上げるということはあまり考えていないのが現状です。

     

    理由は次の3つ。

    1:多忙すぎるからそんなことに時間を使えない。

    2:それで増えればいいけど、そんな余裕はない

    3:生産性と効率性を考えるとコピペがいい

     

    う〜ん、これってただの言い訳ですよ。

    だから人事は人材の墓場と言われてしまってもしょうがない。

    ターゲットがどんなことに共感を示しやすいのか、応募ボタンを押してくれるのかを考えていません。

     

    採用担当者に求められるスキルは、商品企画力、マーケティング力、宣伝広報力、営業力の4つです。

    最近では特にマーケティング力が必要とされているからこそ、各社が独自性を出した選考スタイルを築きはじめています。

    従来のやり方で従来の方法でやっていても採用ができないのは当たり前です。

    時代は変わっているのでどんどん新しいやり方をやっていかないといけない時代ですから。

     

    会社員だからといって安心、安泰の時代は終わりました。

    最近では転職サイトへ登録をしておき、スカウトメールや求人広告を見ている人が増えています。

    スカウトメールについては100通を超える数が送られてきているため、迷惑メール設定をしている人もいるぐらいです。

     

    100通の中からこれだっ!って思わせるためにはそれなりのコツが必要になります。

    一斉送信メールやコピペメールを送れば、除外される確率が高く、コストの垂れ流しであるという自覚をしてください。

    採用難ではなく、自社の採用のやり方に問題があるということに早く気づいてください。

     

    たった1つの方法は、相手のことを思っているかどうか!?

     

     

    スカウトメールが送られてきてもスルーされてしまう理由は次の通りです。

    ・自己紹介だけで何がいいたいのかわからない。

    ・転職をする気はないけれど、いいところがあったら教えてほしいだけなのに。

    ・登録だけが目的になっているメールで、時間がもったいないと判断される。

     

    日々大量にスカウトメールを受け取っている求職者が、あなたのスカウトメールに返信してくれる理由を、一言で説明できますか?

    これを説明できないうちは、返信率を高めることができる可能性も低いでしょう。

     

    なぜなら、あくまでスカウトメールは、小さな仮説検証の繰り返しで返信率が高くなってくるものだからです。

    送ったメールの一つ一つに狙いがなければ、何を改善すればいいのか分からないまま、メール消化通数だけが増加していきます。

     

    スカウトメールの返信率が高い事業者の場合は、求職者ターゲット毎に抱えている課題に対して仮説を立て、訴求ポイント毎に数パターンの文面を作成して、開封率/返信率の検証を繰り返しています。

     

    下記が影響する要素だとすると、課題に対して数パターンの文面を作成します。

    こちらの要素を意識した文面を作成し、改善を繰り返すだけで、10%近い返信率の実現は難しくありません。

     

    開封率を上げるためには、タイトルが生命線!

     

    ・タイトルの長さ

    ・タイトルの内容(課題で訴求するのか/魅力ポイントで訴求するのか)

     

    返信率を上げるには、文章量、訴求力が必要!

     

    ・文面の長さ

    ・全体の構成

    ・ターゲット毎の課題設定は適切か

    ・課題に対して、訴求するポイントが適切か

    ・上記主張を担保する根拠が信頼に値するか

     内定率が高いことを訴求ポイントとするなら、その事例やエピソード、もしくは内定率などの数値

    ・不安要素がないか(コーポレートサイトが存在しないなどのマイナス要素がないか) 

    ・求職者が取るべきアクションが明確か(返信するの?日程送るの?)

     

    高返信率を狙うにはPDCAをしっかりと回すこと

     

     

    スカウトメールには、簡単に返信率が10%以上に飛躍するような極秘ノウハウは存在しません。

    小さな改善を繰り返すことが大切です。

    しかし、返信率が高い事業者が口を揃えて話していた重要なポイントがあります。

    それは、ターゲット求職者をスカウトメールの文面で、どれだけ”自分ごと化”させるかということです。

    つまり、スカウトメールを受け取った求職者が、「自分のためにスカウトメールを送信してきてくれた」と思えるかが重要なのです。

     

    やはり求職者も、自分の課題やニーズをもっとも理解してくれそうなエージェントに、キャリア相談をしたいと思うことは自然な欲求と言えます。

     

    つまり、ターゲットである求職者が抱えている課題をリアルにイメージし、抽象的な内容ではなく、できるだけ具体的な内容を持って、文面を作成できるのかという部分を意識するだけで、だいぶ返信率は変わってくるでしょう。

    | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
    採用とは会社全体で戦略的にやること
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      採用活動は会社全体でやるもの

       

       

      労働人口の減少により、人材の争奪が激化することは予見されています。

      2025年には2015年より557万人の就業者が減少するので量的にも質的にも、次世代リーダーが足りません。

      これは企業の人事担当、経営者ともに感じている今そこにある危機です。

       

      必要なのは経営層も含めて採用活動に全精力を注力すること、いうなれば気が狂ったかのような採用活動が解決策ですね。

      戦略的に考えていく部分と欠員補充などの突発的なことの両方がありますが、基本的には中長期的に考えながら採用活動を活性化させていくことが求められる時代になります。

       

      今までの採用では、「採用の前提」である(給与や勤務地などの)各種要件は決まっていて、人事担当者は2番目の「採用プロセス」フェーズで試行錯誤して採用活動を行っていました。

       

      しかし、今は、タレント人材を採るには本社を都心に移動させ、働く人を中心に考えたり、給与を年俸制にして海外企業と対等な水準にしたりする企業があります。

      つまり「採用プロセス」の前後へとフェーズを広げて、採用進化を加速させているのです。

       

      これからは、採用を人事・採用担当にだけ任せるのでなく、経営層、現場のリーダー社員が採用戦略・採用活動に全員参加しないと、本当に欲しい人材にはメッセージが響きません。

      今こそ、求人広告の原稿表現の根底にある、経営視線を変えていく機会ではないでしょうか。

       

      採用よりも関係性強化

       

       

      採用が難しいのであれば、採用の担当者レベルから経営レベルで柔軟な対応が必要。

      でも実施は難しいんじゃないのかな?? 戸惑ってる気がします。

       

      しかし、全ての人事担当者ができることでなく、全ての人材に対して行えることでもないと思います。

      そうした場合、現実的な対処方法はあるのでしょうか。

       

      1000人採用する企業で、経営トップが全員に会う機会を作るのは無理ですよね。

      ですので、採用のマルチパターン化をすることを提案しています。

      少数精鋭のタレント人材が企業の競争力や優位性を短期間(例えば2年以内)で産み出す領域では、経営層が積極的に関与する必要があります。

       

      一方で、大人数の組織力が企業の成果の源泉である領域、例えば、紹介した携帯ショップの店長などの大量採用のパターンは、そこまでの関与は難しいでしょう。

      その場合は、現場社員をうまくエンゲージメントして、イキイキと働いてもらい、リファラル採用に参加してもらうなど、領域によって経営参加と現場参加のバランスが必要ですね。

       

      対象とする人材によって、採用のパワーや時間の配分を変えるということ。

      人事担当だけが関わる採用でなく、現場が関わることが大事だし、求人原稿も会社の顔が見える原稿にするべきだろう。

       

      日本の労働人口は6,500万人(厚生労働省調査)います。

      人材サービスを活用して転職をする概ねホワイトカラーに区分されている人の数は40〜60万人と推計されています。

      これは全体のわずか1パーセント。

       

      その対象に対して、全社を挙げて精力的に採用活動するよりは、自社のブランディングに注力したり、製品・サービスの品質を向上させたりするほうが社員のエンゲージメントを高め、結果的に採用がうまくいくし、採用コストも抑制できるし大事ではないか? と思う。

       

      ホワイトカラーって1パーセントしかいないんですね。確かに、その限られた対象だけに力を注ぐって効率的じゃないかもしれません。

       

      転職ではなく、転職場という考え方

       

       

      あと、求人原稿のヒキになるワードって「●●財団法人」とか、「東証一部上場」とか、「残業なし」とか、ワークライフバランス系のキーワードを打ち出すと反響は大きいですね。

      衛生要因など低次欲求のワードは効きます。

       

      しかし、転職を決めた人に要因分析をすると、意思決定は高次欲求である自己実現欲求や、尊厳欲求で決まっています。

      つまり、応募する瞬間の動機と本当に職業選択する時の動機はイコールではない。

      “たくさん応募者が来る原稿=たくさん入社する原稿”じゃないんだ。

       

      日常の中で社員が夢をもって働けて、自分の会社を友人に紹介できる状態、社内の内部エンゲージメントを上げることが採用には一番大事です。

      海外企業で、HRの潮流がタレントアクイジションとなっているのも同じです。

       

      あと、求人原稿では自社に誇りを持っている人が登場しないといけません。

      また転職者に調査した結果、本当に欲しい情報は自分が配属される職場の職場長のコトバ、つまりクチコミ情報が必要だと判明しました。

       

      転「職」でなく、転「職場」というのはそういう意味で、職場ごとのリッチな情報を企業と求職者の間でコミュニケーションできるかが、これからの問題かもしれません。

       

      半径5メートルの世界

       

       

      かつての総合職(無期限・無限定)は一番不人気なんです。

      若い人たちは「無期だけど勤務地は限定」とか、「無期だけど職種限定」を選ぶんですね。

      つまり自分が働く職場、半径5メートル以内がイメージできないと、選択しません。

       

      昔と違い、丁稚奉公する時代ではありません。働く人が全員、職場を意識しているので、それをうまく求人原稿に表現できればよいと思う。

       

      ひと昔前は総合職が人気でしたが、今では一番不人気とは……。

      働き方が多様になり、今までの求人原稿では、求職者が欲しい情報を伝えきれていない。

      働く場所の身近な情報を丁寧に、細かく出していくことで、転職サイトはサービスとして価値を出せるということなのですね。

      | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
      転職市場の変化とスキルマッチの難しさ
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        転職することが当たり前の時代へ

         

         

        バブル経済が崩壊するまでは、1社に終身雇用が当たり前でした。

        転職をすることは裏切り行為として考えられており、会社は雇用を守る代わりに、キャリアと会社のいうことを聞いてくれというトレードオフの関係が成立していました。

        ジョブローテーションでキャリアをゼネラリストとして、全国、全世界への転勤は当たり前の時代でした。

         

        それがバブル経済崩壊にともない、転職をすることは悪いことではなく、チャンスをつかむための手段として変わってきた。

        学校卒業と同時に就社することだけではなく、転職をしてステージアップ、キャリアアップを考える人が増えはじめた。

        リクルートが仕掛けたBeingやとらばーゆなど、転職専門雑誌が書店に並びはじめる時代でもあった。

         

        労働人口の現象がはじまると、35歳でビジネスマンは一度死ぬと言われていたこともなくなってきた。

        転職というものが社会現象の一部になっているのは間違いなく、年齢も20代から40代まで幅広くなっている特徴があります。

         

        2007年から2017年までで、転職サイトへの求職者全体の登録数は約7倍に増えています。

        しかし、新卒者が4、5月に登録する数は約30倍になっています。

        入社したら、直ぐ転職サイトに登録! 日本の未来大丈夫か?

        他誌さんにも確認し、データではないそうですが、皆さん感覚としては若手人材が市場に出ていることはお持ちだと思います。

         

        この若手人材が転職市場にでる要因として、転職サイトを利用することが日常的になっていることの現われだろう。

        特にWebマーケティングの進化により、転職を考えていなかった人が、偶然画面に出てきたバナーをクリックして情報を得て、転職することが若者を中心に当たり前となったのだそう。

         

        確かに! 取引したい企業の情報を調べるときに、採用情報のページって詳しく書いてあるから参考にしやすいんですよね。

        でもその後、頻繁に転職サイトのバナーが出てくる。

         

        35歳でビジネスパーソンは死なない時代へ

         

         

        従来よく言われた転職35歳限界説もなくなるでしょう。

        また、同業界で転職するのが一般的という考え方も消え、業界をまたいだ転職も当たり前になるでしょう。

         

        例えば、前職で培った自動車開発の考え方を、サービス業に転職して、製品開発の品質向上に活かすということが日常的になると思いますし、その流れは今後加速していくと思います。

         

        「転職35歳限界説」がなくなる、35歳以上の皆さんに明るい兆し!

        さらに業種も職種も違っても、コンピテンシー(行動特性)の共通性によっては異業種転職で活躍できる可能性があるということ。

         

        携帯ショップの店長は、学習塾のマネジャーとしても活躍しています。逆もしかり。

        携帯ショップの店長は、中高生相手に商談しても、お金を出すのは両親。

         

        学習塾も、生徒は子どもだが、お金を出すのは両親。

        つまり、親御さん相手に丁寧にコミュニケーションできることが必要という点で同じです。

         

        そのうえ、マネジメント面では、携帯ショップの販売員はほとんどが、契約社員、パートスタッフ、アルバイトスタッフが多く、多様な人材をどう管理するかが売上に影響をあたえる。学習塾も同じ人材構成ですね。

         

        今までは、学習塾の就業経験者が転職を考えると、同業界である教育関連の仕事を探そうとします。

        実は、本人のスキルをコンピテンシーで因数分解したら、別業界への転職が適していますが、認知の壁がそれを阻害していたのです。

         

        これからは、もっと自由に仕事を探すことができ、企業の人事担当者は求職者に対して『私たちは、皆さんが思っているような業種ではありません』『この仕事は皆さんが思っているような職種とは異なるスキルが重要で、かえって異業界出身のあなたが必要です』とメッセージを出すなど、もっと転職市場は広がります。

         

        スキルマッチングの時代へ突入

         

         

        異業種から転職した人材が本当に活躍したのかを調査すると、同業種内での転職者と異業種からの転職者のパフォーマンスがほぼ同じだったそう。

        そうしたこともあり、異業種からの転職が増加する一因ではないかといいます。

         

        以前はキャリアマッチングでした。

        キャリアとは轍、すなわちその人が通った跡ですよね。

         

        たとえば、大学であったり、業界だったり、職種でした。

        それがスキルマッチングになると、その人がキャリアの中で何を志向したのか、何を武器(スキル)にしているのかを考えると、あまりキャリアそのものには関係が無いのかなと思います。

         

        日本の労働人口が少なくなる流れの中で、これまでの常識だったキャリアの作り方だけでは対応できないので、最適な人材であれば業界・年齢・経験を問わず活用するべきだろうし、企業の人材担当、人材サービスの関係者など関わるもの全員が意識をもって変えていくべきではないでしょうか。

        | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
        転職サイトはオワコン!?リファラル採用が最強説!?
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          採用トレンドが大きく変わった

           

           

          ここ数年で工業型生産性ロールモデルから、サービス型生産性ロールモデルへと産業構造が大きく変わりました。

          長時間労働、会社への忠誠心が問われていたのはバブル経済までの話。

          それから失われた20年となり、山一證券や北海道拓殖銀行などが倒産して、日本企業が吸収合併を繰り返す時代へと突入しました。

          それと同時におこなわれたのが大幅なリストラ。

           

          その後、2010年代に入ると企業の業績が伸びつつあるのと、労働人口の現象問題が重なりはじめて、人材の争奪戦が始まりました。

          政府も女性の積極的な活用を掲げていますが、いまだにあまり浸透していないというのが現状です。

          インフラの受け皿も同時にやっていることですが、現状としてなかなか追いついていないため、実感が少ない。

           

          それにつられて採用についても大きくトレンドが変わってきました。

          今の転職市場を象徴する3つのキーワードがあります。

          それは「シフト」、「メルト」、「ビルト」の3つです。

          社会の産業構造が変化(シフト)し、業種の垣根がなくなり(メルト)、新たなマッチング市場が創られつつある(ビルト)ということです。

           

          今や、日本のGDPの7割近くはサービス業が占めています。

          つまり、昔と違い、日本の産業はモノづくりでなくサービスづくりの社会となっているのです。

           

          産業構造がシフトすると、転職者が会社を探す際、これからの自動車会社はものづくりの製造業なのか? それともサービス業なのかわからなくなります。

          また、働く社員も自らの仕事を職種で説明する際に、例えば、モノ作りの設計者なのか、サービス創りのデザイナーなのか区分できなくなってきます。

           

          時代遅れになりつつある転職サイト!?

           

           

          産業構造が変わってきており、SNSやリファラル採用での転職が主流になりつつある昨今ですが、転職サイトの登録画面を見るといまだに昭和の時代のフレームを使っていることに気づきます。

          人事が見るのは転職回数と会社名というのは古き良き時代のものであり、採用に関しても勘、経験、度胸で判断をしているため、めちゃくちゃブレることもよくあります。

           

          いまだにあるのが、職務内容をしっかりみるというよりかは、ライバル会社にいたことがあるのか、同じ規模の会社での経験があるのかなど、表面的なことだけを追う人事が9割占めている。

          しかも決定権を持っていないため、フィルタリングをするのは転職回数と会社名だけで判断をしています。

          スピード重視の書類選考になると、人事が1次フィルタリング、現場サイドが2次フィルタリングというシステムを取る会社が増えています。

           

          従来、転職サイトは職種で選択する仕組みとなっていましたが、業種の垣根が溶けて(メルト)いった時、旧来の職種名だけで仕事を探すことも意味を失います。

          こうなると、字義のごとく、職種だけにフォーカスした、転『職』サイトの存在意義がもう無くなるのではない。

           

          『職』種を転じるのでなく、職『場』を転じたり、『プロジェクト』を転じたりする。

          そうすると、古い概念である転『職』サイトは有効なのか?と思うのです。

          実際、ユーザーの検索行動をデータで見ると、職種検索でなく、休日の働き方、会社のビジョンなど異なる軸で動くユーザーが多くいます。

           

          転職サイト含めた既存の人材サービス業では、ある会社を紹介する際に、一つの観点だけで掘り下げていくのは難しくなっていくと思う。

          けれど、転職者には仕事を探す軸が必要であり、道筋を示す役割を果たす必要があるので、転職サイトはなくならないと思います。

           

          | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
          採用ページが社員のインタビューと写真で溢れている理由
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            採用ページが変わった分岐点

             

             

            ここ2〜3年で採用ページの作り方が大きく変わっています。

            それはWantedlyがビジネス系SNSとして、台頭してきたことが大きなキッカケとなっています。

            Wantedlyのページ構成を見てもらうとわかるのですが、ストーリー戦略に則って構成されていることに気づきます。

            共感と等身大のマーケットが主流になりつつあることがあり、そのような構成になっています。

             

            それまでは動画を使うことなく、写真についても無料のものを使うことが多かったのですが、現在では社員が仲良さそうに写っている写真がほとんどです。

            IT企業などによっては動画を取り入れたり、SNSをうまく活用して採用活動をしている企業が増えてきています。

             

            それによって転職者が独自性を見出すことができずにいることに気づいていない。

            同じような広告が続くことが多く、最初の10件ぐらいを見たら読み疲れてしまっているということが転職者の中では起きはじめています。

            小手先のテクニックで母集団を形成して、その中からふるいにかけるという、いまだに昭和の採用をしている企業がほとんどです。

            雇って上げている、選んでいるというのが企業側ですが、転職者側も同じ様に企業を選んでいるということに気づいてください。

             

            転職者がほしい情報はなんなのか、どんな情報を発信していけばいいのか、正解はありませんし、試行錯誤しながら続けていくことが必要になる時代です。

             

            転職者の立場からアプローチ

             

             

            最近の相談でも多いのが、求人広告から自分の軸で探していくのですが、どの会社も同じに見えるんですという質問が増えています。

            社内の環境や制度、代表メッセージ、社員の年齢・性別などのデータ、活躍している社員のインタビュー。

            どの会社の採用ページにも同じようなものが並んでいる。

            雑談的に「どうすれば良いんだろうねー」と話していたが、掲載する情報の質を変えると面白い。

            ちょっとした切り口を変えるだけで、こんなに違うのかぁ−という発見が多かった。

             

            仮に私が転職する立場だったら、現状の採用サイトや求人サイト、転職口コミサイトの情報だけでは、会社のことがわからず、転職に踏み切れない。

             

            企業の採用サイトや求人情報サイトには、よく社員のインタビューが載っている。

            ただ、彼らには良いことを言うぞ・・という力学が働くので、どうしても宣伝臭くなってしまう。

            実際にはポジティブな話しかしないというのが暗黙の了解。

             

            そもそも、いま所属している社員の声だけだと生存バイアスが働いてしまうので…次のような切り口ではどうだろうか。

            1:内定は貰ったが、他社を選んだ人の声

            2:最近、辞めた社員の声

            3:一緒に働くお客さんやパートナーからの声

            まで載せてもらった上で意思決定したい。

            少なくとも、提供しているサービスの満足度や継続率、加えて社員の離職率は教えてもらいたい。

             

            この3つの切り口からはポジティブにも取れる情報でもあるが、ネガティブに捉えられてしまうリスクはあるが、共感と等身大のマーケットで戦いのであれば、第三者の目や意見というのは非常にわかりやすい。

            企業版のミシュランガイドのように星で表記されてもいいぐらい。

             

            口コミサイトについては、最近はあまり信用ができるレビューが載っていない。

            辞めた人が書くことによって、そこには個人的な感情が入っており、冷静に判断をするための材料にはならない。

            それより会社名でSNSで検索をかけてみて、投稿内容を見てみると面白いかもしれない。

             

            ホンモノの情報に触れる機会がほしい

             

             

            できるだけ、本音の情報に触れる機会があると良い。

            会社の近くの飲み屋で交わされているような「実は●●の理由で転職しようと思っている」「新しくできた●●という社内制度がとてもありがたい」といった会話や、社内チャットの雑談部屋で繰り広げられる会話など。

             

            その会社にフィットできるかを確かめるために、入社前には、配属先の部署のチャットに入り、会話に加わる期間があるのは有効だろう。

            キックオフミーティングや全社総会、社内のイベントに呼んでもらうというのも一つの手段だ。

            もちろん、秘密保持的な話があるのは承知の上で、求職者視点で欲しい情報を考えてみる余地がまだまだあることは間違いない。

             

            新卒の内定者懇談会でよく使われる部署での飲み会というのもありますが、飲めない人への配慮を考えると、食事会程度またはランチ会程度にしておくのがいいかもしれません。

            飲み会や食事会で素が出やすいというのも間違いではありませんが、クロージングとして構えられるとかなりきつくなってしまうので、フランクに楽しい時間にできるようにしてみてください。

             

            フラットな情報が流れる時代へ

             

             

            マーケティング文脈で近しいことを考えてみると、「導入事例」がわかりやすい。

            導入事例は、導入した100社のうち、5社が満足・95社が不満足でも、満足した5社を取り上げれば良いサービスに見えてしまう。

             

            これも生存バイアスが強くかかってしまう例。

            誠実に情報発信するのであれば、プロジェクトの成功率と、不満足な会社の事例も載せた方が良いとなるけど、普通に考えればそんなことをする企業はない。

             

            導入事例の話も、採用サイトの話も、性善説では解決されないと思うので、いつの日かテクノロジーが解決策を提供してくれることを期待している。

            | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
            意外と重要なのが!?月1面談
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              チームの面談は評価面談だけではありません!

               

               

              最近では1ON1ミーティングということを言われるようになりましたね。

              これは社員が離職をする前に前兆を捉えることや信頼関係の構築についてやることになります。

              しかし、9割の管理職がこの面談の重要性を理解していないのが現状です。

               

              「今日は何の話をしようか?」ということで部下が話し出すことを待つスタンスを取る人が多いのですが、その前に日頃からのコミュニケーションをしっかり取ることを忘れています。

               

              例えば、チームでランチを食べに行く、挨拶はちゃんとアイコンタクトをとってする、指示した仕事をやってもらったらありがとうを忘れないなど、当たり前のことを、馬鹿にせず、ちゃんとできることが求められます。

               

              その他にも仕事ができる上司であれば、部下の能力開発をする役割について考える必要があります。

              そのためには定期面談だけではその点についてしっかりと見ることができないでしょう。

              表面的なことになり、日頃からどの様に評価をしているのか、どのようなことに期待しているのかと言うのを伝えていないから、いきなり言われても腹落ちをしないのが事実です。

               

              最近ではプレイングマネージャーとして仕事をする管理職が増えている環境もあり、部下の一挙手一投足まで見てられないというのは言い訳になります。

              全力で見ているということを示すためにはどうしたらいいのでしょうか。

               

              毎週ミーティングをすることはかなり時間的制限がかかってしまうので、1ヶ月に1回は部下と腹を割って話ができるようにすることから始めてみましょう。

              面談で言い切れない部下もいますので、メールやSNSなどでも話せる環境を作っておくことが必要です。

               

              会社の会議室、ランチなど話す内容について、場所を選択することをオススメします。

              どうしても会社の会議室では誰かに聞かれているのではないかという目が気になるのであれば、飲食店でランチをしながら、お茶をしながら、リラックスムードではじめることをオススメします。

               

              この面談を通して成長を実感してもらうこととプレゼンテーション能力を高めてもらう目的があります。

              ホウレンソウもそうですが、いかにして要点をまとめてわかりやすく伝えられるかがポイントになります。

              そうすることで部下のプレゼンテーション能力も自動的に上がっていくというシステムなんです。

               

              面談で聞く4つのポイント

               

               

              限られた時間を有効に使うためには予め焦点を絞って話をする必要があるのですが、4つのポイントを抑えて置くことで話がスムーズに進みますし、次の面談へつながることにもなります。

               

              1:現在の話

              2:少し先の話(だいたい半年後の状態)

              3:周りの人との人間関係

              4:何でも要望

              具体的にどんな目的で聞いているのか、気づいたことなどをまとめてみました。

               

              1:現在の話について

               

              私が必ず聞く質問としては2つあります。

              質問1:仕事の満足度を100点で評価をしたとき、現在は何点ですか?いま頭の中に思った点数を教えてください。

              質問2:その点数をつけた理由や背景について詳しく教えてください。

               

              これを面談の度に必ず聞いています。継続して聞いていると、面白いことが起きます。

              たとえば、前回の面談時に「70点です」と答えて、その理由を聞いたとします。

              その数ヶ月後の面談時にまた「70点です」と答えて、その理由を聞くと、前回の点数を付けた理由とほぼ異なります。

               

              同じ点数でも、理由が違う点こそが「変化」であり「成長」であることが多いのです。

              この「成長」は結構厄介なもので、自分自身ではなかなか気が付きません。

              自分の話を聞いてくれて、前回の話も覚えている人がいないと分からない、感じられないものです。

               

              2回目以降に面談する場合は、必ず前回の時の点数とその理由を伝えるようにしています。

              これこそが気づきになり、成長が感じられた場合は自信になるのだと思います。

               

              なので、聞く側にとってはメモを残していないと全く効果がありません。

              そのノートについては守秘義務を守りながら、部下の成長を考えるために必要なものになります。

              話を聞きながら、話すスピード、抑揚、語尾、表情やボディーランゲージについて詳細にメモをしておくことが必要です。

              予兆が出ているケースが多くあり、ちょっとした気づきが離職を防ぐポイントになります。

               

              私のメモをお見せすることはできませんが、ノートの1ページを4分割に使います。

              左側上段には人のマークを書いて、表情や仕草など気になったことをまとめます。

              左側下段には面談を通して気づいたことをまとめるようにしています。

              右側にはその時の面談のメモを残すようにしています。

               

              2:少し先の話の聞き方

               

               

              大手企業、中小企業、ベンチャー企業、スタートアップ企業など企業規模は関係ありません。

              スピードが早くなっている昨今、2〜3年先を予見することができたらすごいことです。

              当たり前のことが当たり前でなくなり、スピード感もハンパないのが現在です。

               

              極論をいえば今日正解だったことが、明日になると正解ではなくなることもある時代です。

              山一證券や北海道拓殖銀行の様に潰れるはずのない企業が潰れるということもありますし、吸収合併ということもある時代です。

              そうすると1年先も読めるかどうかわからないというのが現状です。

               

              そこで3ヶ月、6ヶ月先について考えるようにしています。

              ・どういう自分になっていたいか?
              ・どういう仕事をしていたいか?
              ・どういう立ち位置(ポジション)でいたいか?
              ・どういうチームにしたいか?
              ・どんな気持ちでいたいか?など。

              なるべくイメージを膨らませるように、答えてくれた内容にできるだけポジティブに反応するように心掛けています。

               

              評価面談で使う材料にすることもありますが、部下がちゃんと成長していることについて実感させられるように毎月の面談内容をきちんと記録しておくことをオススメします。

              いった、言わないという食い違いが起きてしまうとひいては信頼関係が崩壊することになってしまうため、メモを取ることをオススメします。

               

              最近ではボイスレコーダーを使う人も増えていますが、それは絶対にやめてください。

              パソコンの音声入力システムを上手く利用する方法もありますので、メモの仕方については配慮が必要です。

               

              3:周りの人との人間関係について

               

              これは特に入社6ヶ月以内の方に詳しく聞くようにしています。

               

              ・誰と話すことが多いか?
              ・ランチや飲みに行く人は?
              ・仕事上で絡みがある人は?
              ・やりやすい人、やりにくい人はいるか?など。

               

              特に周りの人と話ができていない状態が続くと、社内で孤立する傾向があります。

              全員と仲良くする必要はありませんが、誰かしらがつながっている状態にしておくと、モチベーションの変化があった時にすばやく対応することができます。

               

              人間関係の愚痴や不満については、部下全員から聞く様にしています。

              円滑にチームで仕事をしてほしいから特にですが、1つの歯車が狂いだすと大きな影響を出しかねないからです。

              場合によってはチーム編成を変えたり、他チームとの入れ替えなどをおこなうようにしています。

              人間関係で疲弊をするのは一番もったいないことですし、よりよく働けるのはどこかと言うのを見つけるのも上司の仕事ですから。

               

              4:要望の聞き方

               

               

              日頃から考えている要望、思いつきの要望、やってみたい要望など何でもいってもらうようにしています。

              すぐに叶えられるかどうかは関係なく、その場で思い付いたことでも要望を出してもらいます。

              その要望については最長でも3営業日以内に何かしらのファーストアクションを起こして報告するようにしています。

               

              実現が難しい場合もあるかもしれません。

              しかし、大事なのは動いてくれたこと、それを教えてくれたことで、言えば変わるかもしれないと思ってもらえることが何より大事です。

              社内の信用預金を貯めるためにはアクションを起こして、どうなっているのかを報告することで信頼関係がより強固になっていくのです。

               

              無駄かもしれないから、言わずにいると不平不満に変わってしまうことがよくあります。

              そうならないためにはどうしたらいいのかを考えた結果、聞いたら即アクションをすることでした。

              いったことに対してアクションを起こすことによって、1ミリでも前進したということがわかるのであれば部下としては信頼感が増していきます。

               

              定期的に行う面談では以上の4つのテーマで定点観測的に聞くようにしています。

              最初は効果が分からなくても、やり続けることで後々とてつもない価値を発揮するようになってきます。

              スピード感が早く、たくさんの人数を採用している企業こそ、定期的に面談を行うことをオススメします。

              | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
              不幸な職場を避ける8つのポイント
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                弱いものを更に弱いものを叩く

                 

                 

                いろいろな企業でコンサルタントをやっていると気づくことがあります。

                会社全体で弱いものを更に弱いものが叩く事によって起きる離職の連鎖。

                入社する人達を不幸にしているということに気づいていません。

                 

                話を聞いていくと、キレイ事を言われてもうちのやり方はすぐには変えられない。

                自分たちが育ってきた環境がそうだったから、そのままやっているというのが現状です。

                ハラスメント系で訴えられるリスクがあるということに気づいていない。

                自分たちが正しいと思っていることが間違いということに気づいてほしい。

                 

                ハラスメントが起きる原因としては信頼関係が構築されておらず、主従関係になっていることが多い。

                役職があると権力を持っていると勘違いしてしまう。

                下から自分のポジションを虎視眈々と狙っているということがわかると、伸びる芽をとる上司がほとんどだ。

                そういう人は自分のポジションを守るためには、平気で黒を白、白を黒ということが当たり前だと思っている。

                 

                夕方になると、役職者が部下を怒鳴りつけている光景を目にしたり、最近では残業禁止ということもあるため、怒鳴りまくっている。

                怒鳴りまくっている職場環境はのびのびと仕事ができないことが多く発生してしまい、上司の顔色見ながら仕事をするため、効率も悪くなるというのが現状。

                 

                これから転職をする際に職場見学をさせてもらうように、内定をもらったあとに交渉することをオススメしています。

                なぜなら次の8つのポイントをチェックしてもらいたいからです。

                そうして不幸な会社に入社をするのであれば、この時点で断ることができれば、気持ちを切り替えて転職活動を続けることができるでしょう。

                 

                1:仕事に意義をみいだせるか

                 

                 

                目的や意味を感じられれば、毎日、前向きに出社できる。

                一方、仕事に意義を見い出せないのであれば、速攻で疲弊しそうです。

                前向きに仕事ができることは素晴らしいことですが、後向きに仕事をするとミスが出やすくなります。

                精神的にも追い詰められていうため楽しさがなくなり、苦痛になってしまいます。

                 

                2:生活がカツカツにならない給与が出るか

                 

                旅行に行ける、飲み会に行ける、適度に買い物ができる、将来への貯蓄ができる。

                年収ダウンの可能性も含めると、最低限そこは死守したいけど、一度上げた生活レベルを下げることができるかどうか。

                家族がいる場合、世帯年収を下げたくない場合など嫁ブロックが炸裂するケースでもある。

                 

                3:長期間、長時間働くことがないか

                 

                短期間、長時間働くのは文化祭みたいで楽しいけど、長期間、長時間働くとQOLが下がってしまう。遊びにも行きづらく、家族・友人関係にも悪影響が出るだろう。バランスの良い労働時間で、オプショナルに長時間働くことを選べるのが最高。

                 

                4:休みたいときに休みが取れるか

                 

                 

                友だちに旅行に誘われた、親友の結婚式、年に1度の結婚記念日、子供も行事日など私情で休みを取りたいときに、スムーズに休みが取れないとストレスが溜まりそう。

                また、子供がいる人に取っては急に体調不良を起こしてしまったり、保育園や学校から連絡が来ることもある。

                そういうときに半休が取れることも必要だろう。

                 

                5:コミュニケーション量が多い

                 

                喋る量が少ないと、ウサギじゃなくても、普通に寂しくなる。

                職場の仲間同士、適切にコミュニケーションが交わされている会社や部署を選びたい。

                 

                6:怒鳴る、詰める文化ではない

                 

                極度のM気質でない限り、怒鳴られたり、ツメられたりして楽しい人はいない。

                人間、常に完璧にはいられないから、なるべく穏やかな人たちに囲まれていたい。

                 

                よくあるのが責任者が部下を怒鳴りつけている。

                何分も立たせてネチネチと嫌味をいったり、攻め立てても始まらない。

                管理職は部下の失敗を拭うことができなければ意味がないから。

                こうなると全体の意識がビビる形になり、大きなことができなくなる組織のイップス状態に入り込んでしまう。

                 

                7:事業が右肩上りになっているか

                 

                 

                停滞している事業はチーム内の雰囲気が暗くなりがち。

                多少忙しくても、右肩上がりの場所に身を置いた方が前向きに過ごせるだろう。

                 

                8:満員電車に長時間揺られなくても通えるか

                 

                通勤時間が長ければ長いほどもったいない。

                ストレスを溜める原因にもなるので、できるだけ会社の近くに住みたいものです。

                社内ルールで最寄り駅から3駅以内なら家賃補助ありとか、家賃補助制度があると助かる。

                 

                並べて見てみると、これらが守られていれば、心から幸せになれるかはわからないけど、まぁ楽しくはやっていけそう。

                逆に、これらが守られてないと長くは続かないのかもしれない。

                 

                書きながら、「最低限不幸せにしない × 自分たち独自の楽しい状態を作れるように試行錯誤する」が、最高の職場を作るカギな気がしたので、「最低限不幸せにしない」を死守しながら、いろいろ私らしい打ち手も考えていきたい。

                | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                人事とエージェントでチームをつくる
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                  エージェントをうまく活用できていない理由とは!?

                   

                   

                  とある優良中小企業の役員からのご相談。

                  「エージェントが推薦してこない。それも大手から専門的なエージェントまで、異口同音で御社を推薦しているんですが、本人の了承を得ることができずに、推薦できないんですよ。お心苦しいことですが、他社が紹介手数料率を上げているので、キャリアコンサルタントもそちらに力を入れておりまして…」という相談です。

                   

                  紹介手数料が高い会社へ力を入れるのはエージェントも営利団体ですので、当たり前ですから否定をするつもりはありません。

                  1人の採用単価が3人の採用単価だったとしたら、人は楽な方を選択するのは当たり前です。

                  数字ができやすい案件へ注力をしていくのはよくあることです。

                   

                  とあるスタートアップ企業の経営者からのご相談。

                  「エージェントは信用出来ないんですよね。面接に来る候補者を面接していると、うちの会社にあう人とは程遠い人が多い。リファラル採用や広告媒体の出稿を考えているけど、採用情報が社員に漏れるとハレーションが起きそうだから怖いんだけど、他にいい方法がないもんですか?」という相談です。

                   

                  この2つの相談についてですが、本質的なことを見落としていることが1つあります。

                  それは会社の採用担当、役員、社長に何らかも問題があるから、エージェントとの信頼関係が崩壊しているということです。

                  ちょっとしたことの積み重ねで信頼関係は構築することができますが、ちょっとしたことで一気に崩壊をすることになります。

                  もう一度、全体の動きについて数値化することをオススメします。

                  その数値を元にエージェントを巻き込むことができれば、最強のチームをつくることができるでしょう。

                   

                  理由その1:書類選考スピードが遅すぎる!

                   

                   

                  ここからは具体的な例示をしながら、お話をしていきます。

                  A社は100名程度のインターネット系の企業です。

                  採用担当も2〜3名いらっしゃるのですが、書類選考は代表の方がやっており、面接は職種によって、1次面接から出たり、最終面接から出たり、と分けていました。


                  ここで問題点が発生していました。まず、代表の「書類選考をするスピードが遅い」ということ。


                  エージェントから候補者のご紹介を頂いてから、3日、5日、1週間と書類選考結果を滞留していました。

                  エージェントから催促がくると、「確認しますね」と返答をして、結果をなかなか提示しない。

                   

                  そしてエージェントから、「この候補者様、お見送りでよろしいでしょうか?」と質問がきたら、「あ、すみません。この方お会いしたいと思います」と返答。

                  エージェントからしたら、「であればご紹介した当日にジャッジしてくれよ…」という気持ちが芽生えます。

                   

                  問題点として考えられるのは2通りです。

                  1つは採用担当が仕事を抱え込みすぎてしまい、書類を転送することができていなかった。

                  または書類選考についてジャッジをしているのだが、担当者が多忙すぎて忘れてしまっている。

                  これについては採用担当からその仕事を他の人に振ることができれば問題は解消されます。

                   

                  もう1つは回ってきた書類について決済権者が多忙すぎてジャッジが遅れている。

                  この場合であれば現場責任者に任せてみる事によって早くなる可能性があります。

                  解決方法としては他人に任せてみるのか、専任の採用担当者をつくるかの2通りです。

                   

                  選考はスピードが命になっているのが最近の採用方法

                   

                   

                  仮にご紹介日から、1週間後に書類選考結果を提示したとしましょう。

                   

                  おそらく、10社応募した時の書類選考スピード順位でいうと9位か10位だと思います。
                  その時点で8〜9社が御社よりも前に選考が進んでしまっており、もしかしたら最終面接まで進んでしまっている企業もあるかもしれませんね。

                   

                  エージェントの社内ではこういったコミュニケーションが取られています。

                  「この前話題にあがっていたA社。社長が『採用ニーズ高いから是非ご紹介してくれ』、と言っていた割には書類選考スピードものすごく遅いし、であれば別の企業に注力しようか」

                  至極当たり前の判断です。

                  採用企業の選考に対する姿勢は、エージェントは敏感に反応をしますし、スピードが速い企業のほうが間違いなく良いのです。

                   

                  その2:面接で見極めと惹きつけができていない

                   

                   

                  こちらのB社のお話です。

                  現在は50名規模のスタートアップ企業です。

                  書類選考は人事がおこない、1次面接では社長がおこない、2次面接では現場責任者や取締役が面接をおこなっていました。

                   

                  ここでの問題は1次面接の時、社長自身が面接だけをおこなっていたことが間違いの始まりでした。

                  「面接」は、見極め と 惹きつけ に分かれます。

                   

                  見極め:その求職者がスキルをお持ちなのか、人柄が自社にマッチするのかをジャッジすること

                  惹きつけ:自社の説明をし、その求職者が求めている情報に対して重点的に自社の魅力を伝えることです。

                  面接が下手な企業は面接=見極め と捉えてしまい、求職者を惹きつけることがほぼできていないケースが多いのです。

                   

                  見極めだけでは応募者を惹きつけることができない

                   

                  「いやいや、面接ってその見極めってやつをやる場でしょ」という方が9割いらっしゃいます。

                  その通りなのですが、IT/インターネット業界の有効求人倍率はご存知でしょうか?

                  現在、全業界の有効求人倍率は1.59倍程度なのですが(2018年4月現在)、新規の案件については2.37倍になっています。

                  IT/インターネット業界は感覚値ですが6〜7倍程度かと思います。

                  つまり6〜7社が1人の求職者を採り合っている状況。

                  そんな中、見極めだけしていても求職者の気持ちを惹きつけることってできないんですよね。

                   

                  話をエージェントに戻します。
                  エージェントは選考において「惹きつけ」をしてくれる企業様にご紹介を寄せる傾向があります。

                   

                  「この採用企業に面接さえ行ってくれれば、求職者の意向が上がった状態になる」とエージェント社内が認知すれば、一気にご紹介数が上がったりするんです。

                   

                  2つ事例を記載してみましたが、これ以外にも多数のポイントがあります。

                  エージェントは候補者様を多数確保していますし、皆さまがビックリするほど優秀な登録者もいらっしゃったりします。

                  ただ、そういった優秀層に対して、御社のご紹介を自信を持ってできるかというと、そうでもないのです。

                  前述した通り、「選考スピードが遅い=選考に本気ではない」、「面接が下手⇒故に求職者の意向が上がらない」、という企業様はエージェント内のカウンセラーが御社をご紹介する件数は極端に少なくなってくるでしょう。

                   

                  エージェントさんを業者扱いしては絶対にダメですし、そのあたりを認識しながら採用に取り組む姿勢を変えてみてください。

                  劇的に状況が変わってくるかと思います。

                  | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                  企業の成長痛を分析してみると・・・
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                    スタートアップ企業だから、通る道がある!?

                     

                     

                    先日お会いした経営者からのご相談がこちら。

                    「従業員の定着がよくなくて、100人採用して100人辞めている状況なんですけど、どうしたらいいですか!?」という相談でした。

                    詳しく話を掘り下げていくと、企業の成長痛にかかっている可能性が高いと感じました。

                     

                    企業が大きくなるに連れて、指揮命令系統が機能しなくなったりすることがよくあり、向いている方向がバラバラだったり、政治家がではじめてきたりなど、いろいろなことが推測されます。

                    そこで今回は企業が通る道!?でもありますが、企業の成長痛についてお話をしていきましょう。

                     

                    特にスタートアップ企業やベンチャー系企業ではよくあることですが、これを乗り越えることができれば成長戦略にのっていくことができるようになります。

                    例えば、旅行会社のエイチ・アイ・エスであったり、IT系のサイバーエージェントはわかりやすい実例です。

                    時代の流れとビジネスがマッチすることができればチャンスを得ることができます。

                     

                    その1:10名以下の場合は決断ができないことが多い

                     

                     

                    10名以下のフェーズではとにかく採用活動についての問題点が多く発生します。
                    今回取り上げたいのは、「決断できない問題」です。

                     

                    「10名以下のフェーズだからこそ、優秀な人に入社してほしい」。

                    その気持ちはわかるのですが、3年経過しても10名以上にならないベンチャー企業を数多く見て来ました。

                     

                    もちろん優秀な方であればあるほど良いとは思うのですが、昨今のトレンドが移り変わる市場を考慮した際に、「今」どれだけ事業成長させられるかがポイント。

                    そうすると「ある程度のレベル感の人材なら採用する」という「決断」を即決スピードでする必要があると感じています。

                     

                    「採用するかしないかで迷ったら、不合格にしましょう」と言う方も多いですが、それはどの企業にも同じことが言えるのではなく、携わっている業界の動向や自社の「採用ブランディングスコア(注)」によって異なりますので、ご注意ください。

                     

                    注:ポテンシャライトが定める、採用ブランディング項目にいくつ該当するかをスコア化したもの。スコアが高いほど、多種多様なブランディングができている。スコアが高い企業は、採用活動において様々な求職者に好印象を持っていただけるケースが多いです。

                     

                    その2:30名以下の場合は退職者が増えてしまう

                     

                     

                    一生懸命採用をした社員がどんどん退職してしまう規模感です。

                    私が採用支援に入っていた企業様も、20〜30名のタイミングで「待ってました」と言わんばかりに退職者が増えてきます。

                    採用した人数分だけ退職者が出るのです。

                    各社によって理由は様々かと思いますが、人事的な視点で言うと、下記2点の理由を挙げます。

                     

                    1つ目の理由は、理念やビジョン、求める人物像が不明確だから

                     

                    創業当初から明瞭な理念、ビジョンがある企業は多くはありません。

                    また、創業当時に想っていたことと、事業がうまくいった時に想っていることが異なるケースもあります。

                     

                    ・事業が好調だから人材を採用して売上を上げていこう

                    ・ベンチャーキャピタルから資金調達ができたから上場に向けて人材を採用しよう

                     

                    このパターンは、30名程度で高い確率で退職者が出ます。

                    理由は「この企業で働く目的、意義」を見出せなくなるのです。

                     

                    逆に30名以下の場合は社長や役員が社員とコミュニケーションを細かく取ることができ、目的や意義が無くとも退職を防ぎながら進めることができます。

                     

                    30名以上になると社長や役員の目が届かない社員が増えてきて、「自分って何のためのこの企業で働いているんだ?」と自問自答をする社員が増えてきます。

                     

                    もし理念やビジョンがなく退職者が出なければ、優秀なマネージャークラスの方がいらっしゃるのだと思います。

                     

                    2つ目の理由は、社長が原因

                     

                    よくある理由です。

                    30名程度の規模になると、社員は退職の意向をまず上司に伝えます。

                    上司が了承したらおそらく役員、役員が了承したら社長という形で退職意向が伝わっていきます。

                     

                    その際、役員が社長に伝える退職理由と、社員が上司に伝える理由が異なるケースも見受けられます。

                    その理由が「社長についていけない」という理由もあります。

                     

                    ただ、役員が社長に「あなた(社長)が理由で社員が辞めてしまいました」とは言わないことが多いのです。

                    言わないのではなく、言えないのです。

                     

                    社長からすると「なぜうちの社員は辞めるのだろうか」と悩むのですが、本当の理由を知らないので、本質的なアプローチができません。

                     

                    ですので、30名程度になる手前で自社の理念やビジョンなどは社員の意見を募りながら明瞭にしておき、また退職者が出てしまったタイミングで本音の退職理由を逃げずに確認することは必須かと思います。

                     

                    その3:50名〜100名の場合は、部署間の政治力が原因

                     

                     

                    30名の壁も突破し、理念、ビジョンなども明瞭になり社員も活き活きと働いている、と思ったのですが、問題点がありました。

                    それはマネージャー/リーダー同士がうまくコミュニケーションが取れていない問題です。

                     

                    ある程度現場に裁量権を渡すタイミングですので、各マネージャー/リーダーが自分の力で物事を進めるようになります。

                    そうすると各部署間で情報共有をせずに仕事を進めてしまうことも多く、部署間に亀裂が入ってしまいます。

                     

                    「うちのチーム(部署)はこうだから」、「あっちの部署は良いよな」などと、他社を表現するような会話が出てしまうと会社として統制が取れなくなります。

                     

                    また、他社を表現するような会話が多くなると同時に、自社を客観視する発言も増えてくるのがこのフェーズの特徴です。

                     

                    「うちの会社ってそういうところあるからねー(ネガティブ)」と自分の会社のネガティブ情報を社員同士で言ってしまうのですが、これは良くありません。

                    改善しようとする姿勢を失ってしまっているのです。

                     

                    ですので、50〜100名のフェーズでは部署間の交流を活発化し、組織風土をどのように作り上げていくのか、という視点で人事が動くべきです。

                    部署を跨いでシャッフルランチも良いでしょうし、1on1ランチを部署や役職を跨いで実施する、などの施策を打つべきです。

                     

                    フェーズ別の人事領域の問題点を並べてみましたが
                    企業は生き物ですから問題点が発生してしまうのは仕方ありません。
                    ただ問題点の「察知」と「施策を打つスピード」が重要なのです。

                    | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |
                    ビジネススキルを分解してみる!?
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                      年収アップをするにはどうしたらいいのか!?

                       

                       

                      人事の評価面談がちょうど終わる頃であり、これから夏のボーナスが確定をしてくる時期です。

                      時期的な相談かもしれないのですが、最近増えているのが年収アップをするためにはどうしたらいいのか?ということです。

                      会社内の評価であり、上司の評価であるから、第三者が言えることは、ルールを熟知した上で、ポイントを稼ぐしか方法はありません。

                       

                      転職という選択肢を選んだとき、年収アップする条件は限られています。

                      例えば次のようなときが年収アップのチャンスです。

                      職種によってですが、需要と供給のバランスが崩れているシステムエンジニアの場合。

                      中小企業から東証一部上場企業へ転職をした場合。

                      日本企業から外資系企業へ転職をした場合。

                      いろいろな条件が揃わないと年収アップということはありません。

                       

                      どちらを選択する場合であったとしても、業務の実務スキルのレベルが上がれば上がるほど、昇格をして年収が上がるのはもちろんごもっともだと思うのですが、ビジネスマンとしてどのような能力を身に付けていればいいのか、また会社の社長や役員、部長が何を求めているのか、ということを文言化してみたので自分のメモを残すと同時にアウトプットできればと思います。

                       

                      1:業務をこなせる

                       

                       

                      ある程度指示を受ければ、業務を8割方は問題なくこなすことができるレベル感の方。

                      ルーティンで業務をしており、目の前にある課題を課題だと感じることがやや難しいレベルです。

                       

                      2:課題があることに気づく

                      業務にも慣れてきて、業務を行なう上で何が課題なのか、何がネックになって業務が進みづらくなっているのかを「気づく」ことができるレベル感の方です。

                      ただ、気づいたことを周囲にアウトプットすることはありません。

                       

                      3:業務で感じたことをアウトプットできる

                      業務で感じた気づき、課題点を周囲にアウトプットして改善を促したり、自ら動いて改善をしようとするレベル感の方です。

                      改善の効果もやや見られ、組織にメリットをもたらすことができます。

                       

                      4:アウトプットして、文章化できる

                       

                       

                      アウトプットするだけだと、周囲の方に正確に伝わらないことが多いです。

                      課題に思っていることやその施策を、文言化し、周囲に共有することができるレベル感の方です。

                      文章化したことによって、若い社員の方々にも正確に伝わり、チーム全体がその課題点を認識することができます。

                       

                      5:課題を抽出して、マニュアル化できる

                      課題を抽出し、周りに伝達し、文言化したことにより組織の中では課題感の共通認識を取ることができました。

                      ただ、その内容を組織全体で具体的に改善できるようなアクションプランまで落とすことができる方は、さらに価値が高いです。

                      営業マニュアルと言うと少し堅いものになってしまうんですが、ノウハウを周囲に共有することができるレベル感の方です。

                       

                      6:ノウハウをフレーム化できる

                      ノウハウを文言化し周囲に共有する、ここまでは素晴らしいアクションです。

                      ただノウハウとしたものが通過してしまうともったいない。

                      風化してしまわないように、ノウハウが使われやすいような仕組みを整え、徹底することができるレベル感の方です。

                       

                      7:フレームをバージョンアップすることができる

                      ノウハウを仕組み化しても、そのまま放置してしまうことは多いかと思います。

                      トレンドが変わりやすい昨今の世の中において、数ヶ月前のノウハウはノウハウではなくなってしまうケースが多いです。

                      ノウハウをブラッシュアップし続けて、常に最新のノウハウとして整えることができるレベル感の方です。

                       

                      8:他社でも通用することができる

                       

                       

                      ブラッシュアップされたノウハウは、すごく貴重なものになります。

                      おそらく数千万円、数億円の価値があるノウハウも多いかと思います。それをパッケージ化して販売することができるレベル。

                      事業部長クラスですね。

                       

                      こちらを見ていただいた際に、「自分は今までどのレベル感まで仕事をできていたのか?」とチェックして頂けると良いかと思います。

                       

                      現在の役職、頂いている年収によってできる範囲は異なるかと思いますし、年収600万円以上頂いているのに、(1),(2)くらいまでしか日々できていない方は、転職先で年収は落ちるでしょうし、逆に年収300〜400万円の方が(5)くらいまでできるのであれば、おそらく近い将来年収600万円以上到達するかと思います。

                       

                      上記とは例外に「スペシャリスト採用」があります。

                      気づきをアウトプットせずに、個人にスキルを溜めてとにかくその業務に対してスペシャリティを蓄積する立場の方。

                      それはそれで素晴らしいかと思います。是非突き進んでいただければと思います。

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                      人事を採用するメリット&デメリット
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                        ある経営者の方からの一本の電話

                         

                         

                        ちょうど半年前に知り合いの経営者の方から相談を受けたことがありました。

                        その人はスタートアップ企業の経営者さんで、30人規模まで大きくなってきたところでした。

                        そろそろ自分一人で人事まで見ていると時間がかかるため人事を採用するかどうか迷っているということでした。

                         

                        今後の事業計画を達成するためには、新年度に30名の採用をしていかないと行けない状況でした。

                        そこで人事を1名採用することで対応できるかどうかということが不安だった。

                        そして、つい最近お会いする機会があり、人事を1名採用することができたそうです。

                        入社された人事のスキルによってはメリットもありますがデメリットも多いは事実です。

                         

                        特にスタートアップ企業にとっては資金もありませんし、専門家を採用することはリスクがあると思われているため避けられることが多いのですが、実は早ければ早いほど良いケースもあります。

                        もし、専門家を採用することについて、躊躇をしているのであれば内部から育成することもあります。

                        会社がどのステージにいるのかによって大きくかわりますので、一概に正解があるというわけではありません。

                         

                        人事が入社するメリット

                         

                         

                        人事が入社することによって3つのメリットがあります。

                        その3つについてお話をしていくことにします。

                         

                        その1:採用業務を任せることができる

                        広告媒体の出稿、エージェントコントロール、面接日程の調整、連絡など採用に関するルーチンワークを任せることができる。

                         

                        その2:採用のノウハウが蓄積する

                        採用経験がない社長はノウハウがないため、ノウハウをキャッチアップしながら進めていく必要がありました。

                        採用経験がある方がジョインすれば、それまで蓄えてきた採用ノウハウがあるため、自社の採用もスケールすることが期待できます。

                         

                        その3:スピードが上がり、リードタイムが短縮できる

                        専任担当ですので、採用業務スピードは上がります。
                        クイックレスポンスをすることにより、求職者様のイメージも良くなりますね。

                         

                        この他にも人事がジョインすることによって得られる効果はたくさんあります。

                        計画通りに採用をすることができると現場も落ち着き、さらに業務拡大ができるチャンスがあります。

                         

                        しかし、メリットだけではありません。

                        ここではデメリットについてもお話しておきます。

                         

                        人事が入社すると起こりうるデメリット

                         

                         

                        その1:判断スピードが鈍化する

                        エンジニア、デザイナー、経営企画など人事担当が書類選考ジャッジが難しい職種は、人事担当はジャッジができません。

                        各担当に書類選考を回して結果を待ちます。

                        今まで社長様が数時間でジャッジしていた書類選考を、人事⇒各職種担当⇒人事⇒求職者へご連絡と、時間がかかってしまうのです。

                        この時間が1週間とか経過してしまうこともあります。

                         

                        その2:過去の成功体験に執着してしまう

                        人材業界出身、もしくは別企業で採用担当をされていた方は、「今まで経験してきた採用手法」で採用活動を進める傾向にあります。

                        ただ、業界や企業規模によってマッチする手法は異なりますし、ここ最近はトレンドの採用手法が1年ごとに変わります。

                        広告媒体⇒エージェント⇒SNS、blog⇒リファラル採用のように。

                        今までの採用手法に固執してしまった結果、採用活動がスケールしなくなってしまう事例も多々あります。

                         

                        その3:各担当とのコミュニケーションがとれなくなった

                        社長からすると目に見えない問題かもしれません。ただ表面化しないだけで、色々な企業様で問題になっていることが多々あります。

                         

                        例えばいろいろな事例を上げていくことにしましょう。

                        A社では採用担当と現場責任者、社長がうまくコミュニケーションが取れておらず、内定は出ますが辞退になってしまっている。

                        B社では採用担当と営業出身の執行役員のウマが合わず、執行役員主導で採用活動を進めてしまい、収集がつかない。

                        採用担当が社長をマネジメントしきれずに、採用計画がわからなくなってしまい、エージェントに誤報が伝わってしまう。

                        など、いろいろなケースが発生し、応募者にも迷惑がかかるケースもあります。

                         

                        うちの会社に限って…と思っていたら危険信号

                         

                         

                        「いやいや、うちの会社はそれは無いだろう」と思っている社長様も多いかと思いますが、問題点が表面化していないだけで、実はうまくいっていないケースを私は幾度となく見てきているのは事実です。

                         

                        また、似ているケースとして「業務スピード」もネックになることが多いです。
                        社長⇒採用担当に「あれ、やっておいて」と言ったことに対して、採用担当が覚えてはいるものの取り組んでいない、というケースもよく見受けられます。

                        採用業務はどうしても受け身になってしまう業務が多いため、攻めの姿勢で主体的に取り組めている採用担当の方って意外と少ないものです。

                         

                        「人事を採用できて良かった!」とホッとする前に、きちんと人事もマネジメントすることをオススメします。

                        「問題点が表面化することは無いと」割り切ってマネジメントをしていただいたほうがうまくいくことは多いでしょう。

                         

                        採用業務は専門職です。

                        専門的なスキルを持った方が入社した際に、全てお任せしようと信頼することは素晴らしいのですが、1年経過して、全く人材を採用できなかった、という結果が出てしまう企業様もあります。

                         

                        もう一度、自社の採用について考え直してみる機会があってもいいのではないでしょうか。

                        なんとなく惰性でやってしまっていたり、ルーチンワークでキャパオーバーになっていることもよくありますので、社長のみなさんももう一度しっかり採用担当のマネージメントについて考えてください。

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                        採用がうまくいかない会社とうまくいく会社の5つの違い
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                          人手不足と言うけれど…

                           

                           

                          最近、人手不足になっていることを背景に採用に関する相談をよく頂くようになりました。

                          特にサービス業界については深刻さが増している状況です。

                          求人広告へ出稿しても募集がない、ホームページに採用情報を載せても集まらない。

                           

                          エージェントに依頼をしても、人を紹介してくれないなど、いろいろな業種でいろいろな職種を採用する際に、同じような現象が起きています。

                          深掘りをしていくとあることに気づきました。フレームを無視して人事採用担当や現場の責任者にまかせてしまっているため、人が採用をすることができない状況になっていたり、いまだに面接官が落とすための面接をしている点など、細かい点をいい出したらキリがないのですが、それでは人が採用できませんよ〜っていいたくなることをやっていることが9割あるから不思議です。

                           

                          人事採用という職種は、商品戦略、マーケティング、広報宣伝、営業の要素が必要になる時代なのですが、人事の人達は受け身の人が多く、なにか提案をすると、「ルーチンワークが忙しくて…」、「そんなことやる時間がありませんよ…24時間は働けません」などと言い訳をしているのが現状。

                           

                          そういう人事がいる限り、採用、育成はうまくいかないってことを自慢しているように見えてしまう。

                          それでは人事が人材の墓場といわれてしまっても、何もいえねぇ〜って。

                           

                          そういう会社に限って、戦略人事とか攻める人事とかいっているから、ちゃんちゃらおかしい。

                          矛盾をしているということに気づいておらず、言い訳ばかりをしている人事がいるのであれば、イノベーションは起きません。

                          そういう人事がいる会社に限って採用に関する連携がとれていないのが現状です。

                          フレーム1:経営陣、人事、現場がみんなでコミットしていること

                           

                          採用をはじめるときに、経営陣に口酸っぱくいっていることがあります。

                          それは、経営陣、人事、現場が同じ方法で同じパワーをかけて、コミットをするということです。

                          これができていないと、応募者にはすぐに見破られてしまい、内定辞退、選考辞退率が高くなるということになります。

                           

                          また、人としての魅力があること、ことばのマジックが使える、熱い人などいろいろな特徴に合わせて、ことばの使い方、言い回しなどが違うので、そこを統一することと、小学1年生に話をしても理解できるレベルまで噛み砕いて伝えることができるようにします。

                           

                          面接官のカードとして人の魅力がない人は面接官にはしません。

                          理由は会社のブランド力が下がることがあります。最近では恋人がいるの?結婚しているの?とか平気で質問をしてしまう面接官は炎上するリスクがあるのでやめましょう。

                           

                          会社のことを熱く語れる人、会社のことを考えている人を面接官にすることによって、会社の魅力についてより強く印象づけることができると思いますので、創業者、社長を必ず面接のどこかで投入するようにします。

                           

                          基本的にコミットをしておくことで、応募者の熱量であったり、ストロングポイント、ウィークポイント、口説くポイント、他社選考状況など申し送りをすることが必要になります。

                          フレーム2:チームをつくる

                           

                          この考えはほとんどの会社ではありません。

                          人事にいえば、広告出稿してくれる、人材紹介会社に依頼をしてくれると言うのが、現場、経営者の考えです。

                          人事の仕事は大手であれば専門的にやっている人がほとんどですが、中小企業やスタートアップ企業では1人ないし2人でやっているのが現状です。

                           

                          そうしたときに、チームを作っていないと大変なことになります。

                          限られた時間の中で採用、労務、能力開発、給与計算、入社退社手続きなどやっていたら、24時間あっても足りないのは誰の目から見てもわかります。

                           

                          最近ではフリーランスを採用する会社も増えていますが、それではノウハウがたまりませんし、フリーランスも手の内をあかすことはありません。

                          理由は簡単です。ノウハウを残すことで自分のポジションがなくなってしまうわけですから。

                           

                          また、内部と外部で温度差があり、ハレーションが起きる原因にもなります。

                          そのため、私は内部でチームをつくることをオススメしています。

                          ハレーションが起きて足の引っ張り合いをするのであれば、内部で調整できる方がはるかに時間もコストも削減できるからです。

                           

                          プロジェクトチームをつくることは新規事業をやるような感覚であり、そんなに難しいことではありません。

                          数字とロジックで営業と同じ感覚でやっていくことによって、採用が円滑化していくこともよくあります。

                          また、コミットをさせておくことによって、意思統一をすることもできますし、ブレない採用をするためにはそれなりにいろいろな能力を発揮しなければできないこともよくあります。

                          フレーム3:採用条件、行動基準を可視化する

                           

                          実はこれが大きな肝になります。採用条件とは人事が見る視点と経営者が見る視点、現場が見る視点は違います。

                          これを合わせることが必要になります。

                          これはミィーティングでブレストをすれば出てくる項目であり、フレームができることによってブレない採用基準が決まります。

                           

                          その後はPDCAをいかにして回していくことになりますので、それを一覧表にしてスケジューリングをしていきます。

                          仮説しながら進んでいくことになり、定期的なミーティングで方向修正、方針修正などをしながら合わせていくことになります。

                           

                          そして、採用市場の中で、自分たちがどういうポジションニングであるべきか、どういうメッセージを込めていくべきか、というのも一緒にココで決めました。

                          そうすることによって、全方位に同じトーンでメッセージが出ていき、ターゲットとなる層へメッセージが届く確率が高くなるからです。

                          フレーム4:データの可視化をすること

                           

                          それと同時にやらなければいけないのが、過去1年〜3年分の採用データをデータ化することです。

                          データ化することによって見えてくるのが、どこから応募をしているのか、どんな人が集まっているのか、書類選考突破率、面接突破率、内定辞退率、選考辞退率と各ステージのリードタイムについてデータ化することができれば、どこを改善するのかどうかと言うのは一目瞭然です。

                           

                          目指すものに向けてやっていることの結果がでてるのか、でていないのか、をベースに次の施策の話しができるようになります。

                          また、成果の出ていないチャネルや施策は下から切っていき、より成果の上がるチャネルにフォーカスするよう時間のかけ方自体も変えるようにしました。

                           

                          一方で私たちは、採用は全員でするもの、だと思っているので、採用チームがコミットするのは、内定数ではなく、KGIに対する特定のKPIにすぎません。

                          それ以後は、やはり、実際の事業をしているチームに引き渡しつつの共同作業になります。が、いずれにしても数値が明確になっているのは、議論のポイントをズラさないためにも大事です。

                          フレーム5:あとは動きながら修正をしていく

                           

                          戦略に長けているからといってもできるかどうかは未知数ですから、動きながら考えることができるようにすることが必要になります。

                          フットワークの重い人事が9割ですが、あとはいい出した以上やるしかありません。

                           

                          採用のランディングページを作成する、Facebook、Twitter、LINE、LinkedInなど使えるツールはドンドン使う。

                          荒くてもいいからすばやく行動をしながら修正をしていうことがポイントになっていきます。

                          言い出しっぺの人事があそこまでやっているのだから、やらなきゃいけないなぁという気持ちにさせていくことが必要になります。

                           

                          どういう内容があうのか、話題になっているのかと言うのは、採用に成功をしている会社の採用ページやSNSを見ることで、フレームを盗むことは簡単にできる時代です。

                          そこから自分たちが持っているコンテンツを見つけて角度を変えて見せることができれば最初の段階はクリアできます。

                           

                          0→1をつくることは現在ではかなり難しいので、うまくいっている会社のフレームを徹底的にパクって進化させることが必要な時代です。

                          自分たちが持っているリソースをどの様に魅せるのか、どういう手段で魅せるのかというのは動きながら考えていくことが必要になります。

                           

                          社内の信用預金をためながら、人を巻き込んでいくことが求められています。

                          採用担当がなんとかしてくれると言うのは1000人を超えた企業で、就職ランキング上位に入っている企業だけです。

                          それ以外の人事であれば、知恵を絞り、動いて、フレームを作り上げることが必要になります。

                          シンプルなことですけど、それができていない会社が多いというのは非常に残念です。

                           

                          人事が入って採用スピードが落ちているのであれば、担当者を変える等検討をしていくことが将来的にもプラスになります。

                          トップ営業を持ってくるというのも否定はいたしませんが、スピードだけではなく、信用と信頼関係を築くことができる人を採用担当に置くほうが炎上をしないで着実にステップアップしていくことは間違いありません。

                           

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                          30歳まで新卒で進む排除の正当化とは!?
                          0

                            前回からの続きです。

                             

                            格差と排除を正当化してしまう!?

                             

                             

                            大学を卒業するまでは大学が面倒を見る、就職してからは企業が面倒を見るのが、一応は大卒就職者が生きている世界である。

                            しかしすでに記したとおり、働くうえでのスキル育成という観点ではどちらもその機能を果たしきれてはいない。

                            「30歳まで新卒」を悲観的な視点からとらえれば、その間に時間的猶予をつくり、競争に参入する資格だけを若者に配っていると言える。しかしそれでは人は育たないのだ。

                             

                            時間を与え競争を設定しさえすれば人が育つと思うのは幻想だ。

                            あるいは、自身を成功者だと思い込む方々の傲慢である。「自己責任化社会」においてこの考え方を実現するような仕組みが広がると、「時間も競争への参加の機会も提供したのに頑張れないのは自分たちのせいだ」という言説が広がり、経済合理性を追求するために優秀な人材だけを引き上げ、それ以外の人々を排除する免罪符が生まれていく。

                             

                            社会学者のジャック・ヤングは、かつて先進諸国の社会は標準的な生き方を是としながらもそこから外れた者も社会に包摂しようとしていた「包摂型社会」だったが、不確実化・多様化・不安定化のなかでリスクや困難を抱える者に対する不寛容が高まり、そうした者を排除する「排除型社会」へと変化が起こっていると指摘した。

                             

                            これに対し東京大学教育学研究科の本田由紀教授は『軋む社会』(2011年)のなかで、「日本では標準的・同質的で安全な社会がかなりの程度維持されたまま、そこから過酷な排除のされ方をする集団があらわれはじめていると考えられる」と、日本特有の「排除型社会」のあり方を説いた。

                             

                            その「過酷な排除のされ方をする集団」の例として挙げたのが、若年労働市場における非典型労働者(正社員以外の雇用者)や無業者であった。

                            焦点を当てているのは大卒者だが、もちろんこうした非典型雇用や無業者の問題はさらに深刻である。

                             

                            自己責任と多様性ということばでは片付けられない!?

                             

                             

                            だが昨今、生き方・働き方の多様化を認める仕組みや制度が表面的には増えつつも、そうした生き方を選んだ者も排除の対象となりつつあるのだ。

                            多様な生き方・働き方を選ぶ若者は無条件に包摂されるわけではなく、「自分の力で生きていけているかぎりは包摂する」社会となっている。

                             

                            不確実化や不安定化は時代の流れ、多様化の許容は時代の要請である。

                            にもかかわらず、標準的でない生き方を選ぶ彼らへの支援が行われないとしたら、まさに「自己責任化」に押し潰される個人が量産されることとなる。

                            そしてそれは、そうした責任を果たせる個人とそうではない個人を生み、格差の拡大にもつながる。

                             

                            新卒者のみがゴールデンチケットを持っている状況が良いとはまったくもって思わない。

                            むしろ不条理な仕組みと言えるだろう。しかしそこだけを変えても意味がないのだ。

                            社会にとって重要なことは、新卒一括採用という枠組みをどう拡張するのか、ということではないはずである。

                             

                            すべての人が生きていくために職に就けるということ、そしてそれぞれの人が自分の可能性を最大限発揮し、みんなで社会を豊かにしていくことである。

                            そのためになにをすべきなのかを社会全体として考えていくことが重要である。

                             

                            つまり、優秀な人材をどう有効に職に当てはめていくかということ以上にわれわれが本当に考えなければいけないのは、「いかにすべての人材を育てていくのか」ということだ。

                            そしてそれが真にすべての人に行き届くということが重要なのである。

                             

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                            30歳まで新卒扱いでいいのか!?
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                              前回からの続きになります。

                               

                              30歳新卒扱いのリスクは自己責任!?

                               

                               

                              ただ、手放しで喜んでばかりもいられない。

                              いちばん恐れていることは「30歳まで新卒」が広がることで、今以上に若年層のスキルアップが自己責任化されていくことである。

                              どういうことか説明していこう。

                               

                              人を育てる役割を企業に丸投げしてきた社会と、成長が鈍化するなかで人材育成を担えなくなった企業の「両者の狭間のエアポケットに落ちて、受け取り手がいない」ということが今の学生が直面している現状である。

                               

                              若年転職者が増え、彼らの職業人としてのスキルアップを担う存在がいないなか、彼らに生じるリスクが不条理に自己責任化されていっているという問題。

                               

                              育成機能を企業が担ってきたことも、その機能を企業が担えなくなりつつあることも、誰かに責任があるということではない。

                              ただ、経済発展の鈍化や社会設計の過程で、若年層の職業人としてのスキル育成を担う存在が日本において失われていったのは事実である。

                               

                              その状態を放置したまま「30歳まで新卒」という流れが広がることは、大学卒業から入社までの時間的猶予を認める分、その間の自身のスキルアップが自己責任化されることにつながる。

                              その結果、与えられた時間をうまく活用できる人材とそうではない人材が生まれ、格差を増幅させる可能性がある。

                               

                               

                              「大学卒業後の時間を有効に使えない人は、新卒ですぐ就職すればよいではないか」という意見もあるだろう。

                              しかし、企業の短期的な経済合理性を追求すれば、29歳まで自ら鍛錬し、必要なスキルを身に付けて入社してきてくれる人材が誰より欲しい人材となる。

                               

                              そうした人材はまさに即戦力として活躍してくれるだろうし、人材を育てるコストも削減できる。

                              もちろんそんな意図で「30歳まで新卒」を導入するわけではないだろうが、極端に言えばありうる事態である。

                               

                              そう考えると、大卒者にとっては、「30歳まで新卒」は競争の激化を意味する。

                              新卒一括採用は、突き詰めればパイの奪い合いである。

                               

                              30歳までが新卒扱いとなれば、既卒者や一度どこかの企業で鍛錬を積んだ人材、あるいは起業してさまざまな経験を積んできた人材と、大卒者は限られたパイをめぐる戦いを強いられ、その競争の弱者となる可能性がある。

                               

                              人口減少社会を迎え採用枠を奪い合う人数が減っていくため、就職難の問題はこれから解消されていくという見方もあるが、2020年以降に到来すると言われる不景気が現実になれば、採用枠も圧倒的に削減されるだろう。

                               

                              また、オリンピック特需や円安による景気回復などの影響を受けて、ここ数年新卒の採用数を増やしている企業が多いが、そのことが数年後の採用枠をさらに圧迫する可能性も高い。

                               

                              目の前のビジネスチャンスをつかむために増やした人員は、景気が低迷したからといって減らせるわけではない。

                              その結果、その後の新卒の定期採用枠の削減によって全体の人員調整が図られる可能性は高い。

                               

                              そうして新たな人員の採用ニーズが減っていったとき「新卒一括採用」という枠組みを残しながら、そこに参入するプレーヤーが増えることは、より低い年齢の者、経験が乏しい者にとっては厳しい状況となることを意味する。

                               

                              企業からすると、「30歳まで新卒」の仕組みは幅広く優秀な人材を採用する可能性を広げることになるが、就職先を獲得する側にとってみると競争の激化につながるのだ。

                               

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                              新卒一括採用が崩壊するとき
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                                人手不足だから、新卒枠を拡大する企業が増えている

                                 

                                 

                                6月1日になると新卒採用の面接解禁がニュースになる時期です。

                                毎年恒例行事とはいえ、最近では独自のスケジュールで採用をしている企業が増えています。

                                学生たちも先輩の年と自分の年がやり方が違うと迷うことが多くなっています。

                                セオリーが崩壊する事になってしまい、学生たちが混乱をしているのは、就職相談にのっているとよくわかります。

                                 

                                リクルートが新卒採用の枠を30歳未満ということをやりはじめて、はや3年が経過をしようとしています。

                                2018年になると、東急エージェンシー、損保ジャパン、Yahoo、ソフトバンクなども29歳以下が応募条件になっているのは周知の事実です。

                                 

                                これから専門卒、大卒、大学院卒以外にも、29歳までのフリーターや第二新卒を採用の対象にしてくる動きは活発化することになるでしょう。

                                 

                                少子高齢化によって労働人口減少している中、働き方改革の一環として女性の活用を政府は推していますがそれだけでは足りないのが現状です。

                                外国人採用についても労働ビザが緩和をされることによって活発化してくるのは間違いありません。

                                 

                                経験やスキルが重視されることの多い中途採用は、求人票などを見てみるとおおむね30歳以上のビジネスマンに有利である場合が多い。新卒ではない20代後半を採用する機会が、特に大手企業には多くないのだ。

                                 

                                既卒者(大学卒業後就職していない者)や第二新卒(就職後間もない社会人)に対して採用枠を設ける企業は増えてきているが、それも中小企業やベンチャー企業が中心なのが現状だ。

                                 

                                しかし昨今の大学生や20代の若者を見てみると、大学在学中や卒業後、企業に就職せずに自分自身で事業を起こしたり、大胆で価値のあるチャレンジを行っていたりする人材は少なくない。

                                IT系のエンジニアなど、なんらかの専門性を持っている人材では特に顕著だ。

                                このように、新卒一括採用と中途採用という既存のフレームでは採用しきれなかった人材の中から優秀な人材を幅広く採用したいというのがおおむねの背景と言えるだろう。

                                 

                                イノベーションや新しい事業の創造、事業の多角化など、新しいチャレンジがどんどん企業に求められているなかで、「30歳まで新卒」は非常に合理的な判断と言える。

                                むしろ、本当は優秀で、経験も豊富、それにもかかわらず「大学卒業後5年経っているから」という理由だけで職に就けないほうが異常な事態である。

                                 

                                新卒一括採用は大正時代から現在まで

                                 

                                 

                                そもそも新卒一括採用の始まりは大正初期にさかのぼる。

                                第一次世界大戦を契機とした資本主義経済の飛躍的な発展のなかで企業が優秀な人材を確保することがその目的であった。

                                 

                                戦後、推薦や縁故採用が主流の時代を経て、就職情報誌が登場し学生に広く情報が行き渡るようになり、現在ではネットを介した就活が当たり前になるなど、様式は大きく変化した。

                                 

                                しかしその間、失われた何十年と言われるほど景気が低迷し続けても、大正初期の著しく高まった人材ニーズを満たすために始まった「新卒一括採用」という仕組みは根強く続いてきたのだ。

                                 

                                「30歳まで新卒」の取り組みの先駆けとなったリクルートは、これまで同制度をグループの一部で行っていたが、2019年採用からグループでの新卒採用を統合するにあたり、全体への適用を決定している。

                                同制度が継続・拡大しているところを見ると、おそらくうまく進んでいるのだろう。

                                 

                                景気の影響を強く受ける新卒採用の動向を予想することは難しいが、少なくとも数年はこうした新卒適用年齢の拡大の動きが広がっていく可能性が高い。

                                時代の要請に合っているという認識からか、経済界からもおおむね好意的に受け入れられている。

                                 

                                初任給は一律でなくなる!?

                                 

                                 

                                最近話題になっているのが、新卒一律給与ということを辞めたメルカリ。

                                即戦力になってほしいということで、内定者アルバイトやインターンシップによって新卒の査定をしていくというシステム。

                                高卒、専門卒、大学卒、大学院卒で給与のスタートが決まっている。

                                 

                                定年制から逆算をして生涯賃金ベースで出されているものです。

                                等級、号棒が決まっていて、評価制度によって給与が設定される。

                                今までは一律でここからスタートをして行くというのが常識になっていましたが、これからはそれが崩壊していきます。

                                 

                                インターンシップや内定者アルバイトで評価をすることで、競争原理が埋め込まれます。

                                うまくなりたい、上を目指したいと考えている人であれば、その競争原理にのってくることができます。

                                しかし、できないのであれば脱落をすることも選択肢としてはあります。

                                 

                                日本企業の場合は底上げをしようとするあまりに一定の力をもたせようとしがちになります。

                                底上げをする前に、自分たちでどうしたらいいのか、何をしたらいいのかを考えさせるキッカケにはなります。

                                 

                                競争原理が入ることで優劣をつけるのではなく、会社として全体が引き上げられる化学反応が起きることで、業績がアップする、生産性が上がるというメリットが多くなります。

                                また、抜かれたくないと考えている先輩たちも刺激を受けることになり、会社全体が活性化していくことになるでしょう。

                                 

                                変化を恐れてしまうことは時代遅れになる可能性も多くなります。

                                新しいことをやることは会社の宣伝にもなりますし、話題になればいろいろな学生が集ってきます。

                                人事がこれからやることは宣伝広報の役割から人材の囲い込みではないでしょうか。

                                 

                                話題づくりをするのはいいけれど、社員に受け入れてもらえるようになるまでは時間がかかるでしょう。

                                2020年までは業績が伸びる予測が出ていますが、これから2022年問題に向かっていく時期です。

                                中学生、高校生にもわかりやすい制度、話題作りがこれから各社力を入れていくことでしょう。

                                 

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