RECOMMEND
SELECTED ENTRIES
CATEGORIES
ARCHIVES
MOBILE
qrcode
LINKS
PROFILE
OTHERS

12
--
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
--
>>
<<
--

careercreator

1978年生まれ。キャリアクリエーター。採用広報。
人事・経営の家庭教師。米国大学院卒業後、人材エージェント・企業内人事として活躍。
大手旅行会社、自動車販売会社、大手機械メーカー、IT企業など100社以上の採用ブランディング、ダイレクトリクルーティング、リファラル採用をメインミッションとして活動。
人材育成のスペシャリスト、研修講師としても活躍中。

■SNSアカウントのお知らせ
それぞれフォローは自由です!

★facebook★
http://www.facebook.com/tomohiro.sogawa.78

★Twitter★
http://twitter.com/pro_aggregator

★ご相談、ご依頼について★
info@jobrescue.net
または各種SNSのDirectMessageでお願いいたします。
チームでのコミュニケーションのとり方
0

    時代の流れとともに変わるコミュニケーション術



    ひとくちにコミュニケーションといっても、いろいろなパターンがあります。
    40歳以上の人であれば、対面が基本という人が多い。
    35歳以上ぐらいの人であれば、電話やメールでもいいじゃないかという人もいる。
    30歳以下になると、メッセンジャーやラインでいいじゃないかという人もいる。

    コミュニケーションの取り方には正解がない。
    私の基本は直接的なコミュニケーションを心がけている。
    例えばフロアが違っても、相手のところへ行って話をする。
    場所が違えばフットワーク軽く、すぐにそこへ行って顔を見て話をする。
    遠方の場合は、テレビ電話を使って顔を見ながら話をする。

    対面の会話のほうが相手のリアクションがわかるから、理解度もわかる。
    言い過ぎたな、踏み込みすぎたなという時には表情に出やすいし、痛いところをつかれると、白熱した議論になることもある。

    対面のコミュニケーションがいい理由



    対面のコミュニケーションであれば、相手の表情、声のトーン、しぐさなどからいろいろな情報がたくさん入ってくるからです。
    遠方の場合はすぐに伝えることができなくても、メールと電話できちんと話をするようにしている。
    最近多いのがメールでの投げっぱなしということである。

    メールのデメリットはタイムラグの発生と読み手にグリップを握られるということです。
    そうすると伝え方を間違えたときに誤解が生じてしまい、後々メールのやり取りが増えたりする。
    メールのやり取りが増えると、嫌気がさしてくることがありますから。

    いったんこじれてしまうと、修正するのに無駄な労力がかかるということです。
    お互いに共通認識を持っているならいいのですが、持っていないと後々大変な思いをします。
    思い込みや決めつけなどをせずに、誰にでもわかるように伝えるということは難しい。

    対面が一番お互いのことをわかりやすい情報がいろいろ取れるというところがメリットですが、相手の時間を拘束してしまうため、お互いにメリットがない限りはプラスにはなりません。
    しかし、これはあくまでも私の経験上、導き出した答えです。
    得意なコミュニケーションスタイルが対面であるというだけのことですから。

    人それぞれ、年代によっても違いますから



    メンバーと一緒にランチに行く、飲みにいくコミュニケーションが得意な人もいるでしょう。
    メールのほうが対面よりもいいたいことをしっかりと伝えられるというリーダーもいるでしょう。
    メール、メッセンジャー、ラインなどの文字でのコミュニケーションがよくないという風潮がありますが、熟慮型の人には即答をせずにすむメールを好む傾向があり、メールであっても発言に重みがあります。

    反射的な人は対面のコミュニケーションの達人が多く、話がスピーディーにすすみますが、あまり考えることなく、返事をしてしまうケースも有ります。
    どちらがいいか、悪いかという決めつけ、思い込みはあまり良くありません。

    時代によってコミュニケーションが変わってきていることを認識してください。
    また、メンバーによってもコミュニケーションの取り方を変える事を考えてほしい。
    個性を見抜いて、それに合わせたコミュニケーションを取ることが労力をかけずに、スピーディーに話が進むケースがよくあります。

    自分のスタイルを磨いていこう



    いずれにしても、リーダーは「自分のコミュニケーションスタイルを磨こう」と意識して、「自分の得意」を研ぎ澄ますことが一番いいことだと思います。
    さまざまなチームメンバーと会話し、彼らを成長へと導かなければならないリーダーは、時には厳しい子を事をいわなければなりません。
    そんな時には得意なコミュニケーションは武器になります。

    まずは自分の得意なコミュニケーション術をしっかりと確立すること。
    その上で「メンバーが得意なコミュニケーションスタイルは何か」も知っておくことが必要です。
    「Aさんについては、メールでつたえるより、直接いう方がいい」とか、「1回に全部いいたいことを伝えるのではなく、数回に分けて反応を見ながら伝えよう」とか、メンバーのコミュニケーションスタイルを知るには、情緒的にならず、あたかも実験のように確かめていくことです。

    「メールでコミュニケーションを取ったら、こうなった」「電話で叱責をしたら、こうなった」という事実をためていくことによって、次はどのコミュニケーションをするといいかなというように、徐々にアジャストをしていくことです。

    これはコミュニケーションにとどまりません。
    「どういうやり方だとこの人は強みを発揮するのか」、「この人が同時並行で仕事ができるのは3つまでで、4つになった瞬間にクオリティが落ちるな」などメンバーの仕事に対するスタイルも同時に見ることができるのです。

    理想なリーダーとしては、メンバーの得意なコミュニケーションスタイルに合わせられる柔軟性をもつことです。
    私はメールや文字で伝えることがあまり得意ではありませんが、メンバーによってはメールが得意という人もいます。
    そんな時は合わせ技でいくことをオススメします。

    私は最初対面で自分の考えや提案をさせてもらいます。
    それに対してメンバーは長文のメールで返事をする。
    伝えることが得意なのは、対面でも文字でも伝えられるスタイルを確立することが、究極なリーダーとメンバーの関係性にもつながっていくのではないでしょうか。

    | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
    部下に仕事を任せて、裁量を持たせることが効果的
    0

      部下を信用していない管理職が9割



      管理職になるとこんな経験をしたことはありませんか。
      「メンバーに気軽に仕事を振ったつもりが、パンクさせてしまった」「少し厳し目に負荷をかけたはずが、大事な仕事を任せてくれないと抗議された」など、チームを立ち上げたばかりのリーダーにとって、どの部下にどのくらいの仕事を任せれないいのかは永遠の悩みです。

      筋肉痛にならないと筋肉が発達しないというのはよく知られている話。
      これと同じく、負荷を与え、ある程度の痛みを感じる状態で仕事をしないと能力が上がらないと思っています。
      しかしその負荷が大きすぎると、成長どころか大事故につながってしまうケースも有ります。
      そこでどれぐらいな負荷が最適なのかを考えるのがリーダーの仕事になります。

      私の経験からですと、120〜150%ぐらい負荷が適切だといえるでしょう。
      伸びしろがある若手や意識の高い系の人は、150%ぐらいにして、ミドル層や経験者の場合は、120%ぐらいがちょうどいい。
      目的地につくためには、ちょっと背伸びをして、届くぐらいの目標設定をするのが理想です。

      リーダーによっては自分の若いころには、給料の3倍稼げと言われていたからとか、自分の若いころにはいまの奴らと違って、何倍もやっていたという先入観や価値観を押し付けて、2倍、いや10倍ぐらいがちょうどいいというリーダーもいらっしゃいます。
      様々な育成方針があると思いますが、本質を見失わないでください。
      正確にメンバーの1の力を見ぬかなければ、正しい負荷をかけられないということ。

      メンバーの実力をしっかりと把握していなかったため、120%ぐらいの負荷をかける仕事を振ったつもりが、実は200%以上の負荷をかけていたことに気づかなかったため、大きな問題となってしまったのです。

      メンバーの負荷を見極める方法



      どのくらいの負荷をかけるのかは真剣にかんがえているのに、「1」がわかっていないリーダーはことのほか多いというのが現実です。
      メンバーの「1」を知るには、いくつかの種類の「短く終わる仕事」を降るのが有効的です。
      1時間程度ものから、1日くらいの細かい仕事の出来で、メンバーに何ができるのか、何が出来ないのかを把握しましょう。

      例えば、「この前のチームの議事録を2時間でまとめておいてもらえる」とか、「ノベルティーグッズでオリジナルのアメを配りたいから、御願い出来そうなところを探して」とか、仕事に関係することをどんどん部下にふりました。

      チームがてきたばかりの時や新任でついたチームでは、同じことをしていました。
      チームメンバーを細かくマネージメントしていくことにしました。
      1時間で非常にいいモノが出来上がってくることもありますが、期待を下回ることもよくあります。

       

      コミュニケーションは得意だけど、書類をつくるのは苦手なメンバーだとか、コミュニケーションは普通で、企画を作ることについては長けているメンバーとか、企画力があるけど、細かいことが苦手だとか、チームメンバーの特徴が見えてきます。

      発信することより受信のコミュニケーションで、メンバーの1が何かをまず知る努力をきちんとしましょう。
      どのくらいの負荷をかけるのかということを考えるのはそれからです。
       

      | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
      勝ち続けるチームにするためには
      0

        チームリーダーになった時にすぐやること



        チームを結成したばかり、リーダーになったばかりという時には、チームのルールなどがわからずに、わからないことだらけで不安も大きい。
        裏を返せば、未知数である分、思うようにやれるということもたくさんあります。
        最初にワクワクする理由は、自分なりにやれるというところがあるからです。

        一方で難しいのは、チームとしてある程度の時間を過ごした「中だるみ」状態のチームの場合ではないでしょうか。
        チームとしては成立しているけど、大ヒットが出たり、大きな売上を達成したりという経験がない。
        それどころか企画がマンネリ化してしまっていたり、売上の微増、微減を繰り返している状態。

        この中だるみは営業チームだけではありません。
        例えば管理部門のように、同じメンバーでずっとやっていたり、いままでの延長線上で仕事をしているといったことが理由で、士気が上がりにくく、モチベーションが低いチームもあるでしょう。

        「このままじゃ、やる気を出して働くなんて無理だな。仕事は仕事と割りきってルーチンをこなすしかない」というような、どんよりとした空気が蔓延してしまうと、仕事の能率が下がっていきます。
        そして人間関係がギクシャクしてしまい、お決まりの相性問題が勃発します。
        脚の引っ張り合いをしているうちに、思わぬミスが出たりします。

        負け癖の原因を探して、活躍できるようにする



        私も一度、他部署のチームリーダーを兼務したことがあります。
        そこのリーダーが体を壊してしまったため、緊急措置として指揮をすることになったのですが、チームの内情を見て驚いたことがありました。

        明らかに、まわりの部署と比べて、モチベーションが低い。
        目標は直近15ヶ月連続未達という状況であり、明らかに「負け癖がついている」状況で、メンバーの表情もチームの雰囲気もどんよりしています。
        リーダーである人が体調を崩したのが無理も無いというほど、マイナスの空気が漂っていました。

        負け癖がついてしまい、ビジネスの大海原を航海するどころか漂流しているような、危機的状況下にあるチームを立て直すこともリーダーの仕事です。
        負け癖がついたチームを建て直して、勝てるチームにするには、どんな仕掛けをつくり、メンバーを動かしていくのが効果的なのでしょうか。
        ひとつの事例としてとらえてください。
        正解がないので、チームの状況や人によっても異なる対応がありますから。

        負け癖のついたチームには意外な一手で立ち直す



        この「負け癖チーム」のリーダーを兼務してみて気づいたことが、自分自身にも責任があるのではないかということでした。
        支店をまとめる身にでありながら、自分のクライアントにかまけて、自分で数字を作ることに必死になりすぎていたということが原因でした。
        なんとか立て直すためには、自分も変わらないといけないということをあらためて思いました。

        負け癖がついてしまったチームは、メンバーの個人的なメリットやビジョンについて、リーダーが語っても、何も信じてくれません。
        「どうせダメだ」という経験が重なり、聴く耳を持たなくなってしまうのです。

        それなのに一方的に熱く語ってしまうと、リーダーとメンバーの連携が千切れてしまいます。
        温度差がおおきくなり、「うちのリーダーってちょっとうざくない」というように、個人プレーに走っていったり、それぞれの動きをしてしまい、チームは崩壊してしまいます。
        メンバーがチャレンジ精神を取り戻すどころか、リーダーの努力も無駄になるでしょう。

        小さな成功体験がチームを変える!?



        15ヶ月も連続して未達ということもあり、成功体験を積むことが必要だと考えてみました。
        自分もそうでしたが、いったん負け癖がついてしまうと、そこから抜け出すのは簡単ではありません。
        小さな成功体験をすることすら難しくなり、売上や利益を立て直すなど、難易度が高そうだと感じていた。

        まず最初にとりかかったのが、「時間管理」でした。
        ダラダラ残業するのはやめよう。そして規則正しい生活をしてもらおう。
        初歩的なものだったかもしれませんが、時間管理が大きな変化を生むことになるとは、その時は確信していませんでした。

        ちょうど全社的に「残業時間を管理しよう。ワークライフバランスを取ろう」という全社的な取り組みもあり、他のチームと比べても、このチームの時間管理はあまりにもできていませんでした。
        仕事があってもなくても全員残っているし、残業記録もいい加減につけていた。

        チームの様子を3日間見た私は、こういう習慣から決められたことはちゃんとやれるチームではないと感じました。
        せっかくチームで決めたことも、徹底してやることがなく、全体のパフォーマンスが低くなっていたことに気づいたのです。

        そこでとりかかったのが、残業時間の管理です。
        1日1時間以内、月間20時間以内という目標を設定して、チームメンバーに徹底しました。
        時間通りに変えるのが第一目標ではありますが、売上や利益の達成と比較すると難易度は低く、1ヶ月後には無事達成した。

        「おっ!やればできるじゃん」と私はおおいに成功をよろ込、それはメンバーと同じだったのです。
        全社的にも時間管理がテーマだったこともあり、「このチームはしっかり時間管理ができている」と取り上げると、メンバーの達成感は倍増しました。

        それは、小さなささやかな成功体験ですが、チームメンバーは「なんだ、自分たちはできるじゃないかと」実感できたのです。
        これは、何よりの収穫であり、肝心な業績や数字の立て直しができたのは、これがキッカケでした。

        その後チーム全体が立ち直ることができ、うまくいかなかったり、未達が続くと、「時間管理は自分たちが一番得意にしていること」といいきかせて、働き方を見直す。
        そういう思考性が定着してくると、自分たちの勝ちバターンにもっていくことをしていた。

        負け癖がついたチームリーダーは「絶対に勝てる試合」を一生懸命に探しだし、まずは1勝することを目指す。

        そこからがスタートになります。
        私が見つけた「時間管理」は簡単でありながら大切なはじめの一歩になる効果的な勝ち試合だったのです。
         

        | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
        1冊のノートがピンチを救う
        0

          話をするには時間が足りない!?



          管理職になるとひとりひとりのメンバーと話をすることをしない管理職が9割います。
          なぜなら、プレイングマネージャーとして日々目標数値を追いながら、上司に対する言い訳を考えたり、どうやって会議で発言するのかを考えているからです。
          自分の評価を下げないためにはどうしたらいいのかを考えるのが管理職です。

          そういう時に部下がミスをすると、瞬間湯沸かし器のごとく、怒鳴り散らしたり、八つ当たりと見えることもよく見かける光景です。
          そうするとチームのなかでは上司の顔色を伺うことが多くなり、ホウレンソウが崩壊することにつながってしまいます。

          また、朝令暮改の上司というのも信用されないことが多くあります。
          そういった際に実践することが1つあります。

           

          むかし、ある経営者にマネージメントで悩んでいることがあり、相談をしたことがありました。

          「会社の方針がコロコロ変わり、朝令暮改の指示をしてしまうと、信頼関係が崩壊しますよね。」と相談すると、「それなら、交換日記と個人カルテを作ればいいんだよ」と一刀両断されてしまいました。

          それ以来、マネージメントをする際には、分厚いルーズリーフとノートが欠かせないことになりました。
          上司と部下の面談というのは、賞与査定の際にしか話さないことが多い。
          仕事に対するホウレンソウをすることは当たり前ですが、それ以外の部分についてはほとんど取っていません。
          一緒にランチにいくとか、気になることがあったら喫茶店で話したりすることができない人が多い。

          そのため、1週間で2時間〜3時間ぐらいはどんなことでも話ができるように、部下とのコミュニュケーションタイムを取るようにした。
          朝がいい人もいれば、夜がいい人もいるので、営業時間外で実践をしてみた。
          お菓子とコーヒー、紅茶などを置いて、対面には座らないなど話しやすい雰囲気を作った。

          1冊のノートがピンチを救う!?




          個人カルテと交換日記というのは2つの理由から設けるようになった。
          1つ目の個人カルテというのは、何を言ったのか、どう考えて欲しいのか、何をして欲しいのかというのを具体的にわかりやすく書いておき、その後検証していくことでフィードバックをすることができる。
          また、言っていることが一貫しているかどうかをチェックすることができるから。

          2つ目の交換日記というのは、限られた時間の中でいえなかったことや、おやっ!?なぜ!?とあとから思ったことを書いてもらうと同時に、しゃべりがうまくない人でもちゃんと主張できるようにするためである。

          作業としては難しいことはありません。
          ただ、手間と時間はかかります。
          休日を使うこともありますし、長期スパンで記録していくので根気が入ります。
          でもやるとやらないとでは全く違う、手応えがあるから続けられることもあります。

          取引先やお客様、部下についてなど、その人のことをメモをすることは特に珍しいことではありません。
          ちょっとした工夫というのは自分がいったことをちゃんと書いておくこと。
          そこから自分なりの成長してほしいステップを書いて、フィードバックをするために利用する。

          1回めの面談では、コミュニケーションの内容を記録。
          相手の発言と自分がいったこと、与えた課題などをまとめて書きます。
          面談終了後に、質疑応答から浮かんだその人の適性、長所、課題をまとめます。

          次の面談前には、前回のメモを見直します。
          今回は何をきくのか、何を伝えるのかを準備して、それをメモしておく。
          前回自分が与えた課題についても面談者の上司や関係者に確認をしたり、データを確認したります。
          気づいたことがあれば面談時にいおうということでメモをとっておきます。
          最後に前回もらっているリクエストについて答えられたかをチェックします。

          面談では、前回の課題がどうなっているかどうかをその人に聞き、自己評価を伝える。
          要望やリクエストに応えた場合は十分であるかを確認し、応えていない場合には理由を説明する。
          進捗状況や自分の発言、相手の発言、与えた課題についてもメモを取るようにします。

          面談終了後にその人がどのように成長をしているのか、成長していないのか、それに伴う課題も整理しておく。

          この繰り返しでメモが増えていくことになります。
          面談をしながら、メモを取るようにして、書ききれないこと、思い出したことなどは、後日まとめてメモから個人カルテへと変化させていくことになります。

          なぜ、自分の発言をメモするのか?!



          その理由としては、自分がいったことに対して一貫性を持たせるというテーマがあります。
          人は意外にも勢いで話をしていることが多くあり、メモを見直すと相手がいったことは覚えていますが、自分の発言については覚えていないことが非常に多いことがあります。

          自分の発言を覚えていないということは、信頼関係を損ねる可能性があるからです。
          朝令暮改の上司のように、言っていることが二転三転すると、不信感が大きくなり、真実をいっていたとしても、疑わしいという目でしか見れなくなるのが人間ですから。

          「半年前に、私は彼に対してこんな問題意識をしていたな。
          だからこういう会話を仕手、それに沿った課題を与えたんだ」とメモを見返すことによって、信頼関係を崩壊させることなく、信頼性を増していくことができるのです。

          1回めの面談では「細かいことをきちんとやれ」と言いながら、2回めの面談では「全体を俯瞰して、細かいことは気にするな」といわれてしまったら、あなたは上司の事を信用することができないと思います。

          細かいことをちゃんとやれといわれてやってきたにも関わらず、俯瞰して細かいことは気にするなって、無茶苦茶いっているじゃないかというイメージができると、この上司のしたで働いていていいのかな?転職したほうがいいんじゃないかな?と思うようになります。

          実際のところはどちらも足りていなくて、そのタイミングで気になった方だけを伝えているケースが多くあります。
          またメンバーが成長した結果、課題が変わっているということもよくあります。

          1対1が基本形



          しかしどちらにしても、その前提を踏まえたうえで伝えなければ、メンバーに取っては混乱のもとです。
          それが原因となって信頼関係の崩壊へとつながってしまう。
          ひとたび「思いつきで発言しているだけじゃないか」とメンバーに思われてしまうと、チームリーダーがどんなに真剣なアドバイスをしても、まじめに聞いて紅ことになります。

          課題を与えたものの、伝えてスッキリしてしまって、その後どうなったのかを放置してしまう。
          忙しいからといって言い訳をしているリーダーをよく見かけますが、それでは信頼関係が崩壊するでしょう。
          前回の面談メモを見直して、その人について考えていれば、「確かに私が与えた課題について、ちゃんと真摯に取り組んでくれているから成長している」事をフィードバックできる。

          次の面談の際にこのように伝えれば、「前回の発言を覚えていた」というだけでなく、ちゃんと見ていてくれたんだという安心感を与えることができる。
          そしてそれがチームの信頼関係を強固にしていくことができ、絆にかわっていくもの。

          リーダーとメンバーは1対1の関係です。
          もし100人を統括するリーダーであれば、1対100のコミュニケーションをとっていたら、チームに勝つことはできません。
          1対1のコミュニケーションが100通り必要になります。
          リーダーにとっては100分の1の発言かもしれませんが、メンバーにとっては1つの発言です。

          メモによってそのメンバーの意外な才能を見つけることができるのと、人が思いつかないような配置をすることができ、チームの勝利に繋がることもあります。
          パフォーマンスを引き出すことができるのであれば、費用対効果が高い投資ではないでしょうか。
           

          | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
          日本人は賞賛力がない
          0

            日本人は褒めることができない



            照れくさいとか、普段から怒っているからいきなりは褒められない。
            口下手だから上手く言えないというリーダーが多いのが日本企業の特徴。
            リーダーの9割が怒るが9割、褒めるが1割か、もしくは怒るが10割。
            日本のリーダーは常に怒鳴っているというのが現状かもしれない。

            営業部でよくあるのが、朝と夕方の1日2回は怒鳴り声を聞いている。
            売上目標と現在の数字、全支店の営業社員のランキングと支店のランキングが貼りだされる。
            リーダーとは常に厳しくして、部下を奮い立たせようとすることが当たり前と思い込んでいる。
            それではチームが育たないし、リーダーの育成もできない。
            そして、弱いものが更に弱いものを叩くのが日常茶飯事である。

            そのため、「どうしても褒めるのが苦手」というチームリーダーが増えています。
            的確に上手に叱れる人は、ほめ上手ではなく、逆に褒めるのが上手だけど厳しくいえないチームリーダーもいる。
            叱ること、褒めることの両方をチームリーダーがやらなければなりませんが、
            得意、不得意があっても当然のことです。

            褒めるのが苦手だと思っているのであれば、少しずついろいろなことを実践してみましょう。
            また、自分ができないということであれば、他人を巻き込むことが必要です。
            そのためには、社内の信用預金が必要になりますから、常に他部署との連携を忘れないようにしましょう。

            斜めに褒めるコミュニケーション



            もし、褒めるのが苦手だと思っているチームリーダーだったとしたら、褒めることが得意な人に頼んで、チームのメンバーをほめてもらうことも必要です。
            これは一見手抜きをしているように見えるけど、効果的なテクニックです。

            「叱るのが上手なリーダーは叱るのが好き」というケースはほとんどありません。
            重い荷物をもつ力はあるけれど、荷物をもつのが好きな人はいないようです。
            叱るのはいくら得意でも大変だし、精神的にも疲れます。

            しかし、褒めるとなれば話は別です。
            褒めるというコミュニケーションは喜びや感謝というリアクションを伴うので、ほめ上手なリーダーの多くは褒めることが好きなのです。
            頼まれたら快く引き受けてくれるでしょう。

            他のチームリーダーと組んで、お互いのチームを斜めに褒め合うことも必要です。

             

            例えば、隣の部署のリーダーが声をかけてきました。
            「この前、おたくのリーダーと話す機会があったんだけど、リーダーがべた褒めだったんだよ。すっごい珍しいことだから、びっくりしちゃったよ。」とか「最近厳しく接しているように見えるけど、チーム全体が成長をしているという噂を聞いたよ」など、
            ちょっとした声がけをするだけで変わります。

            つまり、斜めに褒めるコミュニケーション術なのです。
            直属の上司からほめられることより、他部署の上司から「直属の上司が褒めている」と聞かされる方が、メンバーは信ぴょう性が高いと感じています。
            決してお世辞とは思っていませんし、日頃から厳しくしているフォローなど曲解することもないでしょう。

            応用形は伝聞型で褒める



            もっと効果が出やすいのは役職者から褒めたり、取引先が褒めていたという事を聞くとモチベーションが上がります。
            「この前、事業本部長があなたのことを絶賛していたよ。最近はいい仕事をして活躍しているって。」
            「この前、クライアント先に行ったら担当者があなたのことを感心していたよ。
            ちゃんと話を聞いてくれて、問題を整理してくれて、問題解決の提案をしてくれたって、大絶賛だった。」

            自分が褒めるのがヘタなので、人の名前を借りているとというわけです。
            社外の人に言われたら、必ず大げさにして本人に伝えるようにしましょう。
            伝聞型をさらに応用した褒め方は、評判を立てるというテクニック。

            まず、「あの人はすごく優秀だ」と、社内外でできる限り言いふらします。
            それから、ある程度の時間をかけて良い評判を立てて、本人に伝わるようにするのです。
            人は期待されていることがわかると、思いがけない力を発揮することができます。
            チームリーダーが期待しているだけでなく、会社が自分に期待しているということになれば、メンバーの大きな飛躍も見込めるのではないでしょうか。
             

            | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
            study shift 3.0の時代へ
            0

              今日の常識、明日の非常識になる時代へ

               

               

              時代の変化というのはものすごく早くなっている。

              意思決定をはっきりさせないと、あっという間に置いてきぼりになってしまったり、チャンスを逃すことになる。

              持って帰ります、上と相談してみますというのは禁句になる時代になっている。

              意思決定のタイミングを間違えてしまうと、大きな損害になる可能性も高い。

               

              スピード感があるからといっても経験則で判断をしてしまうと失敗するリスクもある。

              慎重になればいいとはいわないが、妥協して決定することもない。

              そのためには修羅場の数、意思決定の決断数が必要になる。

               

              多様性の価値の時代となっているため、変化がすぐに起きやすくなっている。

              それにともなって淘汰されるビジネスも多くなってきている。

              書籍やCD市場がシュリンクしているけど、オンラインサロンやライブについては右肩上がりある。

              インターネットでプロモーションビデオを流してしまえば、CDはいらなくなります。

              そのためライブにいくことで共感を得ることやライブに価値が発生することになる。

               

              書籍も発行するまでに時間がかかり、ペーパレス社会になりつつあるため電子書籍で読む。

              データとして保管することができれば、部屋を書籍が覆い尽くすことはない。

              オンラインサロンやセミナーでは書籍には書ききれなかった裏話や派生した話を特別にきくことができる。

              それぐらい時代が大きく変化をしている所が多くなっている。

               

              集団から個人の時代へ

               

               

              Valueshiftがはじまっており、価値を売る時代へと変化しています。

              共感を得られたり、その場にいかないと体感できないことなど、多様性の価値がセルフブランディングにつながる時代です。

              意識が高い系と言われている人たちも多くなりましたが、アンテナを張り巡らせることはこれから必要になります。

               

              もしアンテナがないとしたら、情報脆弱者となる可能性が高くなるので注意が必要です。

              アンテナがないのであれば、いろいろな年代との交流をすることやコミュニティーに参加をすることで改善されるでしょう。

              ボランティア活動でも構いませんし、趣味のサークル、カルチャースクールなどにもいきましょう。

               

              インターネットのインフラの整備が整い、digitalshiftが進んでいくことになります。

              最近では遠隔の島の教育にも、タブレット端末を配備して教育格差をなくそうとしているところも増えています。

              消費する時代から創造する時代へと変化しており、持っている時代から現在進行系の時代へと変化をしています。

               

              短パン社長の奥ノ谷圭佑さんがいっていますが、SEO対策よりCEO対策ということも必要です。

              中小企業の場合、NameValueだけでは新商品、新コンテンツなどを作ったとしてもそう簡単にはバズらない。

              常に社長や社員が自分のアカウントで情報発信をする時代です。

               

              ソーシャルネットをやってはいけないとか、規制をする会社というのはこれからは廃れていく可能性が高くなる。

              日常のことを語るのもいいし、セミナーの様子を映してもいいし、会社のことをいってもいい。

              ちゃんと戦略を持ってやることによってその人なり、会社なりがわかるようになります。

               

              会社のアカウントを使うということは、会社の看板で勝負することになり、自由度が低くなります。

              会社の意図するポジティブな情報だけが流されていると判断をされても仕方ない。

              差別化が必要になるけれど、戦略的にやっていても狙いとずれることがあるので、置かれた場所で根をはることで、チャンスが来たときに準備をしておくことが必要です。

               

              | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
              勢いのあるチームには7つのポイントがある
              0

                勢いのあるチーム、会社にはいろいろな共通点が存在する

                 

                 

                従来的な上からの指示を待たないと決断ができない組織であったり、従来のやり方を否定するつもりはない。

                しかし、グローバル化が進み、スピード力が増している時代に、そのままでいいのかという疑問があった。

                組織をイノベーションするということは、一気に改革をしようとするといろいろな面でハレーションを起こしてしまう。

                根回しが必要とされており、キーパーソンをいかに抑えるかがポイントになってくる。

                 

                若い文化だからできるんだよという経営者の人もいらっしゃいましたが、私からすると経営者が本気になって改革をしようとしないと何も始まらないということ。

                現場にどれだけ働きかけても、外部コンサルタントは嫌われてしまう。

                所詮、汗水たらして一緒に働かず、期間が来たらぶいっと消えてしまうのだから。

                 

                そうならないためにも、短期で結果を求められるとテンプレート的な成功事例をひけらかすだけになる。

                そうすると信頼関係を築くどころか、どうでも良くなってしまうというのが現状だろう。

                経営者が本気になれることと、現場がすぐに取り入れやすいこともあり、そこから改革をすることができる。

                すぐにできるものばかりの共通点。

                明日から取り入れられるものばかりです。

                 

                入社した社員を歓迎する雰囲気を作る

                 

                 

                入社したばかりの新人さんがどこにいるのかひと目で分かるようにバルーンや目印をつけることにしています。

                目印があることによって、あのチームに新人が入ったんだということがひと目でわかり、話しかけやすくなったりします。

                入社して間もない時期というのは会社のルールもわからず、不安な時期でもある。

                不安解消の一環であり、コミュニケーションを取る手段でもあるわけです。

                 

                会議はスタンディングで15分単位でおこなう

                 

                日本の会議は生産性が極めて低いと言えるでしょう。

                特に役員会など経営幹部の会議になれば、結論を出すのは社長、納得いかなければ次回へ持ち越しなどザラです。

                結論がないまま、意見は出ず、時間だけが過ぎてしまう。

                会議を開いた意味がないこともしばしば。

                 

                そこで会議を立ったままでおこなうことにしてみました。

                長時間立ち続けることは疲労につながっていくため、会議の結論を出して早く終わらせようという心理的プレッシャーがそこにはあります。

                15分単位という制限時間がついていれば、事前に資料を読み込み、仮説を立てて準備をしておかないと意味がありません。

                短い時間で効率的に会議をすることは、ちょっとした角度を変えることでかんたんにできます。

                 

                また、ホワイトボードがあれば、プレゼン内容を整理することや活発に行われている議論をまとめることができるので問題ありません。

                社内の壁一面にホワイトボードを貼り付けても効果があるかも知れません。

                 

                オフィス全体が騒々しい

                 

                 

                活気のあるオフィスは全体的に騒々しい雰囲気になっています。

                電話がなり、電話で話をしている人がいたり、いろいろなところで車座になって会議をしていたり、歩きまわって根回しをしていたり、いろいろな人が活発に動いているためです。

                 

                この反対で、お通夜のようにシーンとしているオフィスは成長が止まっている。

                チームで問題解決ということではなく、個人の自力勝負で問題を解決をしているため、個人商店の集まりです。

                生産性も結束力もないというのが特徴です。

                 

                即断、即決をする

                 

                成長しているチームの裏側には、圧倒的なスピード感があります。

                失敗したとしても大勢に影響がなければ、問題ありません。

                モノゴトを次々に即断即決をしていくことで、常に前に進んでいくことになります。

                 

                影口、悪口は直接話しをする

                 

                 

                人は悪口、影口については敏感です。

                飲みの席であいつは使えない、あいつはいらない、あいつとは仕事ができないという愚痴などを聞いたことはありませんか?

                上司の批判、部下の批判をする前に、なぜ直接言えないのでしょうか。

                当事者はまわりまわって話を聞くと、ちょっとムカっとする感情が生まれてしまうのではないだろうか。

                 

                日本人のいい点でもあり、悪い点でもあるが、いい意味での喧嘩をするよりも、妬み、嫉み、自分のランクまで相手を下げて批判することが得意だからかも知れません。

                しかしそれでは組織が衰退してしまうということに気づいていないから不思議です。

                 

                そうなる前に、いい意味での喧嘩をするようにしましょう。

                ランチをしながら、飲みながらなど会社から離れたところでやることがポイントです。

                直接いうことで誤解を招くことを回避することになり、新しい化学反応があるかも知れません。

                 

                いたるところで笑い声がする

                 

                会議をしていても、雑談をしていても、会社の至るところで笑い声が聞こえる。

                コミュニケーションが健全な状態です。

                健全なコミュニケーションがされている場所に、いい話が舞い込み、それが売上や利益に繋がり、会社、組織が成長していきます。

                 

                笑い声を出しても大丈夫な雰囲気をまずは創り出すことも重要です。

                特に管理職の人はもっと笑い、メンバーと話して笑わせるの役割の一つです。

                 

                未来のイメージが共通言語になっている

                 

                 

                信じられる未来のイメージをみんなが共通して持っていることです。

                仕事ではいい事ばかりでなく、嫌なこと、心が折れそうになることが何度もあります。

                そんな時に心の支えになってくれるのが仲間の存在であり、未来のイメージです。

                 

                ビジョンで利益を生み出せるのか、と思い悩む経営者がいます。

                ビジョンなき組織で、利益を生み出したとしても、それは嬉しいでしょうか?続けられるでしょうか?自分も周りも笑顔にできるでしょうか?

                経営者、管理職、メンバーみんなで、「こんな社会にしたい」「こんな会社・組織にしたい」と思えるような未来のイメージを持つ。

                こういう会社は強い組織になるし、みんなで頑張れるから急成長していくのでしょうね。

                | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                評価されていると実感できれば離職率が下がる
                0

                  中小企業で働く人達の幸福度とは

                   

                   

                  2018年の新卒採用も間もなく選考が解禁されて、あっという間に内定がでる。

                  そこからは人事採用担当や新卒対応社員の腕の見せどころ。

                  ちょっとしたことで、オワハラといわれてしまうと、来年以降の新卒採用に影響がでる可能性が高くなる。

                  新卒採用は数合わせの理論で内定者数の倍には内々定を出す会社がほとんど。

                  100人採用であれば、200人の内々定を出す。

                  そして、成績順に手厚くフォローをするのかなど、細かい戦略を立てていくことになる。

                   

                  大手に入社することが幸せなのか、中小企業、ベンチャー企業に入社をすることが幸せなのかはわからない。

                  人によって幸せの価値観が違うし、育ってきた環境も違うからだ。

                  成功している人は中小企業出身の人が多いことに気づいた。

                   

                  会社のブランドで安定した収入を得られる確率が高い大手企業を選ぶのか、中小企業で自分のやりたい仕事をやるのかというのは、正解がないから難しい。

                  新卒の時に親に相談をすれば、大手企業への就職を進められるのは必死である。

                   

                  また、マスコミの情報などによって、思い込みや先入観からブラック企業の煙が上がっていると他の会社にしなさいということをいわれてしまう。

                  親の言い分はいい会社に入ってもらうために、いい大学、いい学校を卒業させたということをいうからだ。

                  仕事のやりがいをとるのか、将来の安定収入を取るのかという選択だけが就職活動のポイントではない。

                   

                  中小企業で働くメリットとは

                   

                   

                  大手企業で得られないことが多く、中小企業では感じることができる。

                  自分が違いを生み出していることを実感しやすい点がある。

                  今の仕事の最大の長所について、「労働の成果を見ることができる」という点も魅力的。

                   

                  「自分の意見などが重視される」「(会社にとって)重要な人たちに自分の存在を認識してもらえる」点など、大企業ではなかなか感じられないことかもしれない。

                  具体的なキーワードを参考に、中小企業での幸せ度を考えてみましょう。

                   

                  ・独立性
                  中小企業では、自主的に行動する機会が非常に多くなる。そのため、同僚からより多くを学び、従業員として成長することができる。自分の意見を述べ、より創造力をもって考え、行動し、新たな決断を下す自由が与えられるからだ。

                  ・協力体制
                  小規模なチームの方が、メンバー同士がまとまりやすい。達成すべき同一の目標を掲げる中で、より良い仕事上の関係を作り出すことができる。チームの仲間を単に同僚としてではなく、人として知る機会が多くなることから、士気が高まりやすくなる。さらに、友人関係を築くことにもつながる。

                   


                  ・関心を得られる
                  従業員50人ほどの企業に転職したばかりのあるマーケティング担当者は、上司は自分の意見を重視してくれていると実感しているという。こうした関係は、会社が成長するにつれて見られなくなる。

                  ・経験
                  中小企業で働くことは、より多くの役割を果たすことを意味する。それは、自分にできることを増やせるチャンスだ。
                  例えば、営業担当の従業員も、会社の運営や財務管理、その他のことを経験できる可能性がある。将来は大企業で働きたいと考えている人も中小企業で何年間かさまざまな役割を経験しておくことで、転職を実現した場合に就く可能性があるポジションについてもそれがどういうものか、自分なりの考えを確立しておくことができる。

                   


                  ・昇進の可能性
                  昇進については学歴よりも、仕事の成果が重視されることが多い。大企業よりも、能力主義だということだ。

                  ・創意に富む
                  中小企業は、意思決定に関して障壁となるものが少なく、より迅速に、かつ強い決断力をもって、物事を決定することができる。
                  前例に捉われることが少なく、革新的または新しいビジネスの手法を進んで取り入れようとする傾向がある。一方で大企業は、必要に応じて素早く行動したり、ビジネスの方向性を変えたりする能力の欠如によって、身動きが取れない場合がある。

                  ・幹部らと接触する機会
                  中小企業の方が社内の階級が少なくなるため、幹部と直接話せる機会が多くなる。

                   

                  良き先輩として、将来にわたって助言を与えてくれる人と知り合うことができるかもしれない。また、そうした人が出席する幹部レベルの会議などに参加し、学ぶ機会を得られる可能性もある。緊密に結びついたさまざまな人たちの間で、短期間のうちに自分自身のネットワークを広げることができるだろう。

                   

                  キャリア地図は常に更新していく

                   

                   

                  自分のキャリアをどうするかによって、大手を選択するのか、中小企業を選択するのかが最初の分かれ道になる。

                  一度決めたからこうしなきゃいけないということはないので、一貫性のあるキャリアを築くことがひつようになり、1つの会社で定年まで勤めることはなくなっています。

                  これからは会社を利用しながら自分のキャリアをつくる時代です。

                   

                  隣の芝生は青いということでいろいろなことにチャレンジをする20代。

                  どういう経験を積むかによって30、40代のキャリアも決まってくる。

                  実績と成功体験をドンドン積んでほしい。

                  | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                  部下のやる気を利用して自力型の社員に変える
                  0

                    自責でやるのか、他責でやるのか

                     

                     

                    ビジネスパーソンとして成長できるかどうかの分岐点。

                    仕事を自分のこととしてとらえられるようになると、飛躍的に個人の成長する。

                    個人の成長が著しくなると、チーム内にもいい刺激となり、チーム自体の戦力も大幅にアップをしていく。

                     

                    仕事を自分ごと化することで、働くことに対する会社に対する満足度や幸福度が増し、仕事の成果が向上するという相関関係が見られる。

                    当事者意識をもつことによって、チーム内の士気もあがり、パフォーマンスも5倍以上アップしていくことになります。

                     

                    自責で仕事をしてもらえることによって、企業やチームにとってはメリットが大きいのですが、それができている社員は本当に少ないというのが現状です。

                     

                    新卒社員のことを指示待ち族という表現をする人が多いのですが、失敗をすることは自分の評価を下げることになるので、上司の言うことは絶対であると思いこんでしまっている人が多い。

                    枠からはみ出る、異分子として見られてしまうことは組織の中で出世のはしごを外されたのと同じである。

                     

                    チームの社員のモチベーションをアップさせて、チームの戦力をアップする方法についてお話をしていきましょう。

                     

                    仕事をじぶん化してもらうための5つのポイント

                     

                     

                    1:自分の将来像をしっかりとイメージしてもらう

                     

                    ワークライフバランスという言葉があるように、仕事とプライベートを分けて考える習慣が当たり前になった時代。

                    マネージャーも仕事モードの個性を重視する傾向が強いのが特徴。

                    しかし、仕事もプライベートも人生形成をする要素ですが、仕事のほうが多くの時間をしめている場合もあります。

                     

                    仕事を通じて形成される将来像をイメージしてもらい、仕事は自分のプライベートも含めた人生を充実させるための大事な一部であり、仕事は「自分ごと」であることを理解してもらいましょう。

                     

                    2:やっている仕事の理由を説明する

                     

                     

                    ほとんどの社員が今やっている仕事について、わけも分からずやっているケースが多くあります。

                    上司や同僚からの無茶振りをされて、下請けをしているような状況になり、将来が不安になり、成長をしているのかわからないから、転職をする若手も多くなっています。

                    最近の若手を表すキーワードとしては、多動性と成長性。

                     

                    今やっている仕事に対して、これをやることによってどう成長をするのかを話すとともに、依頼した仕事についても説明をすることで理解をしてもらう。

                     

                    依頼の背景をしっかりと伝えると、何のためにやるのか、その仕事の重要性や、やるべきことが明確になるため、主体的に動いてもらえます。
                    また、依頼の理解度も深まるため、お互いの認識のすり合わせの精度も高くなり、意図した通りの仕事をしてくれることでしょう。
                     
                    仕事を依頼するときは、「スケジュールが空いているから」だけではなく、相手にとってのメリットなど「仕事をやることでどんな効果が得られるのか」相手目線を持つと良いでしょう。

                     

                    3:仕事を渡す理由を伝える

                     

                     

                    人は誰しも叱責をされるよりも褒められたいというのが本能でしょう。

                     

                    マネージャーから社員に仕事を渡すときは、「なぜその人に仕事をお願いするのか」を明確に伝え、その従業員ならではの仕事であることを説明しましょう。
                     
                    その人のストロングポイントが活かせるから、その人にしか生み出せない付加価値があるから、前回の仕事ぶりが良かったから、その人の成長につながる要素があるからなど、その社員の特徴や仕事ぶりと結びつけてみてはいかがでしょうか。
                     
                    仕事を依頼される理由がわかり、「頼ってもらえてる」「自分のことを考えてくれてる」などと感じてもらえれば、意欲的に集中して取り組むことができ、従業員の生産性は飛躍的に向上するはずです。
                     
                    そして忘れてはならない一番重要なのが、感謝の気持ちです。
                    しっかりと「ありがとう」と感謝を伝えましょう。

                     

                    4:聞き手に徹する

                     

                     

                    上司からの話などは、どうしても話し手主体になってしまいがちなものです。
                    そのため、聞き手である従業員からすると、他人事のように聞こえてしまうこともあります。
                     
                    「私は」と話すのではなく、「あなたは」「私たちは」と話し方を変えてみてはいかがでしょうか。
                    そうすることで、社員が「自分ごと」と捉えてくれやすくなります。

                     

                    5:気づかせて、経験させて、自信へと変化させる

                     

                     

                    社員に対して気づきを与えることはマネージャーの重要な仕事です。
                     
                    気づきを与えるというのは、マネジメント側から「こうやるんだ」と一方的に教えることで最適なやり方を与えるのではなく、「この場合はどうしたらいい?」といったように社員自らに答えを出させるように導くことです。

                     

                    こうやるんだという一方的な教え方は価値観の押しつけになり、時代錯誤の時代になっています。

                    答えがわかっているマネージャーは、社員とのコミュニケーションを通して、誘導をしながら考え方のフレームに気づかせることがポイントになります。

                    「あっ!こういうやり方があるんだ。こういう視点から見るといいんだ」と気づいてもらえれば、同じような問題が発生をした時に応用が効くことになります。
                     
                    人に言われたやり方で仕事を行うより、自分で決めた方法で仕事を行うほうが、より責任感が増し、主体的に気持ちよく行動にうつせるものです。
                     
                    社員の成長段階に応じた育成計画の調整をしながら、レベルに合わせて気づく経験をさせていくようにしましょう。

                    そのためには一生懸命、社員の一挙手一投足に注目をして、いつでも見ているということを伝える必要があります。


                    もちろん、ある程度経験を積まないと“気づく”ことはできないため、最初は細かく見ながら仕事を進めさせる必要がありますが、次第にマネージャーが手を掛けることなく、気づくためのポイントをさりげなく伝えるだけで最適解を見つけて「自分ごと」として捉えながら働けるようになるはずです。

                    | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |