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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。

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効果的な対話をするための8つのポイント
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    前回前々回ではコミュニケーションのズレについてお話をしてきました。

    それらを踏まえ、効果的な対話を行うポイントをまとめてみたいと思う。

    なお、ここでいう対話とはこれまで同様、親しい者どおしの単なる「会話」ではなく、「あまり親しくない人同士の価値観や情報の交換、あるいは親しい人同士でも価値観が異なるときに起こるその摺り合わせなど」と定義している。
    使い勝手を考えて、チェックリスト型とした。1対1の対話や、チームでの対話などで使っていただけるのではないかと思う。

    この後、順をおって対話について押さえておきたい8つのポイントについてお話をしていきます。

     

    1:相手に(ひとりひとりに)関心を向けているか

     

     

    お互いに自分の意見や考えを話し、聴くことが対話の条件になる。

    人は「相手がわかってくれる」「自分を認めてくれる」「きっと聴いてくれる」と思えるときに、自分の意見や気持ちを話そうとするものである。

    常にお互いがお互いを重んじているか、この人との「対話」を大切に思っているか、意識してみよう。

     

    2:相手が発したことばの理由や背景について確認したか

     

    その人は、どういう意味で、その言葉を発したのだろうか。

    「いいね」はどういう理 由からおう思ったのか、確認しよう。

    前提条件が違っているかも知れない。

    言葉以外の相手の反応(表情や態度、声のトーンなど)にも注意しよう。

     

    3:対話を楽しんでいるか

     

    楽しい感情には、問題解決を容易にしたり、集中力を高めたりする効果があることが報告されている。

    意見の違いを歓迎しよう。ポジティブに問題解決を考えよう。

     

    4:自分の話がどのように伝わっているのかを確認したのか

     

     

    発言をどのように受け取るかは、受け手次第である。

    「あ、うん」はないものと考えよう。

    コミュニケーションギャップのもとである。

    ツーウェイを意識しよう。

    具体的な工夫として、前回の記事も参考にしてほしい。

     

    5:対話の目的に立ち返ることができたか

     

    情報交換、意見交換、摺り合わせを行う目的があって、対話は行われる。

    膠着してしまったとき、あるいは、スムーズに進みすぎているときなど、自分たちの対話がほんとうに目的に向かっているか、チェックしよう。

     

    6:テーマに関係ない雑談ができたのか

     

     

    普通の「会話」に比べ「対話」は「冗長率」(意味伝達とは関係の無い無駄な言葉が含まれている比率)が高くなるという。

    対話は異なる考え方を摺り合わせていく行為だから、最初は当たり障りのないところから入っていくのが自然である。

    ただ、相手の話がいつもよりあまりにも、回りくどいと感じたときは、自分の態度を振り返えってみよう。

    暗にプレッシャーをかけている可能性がある。

    ルールに組み込んでおこう。

     

    7:対話の場所は適切だったのか

     

    時間、場所、参加メンバー、頻度、設定までの手順などは適切だったか。環境の影響は思ったより大きい。

     

    8:計画に対話の予定を組み込めたのか

     

    これは対話自体のチェックではないが、大事なので、付け加えた。

    チームで行う複雑な問題解決、例えば、高層ビルの建築では、たくさんの専門家が必要だが、それぞれが独断で動くと大変なことになる。

    従って、工程の中に専門家が集まって対話をする予定を予め入れておくという。

    あらゆるプロジェクトは複数の人で進める限りコミュニケーションギャップを完全に防ぐことは不可能だ。

    それを前提として、修正できるよう「対話の予定」をスケジュールに組み込んでおこう。

     

    もし、チェックがつかなかったら

     

     

    ・1〜3の項目:対話に臨む自分自身の態度や姿勢はどうだったか。改める必要がないか考えてみよう。


    ・4〜6の項目:対話がどのようにすすんだか(プロセス)を振り返り、対話のスキルアップのための課題を確認してみよう。

     

    ・7〜8の項目:対話のための環境づくりはどうだったか、次回もっと対話を活性化するには、環境面でどのようなはたらきかけができるか考えてみよう。

    このチェックリストは、企業の社員の方々からのインタビューや文献などを参考に、はずせないもの、見逃されやすい可能性が高いと思われるものをピックアップした。

    もし、実際に使っていただいて、ご意見を頂戴できれば思う。

    仕事のほとんどはチームワークだ。知識や智恵を結集する必要がある複雑な問題も増えてきている。

    ポイントになるのは、メンバーによる対話である。

    皆さんの日常のコミュニケーションに少しでもヒントになれば幸いです。ここまでお読みいただきありがとうございました。

    | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
    コミュニケーションのズレをなくすには!?
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      コミュニケーションのズレが致命傷になることも!?

       

       

      前回は、指示内容が理解されない、発言者の意図が伝わらないなど、職場での「コミュニケーションのズレ」を取り上げた。

      そして昨今、環境変化の激しさや、価値観の多様化など、「コミュニケーションのズレ」が生じやすい場面が増えてきていること。

       

      さらにそのズレがもたらす組織にとってのデメリットと、それを防ぐための対話の必要性をお話した。

      なお、ここでいう対話とは「あまり親しくない人同士の価値観や情報の交換、あるいは親しい人同士でも価値観が異なるときに起こるその摺り合わせなど」が背景にある。

      どのように対話をはかっていくか!?

       


      これまで、私がインタビューなどで接してきた中で、「コミュニケーションのズレ」を防ぐために最大限気を配っている職場のリーダーたちがいた。

       

      まずは事例として、私の印象に残っているものを紹介しよう。

      A氏:「部下にやり方や方針など一通り説明した上で、『今の説明でよくわからなかったところはどこ? 教えて』と聞く」
      A氏はA氏と同じ会社の方から、部下指導が非常にうまいとして、紹介された方。

       

      普通「どうわかった?」と聞くところであるが、あやふやなところがあった場合、それを格段に訴えやすくしている。

      A氏は、とりあえず「はい」「わかりました」と言う部下が最近増えたことから、思いついたアイデアだと話してくれた。

      B氏:「仕事の目的や全体像を説明し、その理解を確認した上で、具体的にやってもらうことを説明するようにしている」
      自分がそうされなかったということから、反面教師的に実践されているとのこと。

       

      ポイントは目的の理解が先になっていること。

      その仕事の重要性が共有でき、モチベーションアップにつながるという。

      まさに自己決定してもらうということであろう。

      C氏:「重要な指示は、メンバーに指示をしたあとで、その内容を書いてもらうようにしている。その上で、うまく伝わっていないことを再度説明している」
      アウトプット(書き出してもらう)することで、コミュニケーションギャップを防ぐ(修正)と共に、理解を深めることも狙っている。新たなプロジェクト進行にはとても効果的だと言う。

       

      いくつかの共通点がある

       


      いかがだろうか。いずれも実践者ならではの説得力があった。
      効果的な工夫はまだまだあると思うが、はずせない共通点がここで浮かび上がってくる。
      どの例も、指示は思うようには伝わらないことを前提として、発信者側がコミュニケーションを工夫している。相手の理解の確認は欠かせないので、必然的にいずれも2ウェイになっている。

      まさに対話について、「摺り合わせ」と言っている意味がここにある。

      あと、今回あげた例は、発信者側からの情報や意図を正確に理解してもらう、つまり「コミュニケーションのズレ」を防ぐための対話の活用例であるが、「問題解決」においても対話が効果的という研究もある。

       

      まだ答えをだれも知らない状況でも、グループによる対話を行うと正解率が上昇する、つまり正答は対話の中で新たに芽生えるというものである。

       

      さらに、議論を通じて正解にたどり着いた場合は、問題に対する理解も深まって応用力が身につくため、類似した問題の正解率も上昇する。話し合いはより本質的な理解や解釈をもたらすという。
      問題がより複雑化していく昨今、問題解決という点からも対話の重要性が理解されるところであろう。

      | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
      会話、対話の質ってなんだろう!?
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        コミュニケーションの質と言うけれど…

         

         

        タモリさんがよく言う「髪、切った!?」という言葉。

        信頼関係のあるなしで、ハラスメントにもなるし、称賛にもなる、不思議な言葉。

        一言でコミュニケーションの質を上げるということをよくいいますが、実際のところは抽象すぎてどうしていいかわからない管理職が9割いる。

         

        信頼関係があるかないかはその人の思い込みや先入観だけでは済まされず、実際のところはビビってしまって踏み込めないというのが事実でしょう。

         

        先日も、ある企業の社員の方から、こういう相談があった。その人は、ある商品開発のリーダーをしているのだが、「期日が近くになってメンバーに状況を確認すると、私が意図したものとは違う方向にいってしまっているケースがあり、その修正に手がかかる」という。

         

        「打ち合わせで確認しているはずなんですけどねぇ」とのこと。

        スキルや経験も十分なメンバーでもそういうことがあるという。新しい開発のテーマにもかかわらず、これまでの経験から自分の考えで進めているようなのだ。

         

        コミュニケーションのズレって…

         


        また、べつの企業の若手社員からこういう相談もあった。

        上司に取り組んでいる仕事について、進め方の相談をしたところ、上司は「こういう方法はどうかな」と今後の進め方の説明をしてくれたという。

         

        彼は、その後、そのとおりに進めて上司に報告したところ、叱られたというのだ。

        上司から「自分はヒントを与えただけで、そのとおりやってほしいとは言っていない」、さらに「自分でやり方を考えるのは常識だ」とまで言われたらしい。

        「上司の意図を察すことができなかった自分が悪いのですが」と言っていたものの、腑に落ちない様子だった。

        上記いずれのケースも、双方の認識が異なる言わば、「コミュニケーションのズレ」が生じている。

        最初のケースは指示内容自体が理解されない、次のケースは発言者の意図が伝わっていないというズレになっている。

        これらの「コミュニケーションのズレ」は個人や組織にどのような影響をもたらすだろうか。

        作業の遅れやトラブルなど、業務上の支障はもちろん、場合によっては、不安や疑心暗鬼を生み、組織としての一体感、個人のモチベーションにも影響が出かねない。

         

        組織活性化をテーマとする中で、コミュニケーション不足がよくテーマとして取り上げられるが、今、問われているのは、そこで交わされるコミュニケーションの質ではないだろうか。

        コミュニケーションの質に関して、演出家であり、コミュニケーションの研究家である平田オリザ氏は、「会話」(conversation)と「対話」(dialogue)の区別を次のようにいっている。

        「会話=価値観や生活習慣なども近しい人同志のおしゃべり」「対話=あまり親しくない人同士の価値観や情報の交換、あるいは親しい人同士でも価値観が異なるときに起こるその摺り合わせなど」

        仕事におけるコミュニケーションでは、「会話」で十分なのか、「対話」レベルまで踏み込む必要があるのかをまず、押さえる必要がありそうだ。

         

        紹介した2つのケースなど、「コミュニケーションのズレ」が生じかねない場面では、その影響を防ぐ(あるいは最小限にする)ために、必要なのは「対話」であることがわかる。

        現在においては、過去の経験だけでは対応が難しい変化の激しい状況や、世代間、グローバル化による価値観の多様化など、「コミュニケーションのズレ」が生じやすい場面が増えてきている。

        対話の必要性は益々増してきているのだ。

        | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
        なぜ今、コーチングなのか
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          命令や恫喝では人は動きません

           

           

          マネージメントの質が変わるとともに、求められるスキルも変わってきました。

          バブル期はメッセンジャーとして、上がいうことが絶対!ということで、管理職もメッセンジャー型のトップダウン方式でした。

          失われた20年は、管理職も数字を追う時代となり、プレイングマネージャーとして現場と会社の板挟みになった時代でした。

          現在では触媒の役割が必要となり、ロジカルシンキング、仮説思考、PDCAなどを回しながら、会社の意見を自分なりに解釈をして伝えることができる人へ変化をしています。

           

          失われた20年までは命令をしていたり、恫喝をして士気を上げればよかったマネージメントですが、現在では傾聴力、伝達力など複合的な要素が必要となり、マネージメントスタイルも変化をしています。

          信頼関係がなくなってしまうと、ハラスメント対象になり、泥仕合になるので注意が必要です。

          最近ではスマホのアプリをうまく使って録画、録音をする社員もいますから、瞬間的に言ってしまったことが致命傷になることもありますので、注意が必要です。

           

          そこで注目をされるようになったのがコーチング、カウンセリングの両方です。

          コーチングはゼロからプラスへの作用があり、カウンセリングはマイナスからゼロに戻す作用が必要になります。

          最近では、心の病気についても気を使わなければならないのが現在です。

           

          我々にはいくつもの「思い込み(考え方のくせ)」がある。経験が重なるほどその思い込みは強化され、やがて本人にはそれが「当たり前」になってくる。

           

          例えば「品質」を重視し、高品質の製品をつくるためにさまざまな取り組みを展開しているA社。

          製造課長は品質活動が形骸化していることが気になっており、部下に当事者意識を持って、本当に品質とは何かについてチームで考えるようになって欲しいと思っている。

           

          事実この半年は収率も横ばい状態が続いている。「品質が大事なんだ」「品質を上げるんだ」と繰り返しいったところで部下は「そんなことはわかっています」というに違いない。

          部下はこれまでも品質が大事といわれてきたし、品質活動にも取り組んでいる。

          昨年は全社で表彰もされた訳だから「自分が問題だ」とは思えないのである。
          「このままではいけないんだ」「課長のいっているのは、こういうことだったのか」と部下に思わせるにはどうしたらよいか。

           

          部下の思い込みを打ち破る

           

           

          まず求められるのは「品質を高める」とはどういうことなのか、リーダー自身が具体的に噛み砕いて言葉にすることだ。

          そのためには、リーダー自身が品質向上とは何かについて人に説明できること、そして展開アイデア(仮説)と信念を持っていることが前提となる。

          その上で、部下の「私はやっています」という思い込みに対して、問いかけを行いその思い込みを打ち破るのである。

          思い込みを打ち破るには『このままいくとどうなるか』ということをあらゆる角度から考えさせることである。

           

          まずは「このままいくと目的に到達するのか」問いかける。上司から見れば「問題」なのだから、なぜ目的に到達しないのか、事実や考えを示しながら意見を問うてみるのである。

           

          そして「今のままでいると周囲にどんな影響があるか」本人が及ぼす周囲への影響に思い至らせることである。

          なぜならば、人はその個人の経験の中で「正しい」と思う行動を取っているのであり、人から見ればそれはまた違った印象や影響を受けているのである。その事実に思い至らせることが肝要だ。

          このような考え方から、部下に質問を繰り出していく必要があるが、これは根気のいる仕事である。

          人間自分に気づくことが一番難しい。管理職にコーチング研修をしていると、部下に気づかせるというステップが苦手な人が多い。

           

          管理職側にこうした対話を行うための、部下の認知プロセスを分析する論理性が不足している可能性が高い。

          できるだけ早く、こうした技術を管理職が習得し、日々の業務で実践していくことが求められる。

          研修参加者の中にまれにとてもうまく「気づかせる質問」ができる人がいる。

          こうした人の質問の出し方を参加者間で共有し、その技を展開していくことが会社全体のスキルアップの早道ではないかと考えている。 

           

          部下の問題は何か!?

           

           

          先日、ある会議でこんな光景を目にした。会議を主催する20代後半のその人物は熱意をもって積極的に議論を引っ張っていた。

          しかし、そのがんばりとは裏腹に、会議の空気は沈滞ムード。

          観察していると、その人物の発言にトゲがある。

          「それは違うと思います」「なぜできないのですか」と発言者をとがめる口調が強い。

           

          周囲はますます消極的になり、本人のいらいらは募るばかり・・・。

          結局、その人物のいうとおりの方向性で企画が決まったが、本人は浮き上がってしまっていた。

           

          参加者の顔に満足感がなかったのはいうまでもない。

          終了後、本人にそれとなく話しかけて見ると、参加者に不満たらたらである。

          「どうして、みんなやる気がないのだろう。私は私なりに成功させようと努力しているのに。」どうやら自分の態度に問題があるかもしれないということには気が付いていない様子。

          後日、その人物の課長に尋ねると「そうなんだよね、一生懸命なんだけど、言い方がきついんだよね。どうしたら気づかせられるか、僕も困っているんだ」ということだった。

          皆さんの周りにはこんな人物はいませんか。

          上司の皆さんから見ると、「あそこが課題」と思うのだが、それとなく注意しても本人は一向に気が付かない。

          あるいは、個人プレイヤーとしては優秀だが、周囲を見て若手をリードする思考がない部下。

          できればそろそろ昇格させたいのに「僕はこれでいいんです」等と平気でいってくる。

           

          しかし、そのままでは、本人はよくても会社としては問題だ。

          しかも、その点をクリアすれば貴重な戦力になりうることも事実である。

          こうした人たちには、できるだけ早く自分の課題を理解させ、行動を変えてもらう必要あがる。

           

          管理職の役割と課題とは!?

           

           

          こうした部下の「視点を上げる」会話こそ、最も重要な管理職の役割のひとつだと考えている。

          我々人間は過去の経験や自分の知識で出来上がった認知(見方・考え方)で物事を判断しやすい。

          部下も部下なりの枠組みの中にいて、その中では「自分は正しい」と思っている。

           

          しかし、より高い視点、広い視野から見れば、それではよい結果を生まないことが多い。

          人が成長するということは、知識や方法論の習得だけではなく、それを使うためにも「考える視点」を早く上げていかなければならない。それこそが、第一線の管理職に課せられた主要な「育成課題」のひとつなのではないかと思う。

          視点を上げるとは、「なぜこの課題に取り組まなければならないか」ということを部下の腹に落とさせること」すなわち「自分を客観視させる」ことである。

          リーダー人材が不足しているということのひとつは、この「客観視」ができない人材が多いということではないか。

          部下の視点を上げて客観視させるような問いかけを日々行うことこそ、管理職の課題のひとつであるといえよう。

          | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
          やる気について考える
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            やる気っていっているけど…

             

             

            「やる気があるのか、ないのかわかんねーなぁ。…」と昔はよく上席に詰められる時に言われた。

            「やる気がある」「やる気がない」などと普段よく耳にする言葉ではあるが、実は心理学ではとっても奥が深いテーマなのだ。

            専門用語でやる気のことを「動機づけ」といい、大きく分けると「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」という2つのタイプに分類される。

            今回はやる気についてお話をしていきましょう。

             

            1:「外発的動機づけ」=賞罰(アメとムチ)による動機づけ

             

            人間だけではなくイヌやネズミでさえも、報酬を与えられる行動を増やし、罰を与えられる行動を回避するようになる。

            例えば勉強嫌いの子供に何とか勉強させたいと願っている親の場合、勉強しなさいと叱ったり、このままじゃ大学に入れないぞと煽ったり、何番以内に入ったらゲームを買ってあげるとご褒美で何とかしようとするかもしれない。

             

            このように、アメとムチを使い分けることで人を動機づけることを「外発的動機づけ」という。

            外発的に動機づけられている人にとっては報酬を得ることや罰を回避することが目的であり、勉強や仕事などの行動はその手段となっている。

            確かに短期的に考えれば、外発的動機づけは強力で有効だ。ところが長期的に考えた場合、外発的動機づけの持つマイナスの効果が次第に明らかになってきた。

            勉強にせよ仕事にせよ、外発的に動機づけられている状態(つまり外的報酬を得るためにやる、それをやらないと怒られたりクビになるからやる云々…)では、手っ取り早い最短の方法を選ぶようになる、チャレンジしなくなる、親や上司の見ていない所で巧妙にサボタージュするようになる、といった弊害が出てくるのだ。

            何より、絶えず誰かが見張っていてアメやムチを与え続けなければ、行動は発生しない。

            ここで外発的動機づけではないもう一つの動機づけとは何か、考えてみよう。

            皆さんは、外的報酬(主に金銭的見返り)や罰が与えられるわけでもないのに、何かに一生懸命になって取り組んだ経験はないだろうか? 例えば芸術活動やボランティア活動などが挙げられるだろう。

            外発的動機づけ理論では、人間がそのような活動に没頭するメカニズムを説明することができないのだ。

             

            2:「内発的動機づけ」=行動することで得られる楽しさや満足感による動機づけ

             

             

            内発的動機づけとは、賞罰という外的な強制力がない状態で動機づけられることである。皆さんが趣味や仕事以外の活動に没頭している時を思い出して欲しい。

            内発的に動機づけられた人にとっては、行動それ自体が目的であり、そこから得られる楽しさや達成感、充足感が報酬なのだ。

             

            楽しいから積極的に参加するし、自発的に学習し、最大限に努力する。

            内発的動機づけとは、まさに個人の内から湧き出る意欲なのである。

            これまでに学校や組織において数々の動機づけ研究がなされており、外発的に動機づけられているグループよりも内発的に動機づけられているグループの方が、量的にも質的にも高い成果を上げることが一貫して実証されてきた。

            長期的な視点で考えた場合の「本当の」やる気とは、内発的な動機づけのことであるといえよう。

            ここで付け加えておくが、「でも金銭的な報酬だって重要だよなあ」と考えた方がいらっしゃることだろう。

            確かに金銭的報酬は人を動機づける上で重要な役割を果たす。どんなにやりがいがあって楽しい仕事でも、極端に収入が低ければかえって意欲を失ってしまうだろう。

             

            内発的動機づけにおいては報酬とは、自分が成し遂げたことや何かに貢献したことを実感するための手段として働く。

            そこから、更なる達成感や満足感を得ることでより内発的動機づけが高まるのだ。

             

            但し、外発的動機づけとは異なり単純に金銭的報酬が上がったから内発的動機づけが高まるというわけではない。

            内発的動機づけでは活動それ自体が大きな「報酬」であるからだ。

            皆さんがもし親や上司といった立場にある人ならば、自分の子供や部下を「アメとムチ」によって動機づけていないか考えてみて欲しい。

            高い成果を上げて欲しいとあなたが一生懸命になればなるほど、「試験が終わったとたんすぐに忘れ、勉強しなくなる子供」や「無難な方法を求め、言われたことしかしない社員」を育ててしまう危険性があるからだ。
             

            内発的動機づけの発現プロセスとそれを高める方法

             

             

            外的な報酬のために活動している時よりも、達成感や成長感などに支えられて活動している時の方が多くの努力や創意工夫を生み出し、質・量ともにハイレベルの成果を継続的に上げることが一貫して実証されている。

            長期的な視点からみると、部下のやる気を引き出すには内発的な動機づけの方が はるかに有効である。
            それでは、内発的な動機づけはどのようにして生じるのであろうか?

             

            内発的動機のみなもとは!?

             

            まず、内発的な動機づけを支えているものがある。それは、「自己決定感」「有能感」「他者受容感」という3つの要素だ。

            自己決定感とは「自分のことは自分で決めている」という気持ちであり、有能感とは「自分なら頑張ればできる」という本人の気持ちである。

            他者受容感とは「自分は周りの大切な人から受容されている」という気持ちである。

            この3つの要素が自ら学ぶ意欲をもたらし、楽しさや満足感が生まれる。

            この3つの要素を仕事場面に置き換えて考え、部下の「自己決定感」「有能感」「他者受容感」を高める方法について考えてみよう。

             

            1:自己肯定感

             

             

            人間は本来、自分が外的な力によって操られる「コマ」のような存在ではなく、自分自身の行為の「源泉」でありたいという欲求を持っている。

            言われたことだけ、決められたようにやる仕事ほどつまらなく、やりがいも感じられないだろう。

             

            「言われたことをやっている」と思っている人と「任されてやっている」と思っている人とでは、仕事に対する興味や意欲の差は歴然である。

            組織の一員である以上、何から何まで決めさせることは不可能であるが、できる限り裁量権や選択の機会を提供することで部下の自己決定感を高めることができる。

             

            目標設定や意思決定に部下を参加させる、重要な会議に出席してもらうといったことも考えられるだろう。

            そうすることで、「自分の仕事である」という意識が部下に生まれ、納得して活動に取り組むことができる。

             

            ただここで注意したいのは、「任せる」と「ほったらかす」のは違うということだ。

            達成すべき目標を明確にし、部下が立てた計画を検討し、計画の実現を支援するのが上司の重要な任務である。部下が主体性を持って意欲的に取り組むには、上司のサポートが不可欠なのである。

             

            2:有能感

             

             

            高い困難な目標は、低い容易な目標よりも動機づけを高め、創造性やよい成果を生み出すことがこれまでにいろいろな実験で確かめられている。

            但し、部下がその目標は「がんばれば達成できる」という感覚を持っていることが必須条件である。

            とうていできそうもないと思っていることに努力を注ぐ人はいないだろう。

            その分の労力は、できないことへの言い訳に費やされることとなる。

             

            そのような場合には、中間目標をいくつか設定し、段階的に目標達成することが有効だ。

            最終目標だけを与えた場合よりも、中間目標も同時に与えた場合の方が成果が上がることが、多くの研究で示されている。

             

            有能感は、頑張ればできそうな最適なチャレンジレベルの目標を自分の努力によって達成した時に、もっとも感じることができる。

            逆に失敗した時でも、その原因と改善策を部下がきちんと理解できれば、「次はできる」という気持ちになり有能感が低まることはないだろう。

             

            ここで重要なのは、上司の適切なフィードバックである。部下のどこが良くてどこが悪かったのか、あるいは何ができていて何ができていないか、客観的なフィードバックをまめに与えることで、部下が自信過剰や無力感に陥るのを防ぐことができるのである。

             

            3:他者受容感

             

             

            内発的動機づけの研究では世界で第一人者のデシ博士は、自律的でありながらも、同時に自らを信頼し支援してくれる人物の重要性を指摘している。

            特に経験やキャリアの浅い部下が自己決定感や有能感を得るためには、上司の働きかけが不可欠である。

             

            デシ博士がゼロックス社で行った研究では、部下に選択権を与え決定への参加を支援する管理職の元で働く従業員は、会社をより信頼し、給与や福利厚生のことにとらわれずに、より高いレベルの動機づけと満足を示していた。さらに、部下に選択権を与え決定への参加を支援する方法を管理職に訓練すると、その部下たちがより優れた成果をあげることを確かめたのである。

             

            部下との信頼感を醸成するにはまず、部下を受容し、十分に話し合い、勇気づけや励ましを与えることである。

            また、上司は自分の成長を気遣い、いざという時には助けになる存在であるという認識を部下が持つことが必要だ。

            こうすることで部下の内発的な動機づけが高まり、目標への積極的な取り組みが生まれるのである。

            | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
            部下のやる気を出させる3つのポイント
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              前回はフィードバックのやり方についてお話をしました。

              今回はそれの応用編として、部下のやる気を出させる3つのポイントについてお話をさせていただきます。

               

              これを抑えておけば、チーム力がアップする

               

               

              個人の力がアップすると同時に、チーム力がアップをしなければなりません。

              20代、30代は教えてくださいが通用しますが、40代以降についてはこれが通用しません。

              知っていて当たり前ということもあります。

              わからないこと、知らないことを教えてもらう機会というのは、歳を重ねるごとに減っていくことになります。

               

              チームを纏めるマネージメントスキルというのは最近注目をされることになります。

              傾聴力はもちろん、問題解決力、誘導方法など、着地に向かってきちんとナビゲートしていく力も必要になっています。

              最高のチーム作りをしていく必要があり、チーム作りが生産性を上げていくポイントにもつながっていきます。

               

              1:上司のサポートが部下のやる気を左右する

               

               

              現在では複数の企業でストレスチェックを実施しています。

              この中で「働き甲斐がない」と感じているグループを抽出すると「仕事が合っていない」「自分のやり方でできない」等と感じていることが判りました。

               

              「働き甲斐がない」ということは「働いた先に何があるか見えない」つまり「働く意味が見えない」ということです。

              「働き甲斐がない」と感じる人は「仕事が合っていない」と感じていますが、合っていない仕事をするときには、その仕事の意味が見えないので、「働き甲斐がない」と感じるのかもしれません。

              あるいは働く意味を考えずに「合っていないから働き甲斐がない」と逃げているのかもしれません。
               

              2:仕事の目的を説明する

               

               

              こう考えれば、「働き甲斐」を得る鍵は個々人が「仕事の意味(目的)」を考えることにあるといえます。

              仕事の意味を理解し、働き甲斐を感じられれば、それは「自分に合っている」仕事になる可能性があります。 

               

              また、自分なりに意味を感じ、自分の仕事と位置付けられれば、自分なりに課題みつけ、その達成を上司や顧客に認められれば、それが「自分のやり方」でできていると感じられるようになる、あるいはさらに自分のやり方を生み出していくようになります。

               

              仕事が合っていない、働き甲斐がない、と感じている方はご自分の仕事の意味を今一度じっくり考えてみるとよいでしょう。

              今の仕事の目的を意識し、その中で「私の仕事の意味」を自分なりに見出すことが重要です。

              この時、若手に対しては、上司がその「意味」を明確にし、仕事を与えるときにはその目的を説明するといったサポートが大切です。

               

              3:フィードバックを行う

               

               

              もうひとつは結果へのフィードバックです。フィードバックは考課時に限りません。

              仕事の区切りにおいて、できたこと、できなかったことを具体的事実として率直に伝えてください。

               

              特に、若手には「自分は仕事ができる」「仕事はおもしろい」と感じさせることが必要です。

              そのためには、できたことをきちんと評価してやる上司の存在が重要となります。

               

              よい評価によって獲得した成功体験は自信につながります。

              さらに仕事の意味を理解していれば、仕事に興味をもって取り組むことが考えられます。


              過去の研究からも主体的行動(やる気)は仕事への興味(好奇心)と成功体験(そこから生まれる自信)によって生み出されることが分かっています。

               

              主体的に動き出したときに「自分が決めている」という感覚を持たせることもやる気を引き出します。

              成功体験は周囲からのフィードバックがあって、感じられるものです。

              部下のやる気を引き出すコツのひとつはここにあります。 

              | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
              フィードバックの重要性
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                成長していることに気づかせる

                 

                 

                部下の成長とはどういうことをいうのだろうか。新たな知識や技能を習得したということも成長のひとつだろう。

                しかし、われわれは「自分では気付いていない点に気がつく」「視点が上がる」ということを「部下の成長」と捉えて重視している。

                 

                人間には認知(ものの見方、考え方)のくせがあり、無意識つまり自覚なく行動しがちで、周囲がそれを「問題だ」と感じていても本人には理解できないことが多い。

                 

                しかし、その気づいていない視点に気づくと、行動を修正することができる。

                すると周囲からみれば「課題だ」と思われていた点が改善するため、周囲との関係も良くなり、社会の中で信用を獲得し、居場所ができてくるのである。

                このような成長を部下にもたらす重要な機能が上司による「フィードバック」なのである。

                 

                フィードバックにはいろいろな意味がある

                 

                 

                フィードバックと聞くと「考課フィードバック」を思い浮かべる方が多いかもしれない。

                しかし、フィードバックという言葉そのものは、部下の仕事ぶりや結果に対して強化、統制、修正の目的で意見や反応を返すことであり、日常の問題である。フィードバックがなければ、自分のしたことが良かったのか、悪かったのか、また相手は自分をどう思っているのか「想像」するしかなく、時間が無駄になったり、誤解やボタンの掛け違いを招く危険がある。

                 

                そしてフィードバックがなければ日々の業務も新たな挑戦も「やりっ放し」に終わることになるのである。

                フィードバックとは部下の成長を支援し、目標達成を促す目的で行われるコミュニケーションなのである。


                そう考えると、フィードバックをしない手はないと思うが、前回触れたように相手との関係を保ち、相手のやる気を維持しながら、課題を指摘するのは案外難しい。

                 

                指摘を受ける側もプライドを傷つけられたり、面子を脅かされたりすることを恐れ、防衛的になり自己弁護や反発が生じて「自分に気づく」ことが難しくなる。

                 

                しかし、米国の心理学者エドガー・シャインは、人が新しい役割を勉強する社会化の課程では、面子をつぶすことが許されるという。

                それは指導者に守られて訓練を受けている最中のことで、新しい地位や価値を再構築するために必要なことだとしている。

                 

                つまり、相手の面子をつぶすことになっても、部下の成長のためなら、許されることであり、むしろやらなければならないことだといえる。

                但し、上司が課題を指摘するのは「君の成長のためなんだ」ということが上司の側に明確にあり、それが相手に理解されていることが必要なのである。

                 

                フィードバックをうまくやるには

                 

                 

                せっかくのフィードバックを成長に結びつけてもらうには、「プライドを傷つけるような指摘をするのは、自分のためなんだ」と相手に思ってもらう必要がある。

                 

                つまり、相手に信頼してもらう必要がある。我々はよく知らない相手を信用することはしないのだから、普段から十分にコミュニケーションをとって、双方で「知っている」ことを増やしていく努力が必要だ。

                 

                そのためには上司が自己開示すること、つまりオープンに正直に自分を表現することが求められる。

                さらに相手の悪いところだけでなく、良い点を適宜フィードバックしていることが必要だ。

                 

                そして、相手の言い分に耳を傾けながら、どこが悪いのか、なぜ問題なのかを事実を基に提示してゆくのである。部下が自分の狭い考えから抜け出すには、自分以外の視点から自分を見るような問いかけをしてみるとよい。

                 

                部下のとった行動や結果が次の工程にどんな影響を与えているか、若い人たちがどう思って見ているか・・・などを考えさせるのである。

                こうした日常のフィードバックこそが、部下の視点を上げ、部下の言動を変える原動力になるのである。

                視点が上がってくると、業務も楽しくなるものだ。

                日々そうした変化を繰り返す組織を作っていきたいものだろう。

                | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                命令と恫喝をするのであれば、気付きや課題を与えてみる
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                  弱いものが更に弱いものを叩く時代は終わりました

                   

                   

                  昔の企業でよくあったことですが、課の責任者の脇で立たされてずっと詰められている風景を見たことはありますか?

                  弱いものを更に弱いものを叩く時代で、怒ることが管理職の仕事であると勘違いしている人が9割。

                  それではチーム力が強化されるわけではなく、ビビってしまって顔色をうかがい、負のスパイラルになってしまう。

                   

                  チームの計画表を眺めると「あれもできていない」「これも進んでいない」とため息がでることがあるだろう。

                  担当者を呼んですぐに指導する必要がありそうだ。

                   

                  このとき、どのように課題提示するといいだろうか。問題を指摘されれば人は防衛的になるものだ。

                  目的である業務遂行をさせるためには、「遅れているじゃないか!」「何をやっているんだ!」と指摘することは緊急事態を除き、得策とはいえない。


                  また、話し合いをするときは目的やテーマがあることが当たり前と思うだろうが、驚くべきことに、コーチングをするにあたりはっきり課題やテーマを告げないままに話し合いが進んでいるというケースが少なくない。

                   

                  そこには、はっきりいいづらいという気持ちがあるか、部下が自分の指摘に反発したり、受け入れてくれないことを恐れている可能性がある。

                   

                  しかし、話し合いを避けてしまっても問題は解決されない。

                  「部下は当然わかっているはず」という思い込みがあることも考えられる。

                  しかし、本当にそれで効率的な話し合いができるだろうか?

                   

                  いい上司は辛抱強い

                   

                   

                  計画に対して「遅れている」という事実を認識した上司は、その認識を課題として提示するだろう。でもあわてないことだ。

                  上司は現場のすべてを知っているわけではない。

                   

                  それが正しいか、何が起こっているのか担当者と話しながら検証する必要がある。

                  そのため、課題を提示するときは、「何が問題なのか」あまり決め付けずに部下からの情報を取りなら進めることが有効だ。


                  うまく部下に課題を提示するためには、具体的な情報、データを用意する。

                  あいまいな表現で課題を提示したり、その人の性格を指摘しても行動は変わらない。

                   

                  しかし、その事実でさえも人によって解釈が異なる。人は過去の経験やもっている情報、立場によって、その事実の解釈をおこなっている。

                  そのためある現象や出来事を部下が上司と同じように理解するとは限らないのだ。

                  上司は辛抱強く、相手の話を聞いて、なぜそのような理解をしているのか探りながら、決め付けずに課題を理解させるのである。

                   

                  課題は具体的にわかりやすく

                   

                   

                  これまで数百名のコーチング実践記録を見てきたが、うまくコーチングできている人は課題設定が具体的だ。

                  課題提示しているつもりが、相手には何が課題か実はよく伝わっていない、ということはないだろうか?「もっと主体性を持ってほしい」といわれても部下はどのように動けばいいかわからない。

                  管理職はそもそも部下の業務遂行の様子をよく観察して、何が課題かを設定する訓練が必要かもしれない。

                  | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                  信頼関係を築くこと
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                    仕事の基盤としてのコーチング

                     

                     

                    管理職のコーチングの目標を『部下をやる気にさせて、前向きな行動変容を促し、目標達成すること』に置きます。

                    そのために、最初に重要になるのは「部下と信頼関係ができるかどうか」であると考えている。

                    部下が心開いて語ってくれる状態を作って始めて、「業務ができる」状態になるといえる。

                    仕事の指示・管理だけでは管理職は勤まらず、その前に仕事ができる関係を作る必要があるのだが、案外このことが意識されていないように思う。

                     

                    信頼関係をつくるには

                     

                     

                    業務ができる状態になるためには、まず、部下の問題点ばかり指摘することなく、できたことは認めたり褒めたりするようにしよう。

                    できたことを認めることで、部下は自信を持つことができる。

                    人間、自信がないことには、なかなか前向きにはなれないのではないだろうか。

                    自信を持たせることは、やる気を引き出すためには重要だ。

                     

                    そして、相手が困ったときにすぐに話ができるよう常に「胸襟を開き」、対話の機会が取れたら「話を聴く」ことである。

                    その際、「何を甘えたことを言っているんだ」と思うことがあったとしても、「そう感じるんだな」とまずは共感してやることだ。考え方の違いはその後でも正すことができる。ここで間髪入れずに意見したら、部下は「分かってくれない」とたちまち心を閉じてしまうだろう。

                    部下と信頼関係を築くには、自分が信頼していることを伝えることも必要だ。

                    そのためには、部下のスキルに応じて仕事を任せることがメッセージになる。

                    「上司は私を信頼して任せてくれたんだ」と思えば、部下の気持ちも変わってくる。反対にいちいち心配して指示され続けたら「上司は私を信頼していないんだ」と感じるだろう。

                    こうした「権限委譲」によるマネジメントはスキルが高い部下により適している。経験が浅い部下には「任せた」つもりが事故に繋がったり、過度のプレッシャーになったりする場合もあるので注意が必要だ。

                    口数の少ない部下に困っている管理職の中に「性格は変えられない」と言う人がいるが、性格を変えるのではなく「行動や考え方」を変えると心得よう。

                    まずは話をしてくれるように、答えやすい質問を重ねてみてはどうだろう。

                    「AとBではどちらだと思う?」と選択肢を与えたり、「はい、いいえ」で答えられる質問から入るとよい。

                    「どう思う?」「どうして?」といった自由に答えられる質問は言葉に詰まる場合があるので、慣れてきたら少しづつ取り入れる。

                     

                    また、褒めるのが苦手という人は、人脈を紹介したり、資料を提供したりと相手の仕事や成長を具体的にサポートすることも効果的だ。

                    つまり、部下と信頼関係をつくるには、部下を支える言動を心掛け、実行することである。「内発的動機付け」の第一人者エドワード・デシらによると、自律性と有能感は動機付けに結びつく。信頼関係を作り、任されている、自分ならできると感じられるようになれば、やる気の創造にも繋がるのである。まさに、「業務ができる状態」をつくることになるのだ。 

                     

                    話を聞くのは難しい!?時間が取れない!?

                     

                     

                    管理職に昇進して、「傾聴訓練」とか「アクティブリスニング」といった研修を受けた経験をおもちの方もいるだろう。

                    傾聴は管理職に求められる重要なスキルというわけだ。

                    しかし、傾聴訓練を受けても時間に追われる仕事場で、傾聴するのはなかなか困難だ。


                    こんな経験はおもちだろうか?成果が上がらないまま時間だけが流れていく。

                    担当する案件は非常に重要なプロジェクトだ。

                    部下は一生懸命考えてはいるが、創造的なプランはそう簡単には提出されず、結局やり直しとなるわけで、そんな状況では部下の考えを聞くよりも先に「これをこうやって」と指示を出すほうが早い。

                     

                    話を聞けない理由をトコトン追求する

                     

                     

                    こうした管理職は、なぜ話を聴かなければならないのか、今一度考えてみることだ。

                    管理職になるということは「人を使って仕事をする」ということだが、その役割が自分のこととして理解されなければ行動に移すことは難しい。

                    コーチング研修受講者をフォローしてみると、コーチングをやろうとする人と、相変わらず指示型一辺倒でいる人に分かれるようだ。

                    この違いは何か。


                    組織の長ともなれば従来通り全てを自分が仕切ろうとしても限界があるのは明らかだ。

                    しかし、目前の課題に追いまくられたり、自分の成果を上げることに必死になっている場合、そのことに気づくことは難しい。

                    このままいくとどうなるか、目標達成するためには何をしなければならないか。

                    つまり、管理職自身が自分を客観的に見て、自分のすべきことに心から納得できなければならないのだ。

                    説得型になってしまう管理職には、周囲とくにその上司が役割認識を変えるようにサポートすることも必要だろう。

                    但し、部下のスキルが浅くて自分が解決策を出さざるを得ないこともあるので、「聴くとき」かどうか判断が必要だ。
                    かくして、管理職は部下の「説得」にあたることになる。

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                    5分間ミーティングでチームを変える
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                      人を動かすには、心を込めないと伝わらない

                       

                       

                      朝のミーティング前にコーヒーメーカーの前で管理職が集まっている。

                      会社の目標数値に対して進捗が達成ベースなのか、そうでないのか、数字の読みあいをしている。

                      数字を見ながら各部署の管理職がどういうことを話すのか、毎朝コメントがかぶらないようにしている。

                       

                      そして役員が会議室に入ると、朝のミーティングがはじまる。

                      「うちの部の現状はね」、「今、こんなことを計画している。これがうまくいったら来月あたりみんな忙しくなるかもしれない」、真剣に聞き入る顔、顔、メモを取っているのもいる。

                      5分間ミーティングまたは立ち会いと呼ばれるミーティング前

                       


                      営業部。課が5つ。

                      各課はそれぞれ課長、得意先を分担する営業担当が5,6人、アシスタントが2,3人、計10人ほどの所帯である。

                       

                      「アシスタントたちの動きが鈍い」、 そう気がついたのは着任してまもなくのこと。

                      能力はありそうだし、性格も良い。やるべきことは生真面目にきちんとやっているようだ。

                      だが表情や動作に、輝きというか、 きらめきというか、そんなものが感じられない。

                      つまり、あんまり面白そうな顔をしていない。

                      情報不足なんだと思い当たった。見ていると各課とも月初、月末には会議をやり、毎朝ミーティングもやっているようだが、アシスタントたちは参加してはいないようだ。

                      もちろん、理由は分かる。得意先と直接接しているのも、数字に責任を持っているのも営業担当である。

                      アシスタントはルーティンをきちんと処理し、その時々に発生する事務を、言われたとおりにこなしてくれればそれで良い。

                      アシスタントはアシスタントなのだ。

                      それに電話はかかってくるし、 お客さんだって来る。

                      ミーティングで全員が席を離れるわけには行かない。


                      だが、アシスタントだって人間である。

                      自分が今やっていることの意味や位置づけを分かってやる方が、仕事をやりやすいし、応用動作もできる。

                      いつごろ忙しくなるか分かっていれば、 仕事も休暇も、それなりの段取りをつけておくことができる。

                      それになにより、自分の仕事っていう感じで、やる気も出るじゃないか。といって、課長会議のときに、 「課のミーティングのあり方と情報伝達」なんて タイトルで訓話をたれたところで、課長諸君の反発を買うだけで実効は上がるまい。

                       

                      ちょっとした隙間時間にミーティング

                       


                      たとえば昼下がり、各課とも課長以下営業担当は得意先回りで出払い、電話も鳴らずお客も居ないという一瞬がたまにある。

                      「集まれ」と大声を出し、集まってきたアシスタントたちに 手短に話をすることにした。

                      部の現状と将来、その中で果たしてほしい役割。

                      どこかで電話が鳴ったので、「はい、今日はこれでおしまい」とお開きにした。

                      この間、数分、10人ほどでの立ち話といった雰囲気である。

                      何回かこんなことを繰り返すうちに、みんな変わりだした。段取りが良くなった。

                      工夫が出てきた。先手を打って仕事をするようになった。動作や表情が生き生きしてきた。楽しそうである。

                      笑顔が増えた。残業はなんと、減った。

                       

                      そのうち、課長たちも気が付いた。何をやったか白状したら、なるほどと分かってくれた。

                      こっちも工夫しますよというわけで、「月初の見込会議に、アシスタントも交代で参加させることにしました」という課も出てきた。部全体がこれまでより騒々しくなったようだ。なんとなく熱気が出てきた。そのうち、営業数字も少しは良くなるのではないか。

                       人はパンのみのために働くにあらず」、人は誰でも、仕事の目的を理解し、納得し、自分自身の課題と捉えて、自分自身で計画 し、そうやって働き、何事かを実現し、そして、何事かを感じ、確認したいのである。

                      そのことに営業担当もアシスタントも違いはない。みんな、仕事を支えるチームの一員なのだ。

                      | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                      経営層に求められるコーチングスキルとは!?
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                        経営層にもコーチングスキルが必要な時代

                         

                         

                        今日は、「経営層に求められるコーチングスキル」というテーマで、前半はコーチングとは一体何なのかということを、そして後半はそれを経営の立場で見たときに、今、なぜコーチングが重要なのだろうということを、お話していきましょう。

                        部下は何が問題かをあまり理解していないと、皆さんが感じていたとします。

                        皆さんから見ると、実はこう見える現実でも、相手から見るとそう見えていないことが結構あります。

                        どうしてかというと、立っている立場や、背負っている背景が違うので、同じものを見ても、皆さんの見ているフィルターや眼鏡で見るとこう見えるけれども、部下から見るとそうではないことがたくさんあるわけです。

                        今、経営者がかじを切る局面はすごくたくさん出てきます。

                        毎年、事業方針を変えなければいけない、事業エリアを変えなければいけないことも出てくる。

                        そのときに部下がいちいち引っかかって腹に落ちずに、自分勝手に「私はOK」と前を向いて進んでいたら競争に勝てない。

                         

                        リーダーシップは組織力と言われる理由

                         


                        ですから最近、リーダーシップとは組織力だと言われています。

                        それで経営層と中間管理職の方に、早くメンバーの腹に落として行動を変えていただくスキルが必要だということで、非常にコーチングスキルが求められているのです。

                        コーチングとは、部下に問題を早く気付かせて、行動を変えてもらうための会話のやり方なのです。

                        1990年の手前まではどの業界も右肩上がりで、コーチングなど意識しなくても「皆、行くぞ」と言ってやっていれば伸びていったわけですが、今はなかなか業績が伸びない。

                        「!(こうしなければだめなんだ)」と気付いて、動いていただかないと、競争に勝てないようになっているので、それを管理職が各自自己流にやっていてもばらつきが大きいわけです。

                        そこで、心理学の理論をベースにコミュニケーション技法を体系化しました。

                        人を理解させられる人というのは、言っている中身がすごく立派なのではなくて、言い方がぐっとくる、相手をつかむのが上手なのです。

                        一番強調しているコーチングのポイントの一つ目は、部下と仕事をする関係を作っていかなくてはいけないということです。

                        組織図の下に来たからすぐに言うことを聞くかというと、聞きません。

                        関係づくりを一生懸命しないと部下は動いてくれないというのが真実です。

                         

                        日本人は称賛力が弱い

                         


                        そのときには「褒める」「聞く」「さらけ出す」ということが大きな核だと思います。

                        組織図で自分の下に入ったからOKではなくて、人間関係を作る動作が非常に重要です。

                        成果を上げているリーダーは、これをすごく一生懸命やっています。

                        コーチングをしていく上で大事だと思う2つ目のポイントは、事実を基に、いかに具体的に相手に伝えていくかということです。

                        特に、課題の提示をするときは、事実に基づいて相手に提示する必要があります。

                        コーチング研修を実施して分かってきたのは、問題の把握力や問題を抽出する力など、会話のやり方だけではなくて中身も上げていかないといけないということです。

                        部下を早く方向転換をさせるためには、課題の提示が具体的にできているかというポイントは極めて重大な問題だと思っています。
                         

                        最後のポイントですが、事例を上げて説明してみましょう。

                        中堅のS君に、「若い社員が入ってきたから面倒を見てやってくれ」と依頼したところ、自分の成果を上げることには熱心なのに、なかなか部下育成には取り組んでくれない。

                        上司が見たところ、「自分は売上さえ上げていればOK」と思っているこの人は、このままでは駄目だと思っている。

                        だから組織や自分自身のゴールのために、このままではまずいのだと気付かせることがポイントの3番目になります。
                         

                        後継者探しのコーチング

                         


                        ここで、皆さまには経営者の方もいらっしゃるということで、経営者の役割からコーチングを整理しておきたいと思います。

                        経営者の方にとって最大の課題は次期経営者だと思います。

                        経営者の皆さまが次の候補者に対してコーチングをしていくことが非常に重要です。

                         

                        「できていないだろう。どうしたんだ、駄目じゃないか」ということではなく、「できない原因は何か」「どのように考えたのか」と、問いかけることによって、考えさせるようにアプローチをしていかないとなかなか育たない。

                        従って、良い経営者は見事なコーチなのです。

                        もう一つは、経営者は、次期リーダーを育てることとほぼイコールですか、組織自体の変化に自ら気付いて、変化に対応できる組織づくりをしなければならないということです。

                        大事なことは、組織の中で自分たちの変化に気付かないといけないということです。

                        そのためにコーチングが非常に重要です。

                         

                        具体的に何をしていただきたいかというと、例えば、部下が中期計画を持ってきたりします。そうしたときに部下の思っていることを確かめていく質問をするということです。

                        そうすると、「われわれの業界とはこういうものなんだよな」という共通のメンタルモデルが既にあると思うのです。

                        業界は今こういう構造で、こういうところが大変苦しいポイントでということがあるのですが、本当にそうだろうか。

                        思い込みに基づいて進めていないだろうか。

                        あるいは外部環境や自社の強みなどをどう見ているのだろうか。

                        会社を取り巻く環境について同じデータをどう読み取るか、どう見るか、その組織の見方が皆さんの会社の戦略を決めているのです。

                        戦略をどう取るか、状況をどう見るかが会社の浮沈にかかわってくるわけです。

                        そういうことで、わが社は今どういう状況、環境下にあって、どういう強みがあるかを出して、最初に手を打たなければならないことは何かを合意していくことが戦略思考を高めるということになります。

                         

                        そのときも決めつけない。

                        まさにコーチングです。

                        幹部研修ではファシリテーターがコーチになって、「なぜそう思ったのですか」「本当にそうですか、根拠を出してください」「違う見方はありませんか」とどんどん出していくのです。

                         

                        そして、「これらの事実からこの流れは来る」「だからこう決めよう」という意志決定をしていくことが非常に戦略性の高い組織にいくコツではないかと思います。

                        ざっとお話をしてまいりましたが、なぜ今コーチングが経営者に求められているかというと、一つは、客観視できる次期リーダーを育てるためには、「やれやれ」「できていない」という指示命令型のマネジメントから、コーチング型で問いかけて考えさせるマネジメントをしていかないといけないということです。

                         

                        そして、自ら変化に気づく組織を作って、持続的に成長する。そのためには、やはりコーチングのような会話の仕方がお互いにできるように、会社を変えていかないと難しいのではないかと思います。

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                        リーダー、管理職の発信力が問われる時代
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                          管理職の定義が変わっていることに気づいていますか!?

                           

                           

                          実に9割野管理職がいまだに以前のマネージメントスタイルを貫いている。

                          それはプレイングマネージャーとして、数字を追いながらマネージメントをする人たち。

                          これでは発信力がないと言われてしまってもしょうがありません。

                           

                          なぜなら、Twitter、Facebook、ブログにメルマガなどで発信をしている人がいるでしょうか。

                          全体の1割いればいいのですが、内容のほとんどが日常生活の自慢ばかりである。

                          発信力というよりは写真を見ればなんとなく想像ができることばかりです。

                           

                          最近は無料の情報より、有料でもいいから著名人のコミュニティー、面白いことをやっているコミュニティーに入って切磋琢磨している人が増えています。

                          発信力がなければこれから先、ビジネスパーソンとしても勝負どころになるからです。

                           

                          マネージメントスタイルが大きく変わり始めたのは次の3つの区切りです。

                          バブル期、ロスジェネ期、現在の3つです。

                          バブル期はメッセンジャーとして、一言一句間違えないように伝える、メッセンジャー型の管理職。

                          ロスジェネ期は、プレイングマネージャーとして、数字を追いながら、会社の役にたつのが役割。

                          現在では触媒役として、会社が言いたいことを一度噛み砕いてから、自分のことばでチームに伝えることが求められています。

                           

                          傾聴力ということが言われている理由は、触媒役として自分のことばで伝えることができるようになるためには、人の話をちゃんと聞いて、理解することが求められるからです。

                           

                          戦略が対話のテーマになると

                           

                           

                          「戦略」が対話のテーマになっている場合、自分の仕事ではないと多くの人がひそかに思い込んでいます。

                          戦略は大半の社員が踏み込めない聖域であり、上級幹部だけが構想を練って決定し、実行・評価するものだと思われがちです。

                           

                          こうしたやり方をとる企業が多いのも事実ですが、少数の選ばれた人たちだけに企業の戦略方向の決定を任せるトップダウン型の企業では、未活用の膨大な資源が見落とされているかもしれません。

                          つまり、企業を成功に導こうと毎日現場で働く社員たちこそ資源なのです。

                           

                          もちろん、企業の長期的戦略や将来起こり得る事態を見越したビジョンの策定に上級幹部は深く関わる必要があります。

                          一方で、会社全体に存在する知的能力を見過ごし十分に活用しないのは、資源の賢い利用方法とは到底言えないでしょう。

                           

                          企業組織は職種やテーマが異なるグループから成っており、各グループ独自のレンズをとおして事業を眺めています。

                          その視点は多様であるため、各グループの問題への対処方法もそれぞれ異なります。

                          中には他のグループが知らない情報に通じているグループもいて、ある種の問題を解決する最適なアプローチを見いだす独自の見識を持っている可能性があります。

                           

                          独自の見識とは

                           

                           

                          ・購買担当者は、供給業者と直接やり取りしていることが多く、サプライチェーンや会社の生産性に響きかねないトラブルに鋭い洞察力を持っている。

                           

                          ・研究開発担当者は、現在開発中の新製品だけでなく、市場ニーズの変化に応じて開発すべき新製品も敏感に意識している。

                           

                          ・顧客サポート担当者は、顧客との関係強化を任されており、企業の最終的なサービスの提供先である顧客の不平不満やニーズを熟知している。

                           

                          ・リーダー、管理職、人事部は、将来的に企業が必要とする能力やそれに適格と思われる人材を良く把握している。

                           

                          企業の戦略を推し進めるのは情報であり、論理的には企業に集まる情報が多いほど戦略が優れたものになるはずです。

                          企業において豊かで賢明なバランスのとれた戦略を立案するには、組織の境界を越えて社員同士がコミュニケーションを取り、すべてのレベルにいる社員のアイディアに耳を傾けるよう促すことが不可欠です。

                          事業の中で部門が違えば、取り組む問題も大きく異なっている場合が多いはずです。

                           

                          お互いに職場環境の理解が必要

                           

                           

                          しかし、お互いの職場環境の実態について理解が深まれば、全社員が事業を全体像としてとらえやすくなり、それぞれ無関係とは考えなくなります。

                          事業の全体像を把握することで、チームメンバーは他の人との関係の中で自身の役割を理解しやすくなり、社内のあらゆる場所で戦略的活動を支援し連携を取る方法を考えられるようになります。

                           

                          誰もが戦略的行動をとる能力を備えており、戦略は社員全員の職務だと考えています。

                          戦略というものは、事業を根幹から揺るがすものでなくていいのです。

                          すべてを焼き尽くして白紙状態にすることを求めていません。

                          また、あなたの貴重な時間をまるまる費やす必要ももちろんありません。

                           

                          真に革新的な事業戦略の設計者になるには、まずは入念な小さなステップを重ねて現実の改善につなげるやり方が可能です。

                          そしてこれを実現するパワーは、あなたの目の前に存在しています。

                          私が提案したいのは、すべての社員に対してより深いレベルの戦略思考を求める社風を生み出すことです。

                           

                          社員一人一人が会社の長期的成功に個人として責任を担う企業は、侮りがたい大きな強みを備えています。

                          社員のコミットメント、当事者意識、会社に対する忠誠心には計り知れない価値があります。

                          そして忠誠心は従来の考えではおそらく数量化できないものの、従業員の定着、取り組み姿勢、士気だけでなく、企業で極めて重要な最終収益にも確実に影響を及ぼします。

                          一番簡単なアイディアが小さな行動を引き起こし、その行動が集結した力により未来が目覚ましい変貌を遂げることもあるのですためらわずに、すぐにとりかかりましょう。

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                          フィードバックスキルを上げる4つのポイント
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                            部下の成長を促進するためには

                             

                             

                            前回は部下のフィードバックをする際にどういう点に気をつけながらやっていくのかどうかをまとめてみました。

                            今回は、「明確な目標」「日常のコミュニケーション」「人事制度の理解」「フィードバックのすすめ方」というポイントにおいて、管理職はいったいどのような行動をとればいいのでしょうか。具体的に見ていきましょう。

                             

                            1:明確な目標

                             

                            第一に、期初などに設定する目標とその達成度合いを測る指標は、「人によって解釈の相違が発生しない」ものにすることが重要です。

                            できれば数値目標・指標がいいでしょう。数値化が困難な場合は、具体的な成果物を提出できる形の目標設定をすることが大切です。

                             

                            また、結果だけでなくそこに至るプロセスも目標として設定しておくことが必要です。

                            そうすれば、期末の結果だけでなく、そのために部下が頑張ったことも、評価対象にすることができます。

                            「何を行ったか」「どのような結果を残したか」「どこに改善点があるのか」を部下とともに振返り、来期の目標・方針を前向きに話し合うことが可能になります。

                             

                            2:日常のコミュニケーション

                             

                            部下との信頼関係を築くには、月並みですが、日々のコミュニケーションが欠かせません。

                            重要なのは「ダメ出し先行にならないこと」。

                            部下に仕事を依頼する場合、上司がよくとる行動として「ここまではやってくれるだろう」期待してあえて説明しないことがあります。

                             

                            人間は誰しもが自分の期待に届いていない場合に目がいってしまいがち。

                            結果として、自分の期待に対して届いていない点を指摘するという状況に陥ってしまうケースが多いのです。

                             

                            このような状況で、部下を信じているから、と伝えても、部下は素直には受け取りにくいでしょう。

                            上司の期待は、自分の中でイメージするだけでなく、部下の目標として明確に言葉にして共有します。

                             

                            その上で、目標達成への部下の頑張りをよく観察し、良い点を褒める、時に軌道修正が必要な場合はそのことを話し合うような日常的なコミュニケーションを実践し、部下との信頼関係を築けると、フィードバックもうまく進められるはずです。

                             

                            3:人事制度の説明と理解

                             

                             

                            フィードバック時に管理職が口にしがちなセリフに「私は『A評価』にしたけど、会社としては『B評価』だった」「会社全体の調整結果だからどうにもできないんだ」といったものがあります。

                             

                            確かに、最終的に考課は全社員を対象とした相対評価によって決まるもの。

                            自分が口出しできない部分もあるでしょう。

                             

                            しかしこれでは、「会社の都合で評価が決まるなら、どんなに成果を上げても無駄」「うちの部署で仕事していても評価されない」などの印象を部下に与えてしまいます。

                             

                            そこでぜひ実践してほしいのが、会社の人事制度を十全に理解すること。自分の評価結果と理由が、会社の仕組みでどのように検討されたか、部下に説明ができる状態にしなければなりません。

                            会社の仕組みで検討された結果が、自分とは違う見解だったとしたら、なぜそうなったかを上位層に確かめに行かないといけない場合もあるでしょう。

                             

                            どうしても自分の主張を通したい場合は、会社の仕組みで自分と同じように検討してもらうために根回しが必要なこともあるかもしれません。

                            会社の調整を他人事とせず、自分事として説明できるようにするために、会社の仕組みの理解は管理職として重要な職務といえるでしょう。

                             

                            4:フィードバックのススメ

                             

                            最も重要なのは、部下の主張を最初によく聞くことです。もちろん、フィードバックを行う段階で評価は定まっています。

                            しかし、結果だけを説明されてしまうと、部下に残された選択肢は「受け入れる」か「反発する」しか残されていません。

                             

                            自己評価と会社の評価にギャップがあった場合、たとえ会社の評価のほうが論理的に正しいものだったとしても、部下の心には不満が残ってしまうでしょう。

                            これでは、「冷静に結果を振り返ったうえで、部下がモチベーション高く来期の目標に向かえる状況を作り出す」という、フィードバックのゴールとは程遠いものとなってしまいます。

                             

                            まずは、部下の言い分を引き出し、そのうえで会社や上司としての評価を理解してもらうこと。

                            フィードバックが終わったときに「このフィードバックは自分のためだった」という感想を持てるようなコミュニケーションを成立させることが重要です。

                             

                            ここまで見てきた通り、フィードバックを成功させるには、準備や日々のコミュニケーションが必要なことがわかります。

                            忙しい管理職にとって、すべてを確実に実践することは容易なことではありません。

                            現場の管理職がフィードバックに対して頭を悩ませている姿も想像に難くないでしょう。

                             

                            会社組織の運営を円滑なものとし、人財の成長を促すことを目的とする人事部にとってもフィードバックの質の向上は、非常に重要な課題といえます。

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                            フィードバックで部下の成長スピードを上げていく
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                              人事評価や1on1でフィードバックを間違えていませんか!?

                               

                               

                              フィードバックのやり方を間違えてしまうと劇薬になってしまうことに気づいていますか!?

                              ボーナス査定が終わると退職届を出されるケースが最近増えています。

                              それは転職活動が活発になっていることもありますが、評価面談や1on1ミーティングでのフィードバックが原因かもしれません。

                               

                              人事評価の際の「フィードバック」は管理職に与えられた、部下の成長を加速させるための大きな武器です。

                              しかし、一歩間違うと部下のモチベーションを低下させたり、人間関係に亀裂を生じさせてしまうこともあります。

                              信用は積立預金、失墜はドミノ倒し、ジェットコースターなどと言われています。

                              そうならないためにはどうしたらいいのでしょうか。

                               

                              今回は、「冷静に結果を振り返ったうえで、部下がモチベーション高く来期の目標に向かえる状況を作り出す」という、フィードバックのゴールに到達するためのポイントを紹介していきます。

                               

                              フィードバックの目的

                               

                               

                              フィードバックをする時にどんなことを心がけてやっていますでしょうか。

                              やってきたことへの評価をすることと次へのステップについてゴールを持って話をしていますか。

                              管理職の9割が間違ったことをやっているから、ボーナス査定後に退職届を出す人が増えてしまう。

                               

                              どうして私が『B評価』なんですか!十分な成果を出したはずなのに、絶対に納得できません!」

                              「『A評価』がもらえるのは営業だけですもんね。どんなに頑張っても経理や総務はこんなものでしょ」

                              「そもそも無理な目標を立てちゃってますからね。評価はどうでもいいです……。さっさと終わらせましょうよ」

                               

                              管理職になると、通期あるいは半期ごとなどに部下の評価面談を行うのが通常です。

                              人事評価は、部下の給料や生活、仕事に対するモチベーションを左右する非常に重要なもの。

                              成果を出した部下には、会社から最良の評価が与えられるように、結果が伴わなかった部下には、次のチャンスに邁進する意欲が湧くようにと、管理職であれば誰もが苦心をしているものです。

                               

                              しかし、評価面談時に目標と結果に対する「フィードバック」を行うと、冒頭にあげたような部下の反応に直面してしまう管理職が後を絶ちません。

                              フィードバックによって、上司と部下の人間関係に亀裂ができてしまう、最悪のケースも少なからず存在します。

                              もし、このような部下の反応を、仕方ないものとして放置しているようなら、評価面談におけるフィードバックは失敗といえるでしょう。

                               

                              そもそも、フィードバックの「フィード(feed)」には、食物や栄養を与えるという意味があります。

                              フィードバックの本来の目的は、部下が残した結果を上司がかみ砕き、次のステップへと成長するための栄養として戻してあげることなのです。

                               

                              決して、部下の成績に対して上司が評価を下すだけの場ではありません。

                              「冷静に結果を振り返ったうえで、部下がモチベーション高く来期の目標に向かえる状況を作り出す」。

                              難しく聞こえるかもしれませんが、これが実現しなければ、フィードバックが成功しているとはいえません。

                               

                              いいフィードバック、悪いフィードバックって…

                               

                               

                              私もよく研修のネタにさせていただいていますが、いいフィードバックと悪いフィードバックについて対比してみると意外にもわかりやすいというのがあります。

                               

                              <いいフィードバックの事例>

                               

                              ・目標が数値化され、評価基準が明確に設定されていた

                              ・目標に対して具体的な成果物が存在した
                              ・部下自身が納得できる目標設定がなされていた
                              ・日常的に部下を観察し、コミュニケーションが取れていた

                              ・部下に対して、目標達成に向けたチャンスを提供していた
                              ・部下による自己評価を聞く時間をとっていた

                               

                              <悪いフィードバックの事例>

                               

                              ・目標があいまいで、成果を測定する基準がなかった
                              ・成果の比較基準・対象(他部署、他社、部下のレベル等)があいまいだった
                              ・上司の人事制度に対する理解が不足しており、説明ができなかった
                              ・上司の評価と部下の自己評価にギャップがあった
                              ・部下が初めから諦めている、話を聞く気がなかった

                               

                              第一に挙げられるのが「明確な目標」。

                              目標が数値化されていたり、目標に対して具体的な成果物があると評価基準が明確になり、フィードバックは成功しやすいことがわかります。

                               

                              続いて挙げられるのが「日常のコミュニケーション」。

                              日々のコミュニケーションや目標達成に向けて部下を導く姿勢を持つことが、フィードバックを成功させる近道になっているようです。

                               

                              3つ目のポイントは、「人事制度の理解」。

                              会社の人事評価は最終的には、相対評価による原子配分で確定します。

                              そのため、部下が自チームで素晴らしい実績を残したとしても、会社全体で、それ以上に目覚ましい成果を残した人間が多ければ、高い評価を得ることはできません。

                               

                              このあたりをクリアに説明できなければ、フィードバックは失敗しがちです。

                              最後のポイントは「フィードバックのすすめ方」です。

                              部下の自己評価に耳を傾けつつ、上司による評価とのギャップを埋める作業が、フィードバック時には必要といえそうです。

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                              能力開発をアウトソーシングする4つの理由
                              0

                                いま急務になっている能力開発

                                 

                                 

                                会社によって呼び方が変わりますが、人材開発、能力開発が急務になっています。

                                自己流で型なしのマネージメントをしていても生産性も上がりませんし、欠員補充ばかりとなりチーム力が上がっていないんです。

                                そこで社内で講師を育成するのか、アウトソーシングするのかという相談が増えています。

                                 

                                チーム力ということでは日本人は得意です。

                                そのチームをどのようにつくるのかというのは管理職のカラーが出てきます。

                                いろいろな情報を共有して、チーム内でディスカッションをして目標達成を目指すチーム。

                                個人の力に頼って、目標達成を目指すチーム。

                                 

                                管理職も自分が経験してきたことしか引き出しはありません。

                                これに頼るということは古き悪しき昭和のマネージメントから抜け出せないということを意味しています。

                                 

                                人材開発が、ビジネスの成功に必須要素であるという考えに異論を唱える人はいないでしょう。

                                育成文化を支援することこそ、偉大な企業を作り上げる基礎になります。

                                 

                                偉大な企業とは、人々がそこで職を得てキャリアを積みたいと思える会社です。

                                優秀な人材を確保して育成することは企業にとってプラスでしかなく、競争が激化した今日のビジネス環境においては不可欠です。

                                 

                                人材開発プログラムの実施はたくさんのパートから成り立っています。

                                プログラムはしっかり管理して育て上げなければ、結果はでません。業績向上につながる人材開発プログラムにするには、常に主要な目的や取り組みに合わせた調整が必要です。

                                 

                                多くの大企業には、社内で設定された学習課題の習得を促す専門家が運営するアカデミーや企業内大学があります。

                                こうした社内組織であっても、調査、アセスメント 、ファシリテーション、特別なプロジェクトを外部にアウトソーシングする場合があります。

                                 

                                また、外部のコーディネーターを使って、プログラムや主要な取り組みを少数の主要パートナー企業にアウトソーシングする企業もあります。

                                大部分の大企業、中規模企業がこれらの中間の方法を取っています。

                                 

                                良好なアウトソーシングとは、人材育成の全部または一部を支援してくれる外部企業とパートナーを組むことを意味します。

                                現在また今後どのような人材育成策を実施するにしても、外部企業との提携を検討すべき理由をいくつか挙げてみましょう。

                                 

                                能力開発をアウトソーシングする4つの理由

                                 

                                1:多様なサポートが得られる

                                 

                                 

                                貴社がどんな組織学習モデルを実践していたとしても、プログラムを成功させるカギとなるのは貴社の業務内容を理解しているパートナー企業を選ぶことです。

                                企業において適切な構成と戦略をもった人材育成プログラムを完成するには、何年もかかる場合があります。

                                 

                                選定した外部企業が戦略だけでなく、現場でリーダーや社員が日々直面する現実問題とも完全に連動して動いているかを確認すべきです。

                                パートナー企業と一緒にこうした必勝法を構築する際に、提携先企業が優秀であれば以下に応じてくれるでしょう。

                                 

                                ・通常の営業時間を超えてのeメールや電話によるサポート

                                ・継続中の研修・プロジェクト・主な取り組みに関する定期的な近況報告

                                ・柔軟性があるスケジュール作成やコンテンツ配信

                                ・ファシリテーション、調査、アセスメント、評価における優れたサポート

                                ・関連するソフトウェアに対する見識

                                ・実績のあるインストラクションデザイン(教育設計)チームの紹介

                                ・組織が 有効に機能しているかについてのガイダンスおよびコンサルティング

                                 

                                2:コストの削減

                                 

                                これは簡単な理由です。

                                人材開発のプロを集めて一定規模のチームを結成した場合、給料だけでも膨大な固定費になりかねません。

                                そこで多くの企業が人事部スタッフを活用して人材開発に要する能力を習得させようとします。

                                 

                                極端な場合、人事部スタッフが企業内教育、インストラクションデザイン、ファシリテーションについて限られた経験や専門知識しか持たないのに、首尾一貫した教育プログラムの構築を任されていることもあります。

                                こうした見当違いの努力はコストがかさむ「実験」になることが多く、成果もまちまちに終わります。

                                 

                                例えば、貴社に入った新卒社員は地域や業種によりますが年間500万円もの人件費になるかもしれません。

                                社内でプログラム設計やコンテンツ制作の能力を育てるにも費用がかさみます。

                                インストラクショナルデザインや教育理論について経験豊かなデザイナー、イラストレーター、コピーライターは報酬が高く、ひっぱりだこです。

                                 

                                最低限の熟練の教育スタッフを社内に揃え、信頼のおける経験豊富なパートナー数社にアウトソーシングすることが、多くの企業がとるべき最適なソリューションになります。

                                 

                                3:社内での広がり(拡張性)

                                 

                                 

                                社内で研修部門を立ち上げて、ほぼ全てのリーダーシップ研修・アセスメント・組織開発をゆくゆくは任せることにしている企業もあるでしょう。

                                初期段階で信頼できる企業と一緒に組むことで、社内チームにこうした能力を徐々に要領よく構築させることは可能です。

                                 

                                ここで重要なのは、人材開発のパートナー企業に貴社の長期的目標を理解してもらい、その後よいタイミングで適切なスキルを持った適格な人材を採用することです。

                                大部分の研修会社は、トレーナー養成のサービスを提供し、クライアントと一緒にその運営を監督することに前向きです。

                                 

                                例えば、試しに外部研修会社に新たな3つのテーマを依頼することにします。

                                12カ月後にこの教育プログラムによる成果が出始めるでしょう。

                                 

                                一方、あなたは同じ12カ月の間にチーム編成に向けて研修担当者の面接を行い、採用して、その人がパートナー企業と仕事を始めつつ、やがてプログラムの運営を自社に移行させることもできます。

                                この戦略によりプログラム展開の拡張が可能になり、リスクを回避できます。

                                 

                                4:リスクを小さくする

                                 

                                社内の人材開発チームのために人を採用する場合、成果がすぐに上がらないとチームが余剰人員になるおそれがあります。

                                外部企業にアウトソーシングすることで、このリスクをなくすことができます。

                                社内で大規模なチームを組まなくても、外部から様々な専門家を連れてくることが可能です。

                                 

                                また人材開発企業と組むことで、分野ごとの専門家が提供する実績あるコンテンツを利用できるようになります。

                                こうしたコンテンツは研究の裏付けがあり、よく吟味されているはずです。

                                 

                                貴社のニーズに合わせたカスタマイズや微調整が必要な場合もありますが、社内の人材だけで構築するのにかかるような大きな投資も必要ありません。

                                このアプローチを使った多くの企業で、社員教育と定着率のKPI(主要業績評価指標) 両方にプラスの影響が出ています。

                                しかも、必要な資源は大幅に減っているのです。

                                 

                                また、社内で編成したチームに満足している場合でも、新たなテーマや領域を試してみたくなれば必要な人材や知識が不足するでしょう。

                                そうしたプログラムをアウトソーシングすることでリスクが小さくなり、将来的にはそのプログラムを内製化できる可能性もあるのです。

                                 

                                eラーニング、LMS(学習管理システム)ソフト、教室とネットを組み合わせたブレンディッドラーニング、成人教育は、現在急成長している分野です。

                                ですから、入社間もない人材開発スタッフが会社にとどまる平均期間は、往々にしてわずか16カ月です。

                                こうした社員が離職すれば、貴社の教育戦略の運営が混乱しかねません。

                                チーム の定着が進めば、人材開発目標が中断されにくくなるのです。

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                                名ばかり管理職から本物のリーダーへ変革させるには!?
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                                  最近増えているのが、名ばかり管理職

                                   

                                   

                                  管理職も変わってきました。

                                  バブル期まではメッセンジャーとして、経営陣がいっていることを受け売りして、末端まで届けるというのがマネージャーでした。

                                  ロスジェネ時代はリストラによる人員配置が変わり、人手不足で管理職というより、プレーヤー側の仕事が多くなった。

                                  プレイングマネージャーとして、数字を追いながら部下の育成をしていくという時代に入っていきます。

                                   

                                  ここで出てきたのが名ばかり管理職。

                                  管理職として残業代は出ない状況で長時間労働は当たり前、休日出勤当たり前、上からの圧力もハンパないというストレスフルの状況下で起こるのは、弱いものがさらに弱いものを叩くという現象。

                                  今でいうと新型うつ病の症状に近いことが会社内でおこなわれているということが日常茶飯事でした。

                                   

                                  名ばかり管理職が組織内にいると、部下はもちろん昇進したくありません。

                                  残業代がなくなって年収が頭打ちになってしまった上、過労死寸前、心が折れてしまう状況にまで追いこまれてしまう状況を見ているのに、自分が上に上がろうという野心がなくなってしまいます。

                                   

                                  そうならないためにも環境づくり、メンター制度など、ハード面、ソフト面の両面からサポートをしていくことが人材定着と生産性のアップに繋がっていきます。

                                   

                                  一部の人の意見とは異なるかもしれませんが、職場における普通の管理職とリーダーと呼べる管理職には大きな差があります。

                                  この2種類の管理職の分かれ目は、結局は特別なスキルを持っているかという点に行き着きます。

                                   

                                  つまり片方は部下に自分が上司であると始終言う必要を感じている管理職であり、他方はそれを決して言わなくてもよい管理職です。

                                  真のリーダーになるのに必要なスキルを誰もが自然に身に付けられるわけではありませんが、普通の人が研修によってこの重要なスキルを磨いてリーダーになることは可能です。

                                  他の管理職とは違い本物のリーダーだけに備わる5つの資質や特徴をまとめます。

                                   

                                  本物のリーダーが持っている5つの特徴

                                   

                                   

                                  1: 模範を示して指導する

                                   

                                  本物のリーダーは部下に仕事をさせるのではなく、模範を示しつつ指導し、部下と一緒に仕事をします。

                                  真のリーダーは部下を高いレベルで維持しながら、自分は更に高い水準に達します。

                                  自身が進んでやりたいと思わないような仕事を部下に求めないので、こうしたリーダーは人から尊敬を集め、自分は誰よりも偉いとは考えていないことが部下に伝わります。

                                   

                                   

                                  2: 効果的にコミュニケーションをとる

                                   

                                  本物のリーダーにとって最も重要な特徴の一つが、その強力なコミュニケーション能力です。

                                  管理職でありがちなのは、コミュニケーション能力に乏しく、部下をしかり、脅して仕事をさせたり、あるレベルの達成を求めたりする行動です。

                                  真のリーダーは、業績に影響を及ぼすのに自分の言葉を使います。やる気を引き出す言葉や説得する言葉、思いやりのある言葉を使うのです。また、的確な質問の仕方や話の聞き方を心得ています。

                                   

                                   

                                  3:責任を取る

                                   

                                  肩書と給料のためだけにその役職にいる管理職であれば、おそらく自分でできる仕事も人に押し付け、何か問題が生じると周りの部下にすぐに責任をなすり付けるでしょう。

                                  一方本物のリーダーは良いことでも悪いことでも自分とチームのために責任を取ります。自分が間違いを犯したと認めたり、あらゆる結果を受け止めたりするには強い人間でなければいけませんが、これができる人こそ本物のリーダーです。

                                   

                                   

                                  4:問題をチャンスに変える

                                   

                                   

                                  本物のリーダーは、問題が起きるたびにそれを理由に怒ったり、いら立ったり、他人を責めたりするのではなく、どんな問題でも学んで成長するためのチャンスであると捉えます。

                                  例えば、顧客からのフィードバックは必ずしもすべてが好意的ではありません。

                                   

                                  本物のリーダーであればこれを個人への批判と捉えるのではなく、そのフィードバックを受け入れて顧客が感じている問題への対応策を立てるでしょう。

                                  彼らの視点は顧客の総合的な経験を改善することに置かれているのです。人生は完ぺきではなく、問題は避けて通れないものです。そこで企業においては、リーダーが困難を乗り切り、計画通りに進まない事態にも対応できるようにする必要があるでしょう。

                                   

                                   

                                  5:学ぶことをやめない

                                   

                                  自分は全部わかっていると人が考える瞬間は、その人のキャリアが後退し始める瞬間でもあります。

                                  アルベルト・アインシュタインは関係式E=mc²を発見したところで終わらず、そこから前進してできる限りのことを学び続けました。

                                  同じことが強いリーダーにも言えます。どの業界で働いていたとしても常に変化は生じるもので、これは避けられません。

                                  真のリーダーは、自分の専門領域で完全な知識を持っていたとしても、決して学ぶことをやめません。

                                   

                                  リーダーの成長を助ける

                                   

                                  経営者や幹部であるあなたは、社員が潜在能力を完全に出し切れるよう支援する力をお持ちです。

                                  最もやる気のない管理職であっても、適切なツールを備えれば真のリーダーに変わることができ、会社のために全力で尽くしてくれます。

                                  そしてこうしたリーダーは、自分の得た知識を部下に伝え、チームメンバーに同じ行動をとるよう勧める能力を持つのです。

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                                  内部昇進で管理職へうまく移行させる方法
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                                    人材の育成は人それぞれ

                                     

                                     

                                    内部昇進をさせて若手を育成していくのか、外部から専門家や即戦力を採用することにするのかというジレンマが採用にはよくあります。

                                     

                                    情報が漏れるリスクで大量退職へ向かうのは後者です。エージェントが会社名をオープンにしていなかったとしても転職サイトに求人票がのっているため、転職を考えている社員から情報が漏れる可能性がある。

                                    自分の部署で採用する話は聞いていないのに、募集をしているってどういうことという不安。

                                    内部昇進をするには人材が育っていないというジレンマがそこにはあります。

                                     

                                    しかし若手を抜擢することによって、ハンパない成長をすることも確かです。

                                    育成のプロであるベテラン管理職に任せることができれば、ぐんぐん成長をしていきます。

                                    逆に堅物、昭和の管理職に育成をしてもらうと、ことごとく潰されてしまいます。

                                    そうならないためにも段階的に移行をしていくことが求められる時代になっています。

                                     

                                    ビジネスの現場では、担当者としての功績や貢献に応じて突然リーダーの地位に抜てきされることがよくあります。

                                    しかし、個人として高い功績があるからといって、必ずしも他の人をうまく指導する能力があるわけではありません。

                                    効果的なリーダーシップに必要なスキルは、好業績チームのメンバーに求められるスキルとは異なります。

                                     

                                    そして、たとえ一番熱心で有能な社員であっても、自信をもって人を率いるには新たなスキルを習得しなければならないのです。

                                    ある社員をリーダーの地位へと移行させる場合、手順を踏んで新たな職務に向けて準備させることが重要です。

                                     

                                    視点を変えることからはじめます

                                     

                                     

                                    第一のステップは、視点を根本的に変えることです。

                                    チームメンバーの時は主に自分の業績や能力に目が向いていたのに対し、リーダーが最も意識を集中させなければならないのは、チームや組織のために部下が成功する環境をつくることです。

                                     

                                    こうした視点の転換を図るために、新しいリーダーは前職ではあまり重要でなかったスキルや態度を習得する必要があるかもしれません。

                                    その中で最も不可欠なのは、チームメンバーに対する信頼と自信、仕事を任せようとする意志、厳しい判断を下すための勇気です。

                                     

                                    簡単に言えば、チームリーダーはもう自分自身では自分の成功を推し進められません。

                                    その代わり、チームメンバーが成功するのを支援することで成功を手にするのです。

                                     

                                    こうした立場の転換は時としてもどかしく感じられるでしょう。

                                    チームリーダーは、メンバーを逐一管理するのではなく、彼らを信頼して導くすべを学ばなければなりません。

                                    リーダーと部下の間に建設的な関係を築くことがチーム全体の生産性にとって重要であり、これによりチームメンバーが新たなリーダーに一層信頼を置くようになります。

                                     

                                    嫌われる勇気を持つことが必要

                                     

                                     

                                    また新しいリーダーは、同僚との関係についても考え方と視点を転換する必要があります。

                                    同僚の中には長年一緒に働いてきた人がいるかもしれません。

                                     

                                    新たなリーダーがかつての同僚と並んで働く場合、メンバーから信頼を勝ち得ることが一層重要になります。

                                    こうした立場に置かれたリーダーが以前の仲間から前と同じようには接してもらえない事実を受け入れるには、少し時間がかかるかもしれません。

                                     

                                    チームメンバーと職務上の関係を築くためには、リーダーが厳しい決断を下さなければならない必要も出てきます。

                                    そして時にはこうした決断によって、部下から嫌われるかもしれません。

                                    どんなにつらいとしても、チームのために自分が「悪者」にならなければいけない時もあります。

                                     

                                    リーダーの職務に任命される人の多くはその役割に適任となるために研修を受けますが、その人の経験や専門に関係なく企業側が取れる最善の方法はコーチング研修を提供してリーダー職への順調な移行を導くことです。

                                     

                                    優れたコーチング研修は、優秀なリーダーになるために必要なスキルを習得し、これまで述べてきたようなリーダーに特有の課題に向けて準備を整え、課題にうまく対処するためのツールを身に付けるために有効な支援策のひとつなのです。

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                                    傾聴力をもって部下にキッカケを与える上司
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                                      能力開発でチーム力を底上げする

                                       

                                       

                                      「傾聴力」を身につけることは、説教をしない、武勇伝を語らない、価値観を押し付けないことになります。

                                      なぜここまで傾聴力ということ、ハラスメント症候群が増えており、ちょっとしたことでハラスメントの訴えが耐えないことが言えます。

                                       

                                      内部通報制度であったとしても社内の人間ですから、もみ消すのは当たり前、泣き寝入りするしか方法がないんですね。

                                      社外の弁護士さんが窓口になっていたとしても、雇われている弁護士さんですから、戦うというよりかはもみ消すの方へ動きます。

                                      そうならないためにも管理職自身が変わらなければならないのに、古き良き昭和の時代のマネージメントを未だに続けています。

                                       

                                      バブル期までは会社のメッセンジャーとして管理職が置かれていました。

                                      ロスジェネ期はプレオングマネージャーとして、管理職も会社のために踏ん張っていました。

                                      現在では触媒の役割をする管理職へと質が変わってきています。

                                      自分なりにことばを噛み砕いて、わかりやすく伝えることが求められる時代へと変化しています。

                                       

                                      そこで有益なのがコーチングの技術であり、目標達成するためには人を動かす必要があります。

                                      優秀なコーチやリーダーであるためには、あなた自身もコーチングで伸びる必要があります。

                                      あなたがリーダーとして「コーチングを受けられること」を示すには色々な方法があります。

                                       

                                      その中でチームメンバーにあなたがコーチングを受け入れる存在であると身をもって示す一番の方法は、コーチングの対話の際に相手のフィードバックを求めることです。

                                      つまりコーチングの対話を終了する前に、話し方を変えて自身の仕事ぶりについていくつか具体的な質問をするのです。

                                       

                                      細かく長々と聞く必要はないので、相手の意見に興味がある姿勢やコーチングを受ける側としての態度を示しましょう。

                                      また、こうして集めた情報を使って、自己認識を高め、自分のスタイルやアプローチに対する相手の反応を知ることができます。

                                       

                                      コーチングとフィードバック

                                       

                                       

                                      コーチングを受ける人からフィードバックをもらい、コーチングしてもらうために、次のような質問を使うといいでしょう。

                                       

                                      ・コーチングの対話はあなたにどう役立ちましたか。

                                      ・私から得たいと思うことを、きちんと受け取れていますか。

                                      ・あなたの努力をどうやってサポートすればよいですか。

                                      ・私の言っていることはわかりやすいですか、それとも混乱させていますか。

                                      ・私がもっと効果的なコーチになるために、何かアドバイスはありますか。

                                       

                                      こうした質問によって、コーチングで成長したいと積極的に思うあなたの姿勢が確実に伝わるでしょう。

                                      しかし一番重要な点は、熱心に耳を傾け、弁明するのではなく相手のフィードバックを真摯に受け止めることです。

                                      相手の考えや見方を尊重する姿勢が、相手に正しいメッセージを伝えるうえで重要な要素になるのです。

                                       

                                      コーチ自身がスキルを高め、部下との関係構築に注力していることを示しましょう。

                                      上司が効果的な関係を構築しようと努力しており、自分は支援されているのだと理解できれば、コーチングからプラスの成果が期待できます。

                                      またコーチにとっても、対話が相手のためになっているかを確認できて、次回のコーチングに向けて周到に準備できるでしょう。

                                      加えて、フィードバックを求める上司の元では、部下たちは上司から更にインプットを得ようとする傾向があるようです。

                                      なぜなら、コーチにも弱点があり、学んで成長しようとしていることがメンバーにも伝わるからです。

                                       

                                      健全なコーチング関係の維持は、リーダーとして取り組むべき一番重要なことの一つです。

                                      ですから、フィードバックを求め、リーダーシップのスキルを向上させようとする意志と熱意を伝えましょう。

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                                      チームをまとめるエクスプレスコーチング
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                                        コーチングといえば…

                                         

                                         

                                        企業内でのコーチングといった場合、ほとんどの人が無意識に1対1で行う深い議論を思い描きます。

                                        こうした正式なコーチングセッションは有能な人材を引き付け、業績を改善し、常にコミュニケーションが取れる環境をつくるには重要ですが、一方でコーチングには見落とされがちながら他にも重要な側面があります。

                                         

                                        エクスプレスコーチング、つまり現場で即座に行うコーチングも有効な手段の一つであり、組織全体で優秀な人材の心をとらえ、労働力を向上させようとリーダーたちが努力する中で活用できるツールなのです。

                                         

                                        エクスプレスコーチングとは!?

                                         

                                        エクスプレスコーチングとは、瞬間に行う短いコーチングのことで、勤務時間中、状況に応じて適宜実施します。

                                        そこでエクスプレスコーチングが最適な解決方法になるのです。

                                        短時間で教育できれば、チームメンバーを育て、関係を構築し、最終的には長期にわたって職場に定着させ、業績を向上させるというリーダーの能力に大きな差が生じ得るのです。

                                         

                                        ではエクスプレスコーチングは、どのようにすれば効果的に行えるのでしょうか。

                                        この重要なコーチング技術を使いこなすために、リーダーに向けた大切なアドバイスをまとめます。

                                         

                                        状況把握からはじめる

                                         

                                         

                                        有能なコーチには、エクスプレスコーチングのタイミングなのか、あるいはじっくりコーチングすべき状況かを見分ける能力が備わっています。

                                        どちらにすべきかを見極めるうえで、いくつか考慮すべきポイントがあります。

                                         

                                        1:コーチングのテーマが、具体的な戦略上の問題なのか、またはより広範な業績や育成機会に関する問題なのか。

                                         

                                        戦略を実行するときや、明確で具体的な指針を出す場面、または承認を与えたい時であれば、おそらくエクスプレスコーチングが最適なアプローチとなります。

                                         

                                        なかなか改善しない業績の問題または中期的な能力開発計画を話す場合は、正式なコーチングが必要となります。

                                        こうしたテーマは、何度も対話を交わし、詳細にわたって情報を求め、コーチングを受ける人と一緒に行動計画を策定するのに十分な時間があるときに取り組むべきです。

                                         

                                        2:コーチングやフィードバックを実施するのに必要な時間がどれくらいなのか。

                                         

                                        短時間で自分の考えを伝え、コーチングのテーマを説明できるのであれば、おそらくエクスプレスコーチングの実施が適していると思われます。

                                        しかし説明するのに時間がかかるテーマや、コーチングを受ける人が幾分抵抗を示すかもしれない場合、一度見合わせて、問題や状況に対応できる十分な時間がある機会までコーチングを待ちましょう。

                                         

                                        3:コーチングを受ける人に対してどれだけの信頼を置いているか。

                                         

                                        一般にエクスプレスコーチングは、コーチングする相手と高い信頼関係がある場合により効果を発揮します。

                                        どのタイプのコーチングの対話が最適かを決める際、この点を心に留めておきましょう。

                                         

                                        相手と関係を築き始めたばかりの場合、または信頼のレベルが低い場合、コーチングの対話をじっくり行うのが最適でしょう。

                                        正式なコーチングセッションではコーチングのテーマに取り組むだけでなく、そのやり取りによって両者の関係が強化され、信頼構築につながることが多いのです。

                                         

                                        どんなコーチングの対話も、支援を提供し、強固な関係を築くチャンスとして活用することが重要です。

                                         

                                        次に気配り、準備をすること

                                         

                                         

                                        エクスプレスコーチングのタイミングは瞬時に生じることが多いので、周囲の出来事に注意を払い、それを認識する必要があります。

                                        また、コーチングの機会が生じたと思ったら、すぐに行動がとれるよう準備しなければなりません。

                                        次のような場面を逃さないよう注意している必要があります。

                                         

                                        ・新しいチームメンバーが、依頼されている内容を完全に理解できていないと思われる場面、または何かを学ぼうとしている場面。

                                         

                                        ・チームメンバーが非常にうまく仕事をこなしていて、それを承認できる場面。

                                         

                                        ・チームメンバーが目に見えて進歩した時。

                                         

                                        ・チームメンバーが問題に対して独創的な解決策を実施したり、そうしたアイディアを聞くことができる場面。

                                         

                                        ほかのコーチングの対話でも同様ですが、コーチングのテーマを明確にし、常に相手が理解しているかを確認するようにしましょう。

                                         

                                        忘れないでほしいのは、エクスプレスコーチングはじっくり行うコーチングの代わりではないという点です。

                                        しかし、社員たちを引き込み、業績を改善するための強力なツールであると言えます。

                                         

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                                        部下を認める5つの方法
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                                          部下のことを信頼していますか!?

                                           

                                           

                                          最近多くなりつつある相談の1つが、権限委譲についてです。

                                          プレイングマネージャーとしてやっている管理職から多くうける相談の1つです。

                                          マネージメントスタイルが1世代前ということに気づいておらず、苦労をされているのが現実です。

                                           

                                          今は触媒の役割をして、経営層が考えていることをより具体的に、より現場に合わせた伝え方をして、チーム全体を活性化させるマネージメントについてはほとんど知られていません。

                                          ちょっとしたことで誤解が生じる事となり、辞める時にはブラック企業ということを言われてしまうので注意が必要です。

                                           

                                          部下に権限委譲をしたいけどやり方がわからないというのであれば、次の5つのポイントを抑えるだけでできることですが、そもそもチーム内にそんなに信頼関係ができていないというのであれば、レベル7の危機的状況であることには間違いありません。

                                           

                                          部下への感謝が欠落するとどうなるのか

                                           

                                          上司たちがよく訴えるのは、評価していることを部下に伝える時間がない、または部下一人ひとりの功績を個人的に認めていくのはあまりに大変であるという点です。

                                           

                                          しかし、こうしたリーダーたちはわかっていないのですが、部下を大切にする気持ちを伝えないでいると、やる気を失った社員やその他のダメージから悪影響が波及してどんどん広がるものなのです。

                                          一般に、部下が軽視されている、正当に評価されていないと感じている場合、次のようなことが直結します。

                                           

                                          ・離職率の上昇と人材基盤の不安定化

                                          ・部下へのエンパワーメント(権限委譲)の後退

                                          ・職場満足度の低下

                                          ・業績不振

                                          ・希薄なチーム意識

                                           

                                          全般的に功績を認めることはおそらく部下に与えられる最も価値のあるフィードバックであるとの認識で一致しています。

                                          上司が部下の功績を評価しないでいると、チームメンバーは企業の成功を気にかけないでしょうし、成功を推し進めようともしないでしょう。

                                           

                                          部下の功績を認める必要がある理由

                                           

                                           

                                          気乗りしない上司たちの考えとは逆で、部下に感謝の気持ちを示すのは思いのほか簡単です。

                                          単に「ありがとう」や「すばらしいぞ」と声をかけてもらうだけで、部下は大きく影響を受け、次のように行動します。

                                           

                                          • 自分に自信を持ち、自分の仕事が尊重されていると思う。

                                          • もう一度認めてもらおうと、何度でも積極的な行動をとろうとする。

                                          • 自分に言われた感謝の言葉を同僚にも伝える。これによりほかの人も同じ行動を取ろうとする。

                                          • 過去にどのように評価されたかを記憶することで、将来の成果が確実になる。

                                           

                                          部下の功績を認めることは上司と部下の関係を変え得る強力なツールであり、チームワークや仲間意識を促進し、企業文化を強化し、成功への新たな道筋を開くことにつながります。

                                           

                                          部下への感謝を表す5つの独創的な方法

                                          部下の態度は彼らの士気と企業風土を端的に表す指標です。

                                          そのため、チームメンバーに感謝を伝えることで部下の意欲や士気を高め、チーム環境を改善し、部下の取り組み姿勢を飛躍的に向上させることができます。

                                          例えば以下のように、部下にあなたの気遣いを伝える5つの簡単な方法があります。

                                           

                                          1:部下の権限を広げて自分のスケジュール、環境、日常業務を管理できるようにし、職場での責務と仕事外の義務のバランスをうまく取れるよう支援します。

                                          これは部下の満足度を向上させるカギとなります。

                                           

                                          2:職場への通勤ストレスを軽減するためにいくつか方法を考えましょう。

                                          例えば、ラッシュアワーを避けるため始業時間をずらす、出勤時間記録を見直して1時間ごとに出勤・退勤の人数を調整する、在宅勤務を選択できるようにする、などの方法があります。

                                           

                                          3:部下を元気づけるために社会的なつながりを持つよう勧め、同僚と人間関係を築けるよう支援します。

                                          部下が互いに顔を合わせ話せるようなコミュニケーションが生まれやすい職場環境を整える、祝日や誕生日を職場で祝う機会を設ける、趣味の集まりやボランティア活動といった職場外での交流を促す、などが考えられます。

                                           

                                          4:研修を実施し、個人的および職務面の目標を確認し、個々の功績を表彰するなど、成長を促す雰囲気づくりに努めましょう。

                                          部下たちにリスクを取り、新たなスキルを習得し、逆境や失敗から学ぶよう勧めます。

                                           

                                          5:日常の繰り返しを解消しましょう。職場での単調さは創造性の一番の敵であり、意欲喪失、発想力の低下、業績不振につながりかねません。

                                          コーヒーや焼き菓子を職場に持ち込むなど、部下に対する思いがけないちょっとした工夫をしてみましょう。

                                           

                                          あるいは、少し変わったパーティーを職場で催したり、賞品くじやコンペで部下の意欲を高めたりすることもあり得るでしょう。

                                          ここで重要なのは労働時間中の決まりきった単調さを解消して、交流を促し、あなたの感謝の気持ちを表すことなのです。

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                                          コーチング、ティーチング、カウンセリングを使い分けて、傾聴力を身につけよう
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                                            コーチング、ティーチング、カウンセリングを使い分ける

                                             

                                             

                                            コーチングということばが最近でももてはやされていますが、9割の人はこの境界線があやふやになっています。

                                            ざっくり分けると、コーチングは0→プラスへ持っていく、目標に向かっていく。

                                            ティーチングは教えることであり、相手の要望に合わせて、自分の知識を教えることでレベルアップすること。

                                            カウンセリングはマイナス→0にもっていくこと。

                                             

                                            最近特に言われているのが自力型の人材の育成をするために、1ON1ミーティングをすることで離職率を下げる、部下の退職兆候を察知するなど、傾聴力と洞察力を持ち合わせていないといけない管理職のイメージになりつつあります。

                                             

                                            ビジネス界でのコーチングとは!?

                                             

                                            「コーチする(coach)」という言葉の定義は、使われる文脈によって大きく変わります。この言葉の類義語をざっと挙げてみると、教授する(instruct)、教える(teach)、仕込む(tutor)、教え込む(school)、教育する(educate)、養成する(train)、助言する(mentor)、訓練する(prepare)、準備させる(ready)、指導する(direct)などがあります。

                                             

                                            考えられるアプローチがこれだけ多いと、ビジネスにおけるコーチングに自信がなかったり、失敗したり、不満を募らせたりするリーダーがいるのも納得できます。

                                            特にコーチングを受ける人が潜在能力を出し切れない場合、コーチングの経験や成果にがっかりすることもあるでしょう。

                                             

                                            広義では「ビジネス・コーチング」は、社員の育成と業績を主眼とするものです。

                                            より具体的には、ある個人と揺るぎない関係を構築し、一緒に望ましい成果を挙げることといえます。

                                            有能なコーチに特徴的なのは、相手に自らの経験から学ぶよう促し、やる気を起こさせて業績を最大化させる能力です。

                                             

                                            優れたコーチは、前向きで潔いフィードバックとガイダンスにより相手に影響を与える方法を知っています。

                                            現在あなたがどのようなコーチング手法を取っていたとしても、次に上げる5つのポイントを改善することで、自分のスキルをさらに高い次元に引き上げることが可能です。

                                             

                                            1:信頼と尊敬

                                             

                                             

                                            どんなタイプの関係でも順調にいっている場合、その関係は信頼と尊敬の上に築かれています。

                                            信頼を構築することで、意思疎通のルートが開かれ、混乱や不安が軽減されます。

                                            相手に敬意を示せば、焦点があなたから離れ、相手にチームの大切な一員であること、その貢献が高く評価されていることを伝えられます。

                                             

                                            コーチングの対話においてコーチングを受ける人への信頼と尊敬を構築し維持するために、絶えずアイコンタクトを欠かさず、相手の話を傾聴しその内容に理解を示してサポートしましょう。そうすれば対話の質が向上し、コーチとコーチングを受ける人の関係が深まります。

                                             

                                            2:期待と責任

                                             

                                            フィードバックやガイダンスを与えることは重要ですが、その効果が一層高まるのは相手が自分に期待されている内容とその理由を理解している場合です。

                                            期待する内容を伝えることは不可欠です。

                                             

                                            相手が何を期待されているかを知らなかったり、またはその理由を理解していなかったりする場合、おそらくあなたが望むような成果を挙げてくれないでしょう。

                                            誰かに責任を取らせるとなると、このようなコミュニケーションや理解の欠如がリーダーにつきつけられる課題になります。

                                             

                                            あなたが明確に期待を伝える場合、個人に責任を取らせることが容易になります。

                                            また、期待が達成されたなら相手を褒めて評価できますし、一方期待に届かなければその原因について相手をコーチすることができます。

                                             

                                            3:影響力について伝える

                                             

                                             

                                            上記で述べた通り「依頼」の背景にある「理由」を理解しているかどうかで、コーチングを受ける人の受容力に大きな違いが生じます。

                                            影響力について伝えることで、変化を起こす必要性を認識させやすくなり、また業績向上の達成に意欲的にすることができます。

                                            優秀なコーチは相手に対し、一歩下がって、自分の選択や行動が及ぼす影響を評価するよう促します。

                                             

                                            コーチングを受ける人の行動が顧客、チームメンバー、製品、企業目標にどのように影響するかについてあなたの知識や見解を伝えれば、彼らはその影響力を理解しやすくなります。

                                             

                                            4:コミットメントを得る

                                             

                                            コーチングの対話において、改善点の提案や育成チャンスについての意見をあなた側から述べるのは当然のことです。

                                            しかし、コミットメント(改善に対する相手の意欲的な関わり合い)を本当に得るためには、相手が当事者意識を持ち、解決策の検討に自分も参加していると感じる必要があります。

                                            コーチとコーチングを受ける人は、協力して計画を策定し、いつどのように行動をとるかについて合意しなければならないのです。

                                             

                                            このプロセスを始めるうえで最善の方法は、一つには業績向上のためにどんなアイディアやソリューションを持っているかコーチングを受ける人に尋ねてみることです。

                                             

                                            共同で計画を策定し合意に達した後に、心からの賛同に根差した明確なコミットメントを相手に求めるのです。

                                            忘れてはならないのは、彼らは期待されている内容を正確に知る必要があるだけでなく、こうした期待の達成に同意していなければならないという点です。

                                             

                                            5:フォローアップ

                                             

                                             

                                            コーチングを受ける人が行動を起こすことに明確なコミットメントを示した後も、コーチは彼らが途中でやめることがないよう見守らなければなりません。

                                             

                                            確かに取り決めた変化を達成するのは個々人の仕事になりますが、合意した内容についてコーチングを受ける人へのフォローアップを行うのはコーチの責任になります。

                                             

                                            フォローアップの具体的な計画を設定することで、コーチは結果や進展を管理するとともに、コーチングを受ける人と一緒に必要で

                                            あれば計画を修正することもできます。

                                             

                                            コーチングを受ける人に対するフォローアップの実施はプロセスの不可欠な要素です。

                                            というのもフォローアップなしでは、両者の関係は悪化するからです。コーチングを受ける人が計画をやり遂げない一方で、コーチ側からのフォローアップが欠落していると、両者の信頼・尊敬に影響が及び、計画が達成される可能性は大幅に低下します。

                                             

                                            ビジネス界におけるコーチの役割は時として複雑に思えます。

                                            しかしリーダーが上記5つのポイントを自分のコーチングのアプローチに取り入れることで、驚くほどの成果が得られる可能性があるのです。

                                             

                                            自信がないどころか、コーチもコーチングを受ける人も業績向上のためにやるべきことについて明確なビジョンが持てます。

                                            また不満を募らせるのではなく、順調なコーチング関係がもたらす力をリーダーも部下も体験できるのです。

                                            | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                            企業のリーダーシップとは!?
                                            0

                                              昔は戦闘機、今はドローン

                                               

                                               

                                              ちょっと歴史のお話からスタートをしていきます。

                                              オーストリアは1849 年に、爆弾を搭載した無人気球によるベネチア攻撃で史上初の空爆を実施しました。

                                              今では無人航空機やドローンが、軍事射撃演習から警察による監視、原野火災の消火活動、電力系統やパイプラインの点検まで幅広い用途で活用されています。

                                               

                                              戦場であるビジネスは、絶えず変化する環境の中で活動しています。

                                              このためリーダーに必要とされるのは、先を見越し、革新を目指し、長期的繁栄に向けて企業の地歩を固める変化を主導する能力です。

                                               

                                              技術、市場変動、顧客ニーズ、経済など、様々な要素に促されて変化が生じます。

                                              例えば戦闘機産業を考えてみれば、技術によってどれだけ変化してきたかがわかります。

                                              U2偵察機は、敵の戦闘機の射程外でより高度を飛行する超高空飛行作戦のために開発されました。

                                              後に敵機よりも高速で飛べる超音速・高度偵察機SR-71、長距離巡航速度を重視したB-1戦略爆撃機、さらにレーダー波をかわし重要ターゲットを破壊するステルス機能を備えたB-2爆撃機も開発されました。

                                               

                                               

                                              企業が継続的に変化をうまく乗り切るには、リーダーたちが洞察力、明確に定められたビジョン、長期目標を持ち、競合他社に勝つための計画を実行に移す能力を備える必要があります。

                                              常に先を見越し、ビジネスゲームの最前線に立つために、御社ではどんな対策をとっているでしょうか?

                                               

                                              包括的な戦略を策定している企業は数多くあります。

                                              しかし、チームメンバーへの目標設定や指示において各階層のリーダーがとるべき(戦略的リーダーシップについての)考え方、姿勢、行動を詳細に定めている企業となると、そこまで多くはありません。

                                              企業の長期的繁栄に貢献する戦略的リーダーには特有の資質が求められますが、その資質の育成を支援することができます。戦略的

                                               

                                              リーダーの資質とは!?

                                               

                                               

                                              リーダーの資質として我々が重視する点は次の通りです。

                                               

                                              ●ビジネスに対する理解力−戦略的リーダーは広い視野をもって考えます。

                                              自分の部門だけにとらわれず事業運営全体を把握しようと努め、企業の包括的なミッションや戦略との連携を積極的に図ろうとします。

                                               

                                              ●起業家精神の発揮‐真の起業家精神溢れるリーダーは、将来待ち受けるあらゆる可能性に対し常に楽観的な姿勢でいます。

                                              またアイディアを実行に移すことに意欲的です。ひたむきな熱意に突き動かされ、懸命に頭を働かせて仕事をし、ライバルとは一線を画します。

                                               

                                              ●成果に対して積極的に責任を負う−成功に至るまでには、誰でも障壁、障害にぶつかり、過ちを犯します。

                                              障害をものともせず長期的成功を目指す責任感は、リーダーに備わる一番力強い武器の一つです。

                                               

                                              ●「空白の領域」に対する当事者意識‐どの企業にも、活動や任務が明確に定義されておらず、担当者が特定されていないために忘れられたり、管理不行き届きになりやすい見えない領域が存在します。

                                              リーダーはそういう領域でも当事者として行動し、現在の役割・責任・組織を超えて関与します。

                                               

                                              戦略的リーダーになるには、先を見越して考えリスクをとり、将来の顧客ニーズを予測しなければなりません。

                                              また顧客を喜ばせ続けるために、付加価値を加え、投資し、新たなサービスを導入したり、新製品を開発する必要があります。

                                              正しい心構えを持ち、明確な計画と戦略を備えれば、そこから目覚ましい成果を期待できるのです。

                                              | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                              映画から学ぶ、戦略的思考
                                              0

                                                戦略的思考を身につけるには

                                                 

                                                 

                                                今日の環境において、戦略思考はリーダーや管理職が身に付けるべきスキルの一つになっています。

                                                ビジネスにおいて一番避けるべき行為は、本当に達成したい目標が不明確なままで「大々的なキャンペーン」や主要な取り組みを始めることです。

                                                戦略的な見通しを重視するのであれば、はっきりとしたターゲットを定めることが不可欠です。

                                                「最大限の」成功を実現するためには、ターゲットを明確に設定して、その中で望ましい最終成果の形を示さなければなりません。

                                                 

                                                2001年公開のリメイク映画『オーシャンズ11』では、ジョージ・クルーニーとブラッド・ピット演じる二人がコーヒー店で大がかりな強盗の作戦を練るシーンがあります。クルーニーはまず、「すごく込み入ったプロジェクトで、しかも前代未聞の仕事だ」と切り出します。

                                                 

                                                続いて「やるにはタイミングと綿密な計画、そしてかなりの人手がいる」と言います。

                                                そこでピットは「ターゲットは何だ」と問いかけます。

                                                クルーニーがその答えを示します。

                                                カジノ3カ所分の金を狙った強盗です。

                                                 

                                                場面が切り替わり、二人はあるオフィスでカジノの金庫室の設計図、つまりターゲットを眺めています。

                                                ピットは「これはこの世で一番侵入しにくい金庫室のようだ」と言い、戦略思考プロセスに入っていきます。

                                                そして今回の戦略をやり遂げるには、最低でも6人以上の仲間、準備資金、カジノオーナーの個人的な敵が必要だと意見を述べます。

                                                 

                                                この映画と同じように、ビジネスのあらゆるレベルにおける戦略思考では、ターゲットを戦略的に精査し、先を読み、成功に必要となる要件や任務を予測しなければなりません。

                                                企業における個人レベルの戦略思考では、ターゲットとする顧客や事業目標に到達するために、製品、プロセス、サービスの更新、改善、改良に向けて新たな方法を常時検討する必要があります。

                                                 

                                                ターゲットを設定する

                                                 

                                                 

                                                ではどうやって適切なターゲットを設定すればよいのでしょうか。

                                                次の基準でターゲットを設定すれば、適切な分野に時間と努力を集中できるようになります。

                                                 

                                                ・Controllable(コントロールが可能な)

                                                 自分でコントロールでき、自分の能力の範囲内にあるか。

                                                 

                                                ・Linked(関連性のある)

                                                 会社、部門、職場が求める目標や成果と一致し関連性があるか。

                                                 

                                                ・Energizing(やる気にさせる)

                                                 あなたが追い求め、やり遂げたいと思える内容か。

                                                 やりがいがあり、楽しく、エキサイティング。

                                                 

                                                ・Actionable (実施可能な)

                                                 行動計画を実施することができるか。

                                                 必要な資源がそろっているか。

                                                 

                                                ・Results-Oriented (結果重視の)

                                                 トレードオフや投資は割に合っているか。

                                                 リスク・リターン比率はどれくらいか。

                                                 

                                                昔ながらの概念である戦略立案に新たなアプローチを使ってみましょう。

                                                戦略ターゲット策定のためにこれらの基準を満たしていけば、今後生じる課題や障害への準備が万全になるでしょう。

                                                 

                                                『オーシャンズ11』のジョージ・クルーニーやブラッド・ピットのように、起こり得るあらゆる問題、課題、解決策をあらかじめ想定して戦略的に計画立案を行うのです。

                                                 

                                                戦略的思考を持つ人は、受け身で対応するのではなく、先を見越して考え行動します。

                                                この点はあらゆる産業、様々な人、階層に当てはまります。

                                                戦略的思考によって、自分の人生や仕事をコントロールできるようになるのです。

                                                | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                優れた結果を出すには行動と仮説思考が必要
                                                0

                                                  人を責めることではなく、本質は何かを解く時代へ

                                                   

                                                   

                                                  よくいわれているPDCAと傾聴力をもつことが管理職として必要なスキルと言われています。

                                                  私は研修でよくいっていることがあります。

                                                  「皆さんにとって怒ると叱るは何が違いますか!?簡潔に答えてください」と質問をすると、実に9割の人が怒ると叱るを勘違いしていることが発生しています。

                                                   

                                                  なぜ、そういう問題が起き始めたのかというと、マネージメントシステムの変遷がそこにはあります。

                                                  メッセンジャーとして何も考えず、上がいったことに従っていれば食いっぱぐれないバブル時代のマネージメント。

                                                  メッセンジャーからプレイングマネージャーとして数字を追う日々になってしまったロスジェネ時代のマネージメント。

                                                  省力化、合理化に伴ってプレイングマネージャーとして数字を追うため、部下の一挙手一投足に注目ができなくなった。

                                                  今では抽象的なことを具体的に落とし込めるマネージメントが必要とされる時代になった。

                                                  つまりマネージメントは触媒の役割を果たしていくことになるのが自然の摂理。

                                                   

                                                  この変化に気づいていないからプレイングマネージャーの感覚でマネージメントをしてもうまくはいきません。

                                                  しかし、今の管理職の9割はこの流れに気づいておらず、自分が経験してきたことをやっているだけなのです。

                                                  これではイノベーションを起こせるような人材の育成はできません。

                                                  考え方からすべて治さなければならず、これには相当な時間と労力がかかることになりますから。

                                                   

                                                  優れた成果を求めて実行する力を身につける

                                                   

                                                   

                                                  実行に成功するとは、ビジネス戦略上のチャンスを捉え、行動を起こすことを意味します。

                                                  リーダーシップは決して簡単なものではなく、とりわけ戦略目標を実行に移すのは難しい場合があります。

                                                  本当に進展を遂げるためには、以下の二つの重要な要素をバランスよく調和させなければなりません。

                                                   

                                                  1:正しい心構えで行動すること

                                                  2: 綿密な計画を練り上げて、実行すること

                                                   

                                                  優れた成果を出せるようチームを導くには、成し遂げたい内容を把握すると同時に、チームメンバーと各部門の努力を慎重に連携させて会社の戦略目標を達成することが求められます。

                                                  実行は「目標と結果のあいだの“ミッシングリンク(失われた環)”である」と言っています。

                                                  戦略立案は非常に優れているのに、その計画の実行になるとうまくいかないリーダーは多いものです。

                                                   

                                                  順調に実行するためには、戦略を立案し、そのビジョンを継ぎ目なく統合的に実行する手法をもたなければなりません。

                                                  計画は、時間を経ても柔軟である必要があります。

                                                  そうすれば、市場のニーズや条件の変化に機敏にスピードをもって対応できます。

                                                   

                                                  リーダーとしては、どのようにどこで貢献すべきかをチームメンバーに確実に理解させ、自分はその他の緊急な日常業務をこなし、戦略上の優先事項に集中する時間を捻出しなければなりません。

                                                  そして戦略上の意図を伝え、周りを鼓舞して貢献を促し、段階的に達成できる目標を設定し自分とチームメンバーが計画に対して測定できるような具体的進展を遂げていると示す必要があります。

                                                  これを実現するには、リーダーシップのカギとなる姿勢や資質が欠かせません。

                                                  次の9つのポイントについて考えていきましょう。

                                                   

                                                  1:意欲

                                                   

                                                   

                                                  意欲的なリーダーは、単純な日常業務にとどまらずに活躍するエネルギーを持ち、チーム・部門・企業の競争力向上につながる大胆で新しいアイディアによって変化をもたらします。

                                                  チームのために早い段階での成功を実現し、メンバーを鼓舞し続けます。

                                                   

                                                   

                                                  2:心構え

                                                   

                                                  常に健全で積極的な考え方を持ち、できないことよりもできることを重視する能力があれば、どんな課題や打撃に見舞われてもすぐに立ち直ることができます。

                                                  優先事項に相反する要素があると、進展が妨げられることがよくあります。

                                                  任務に優先順位を付けた現実的なToDo(やること)リストをつくれば、時を経ても確実に進展を維持できるようになります。

                                                   

                                                  3:忍耐力

                                                   

                                                  長期にわたり態度を変えない粘り強さと意志があれば、抵抗・反対・疑問・懸念に直面しても目標をやり遂げることができます。

                                                  リーダーは、変化に対する人々の恐れや感情を受け止める覚悟をしつつ、あくまでも前進し続けなければいけません。

                                                   

                                                  4:方向性を設定する

                                                   

                                                   

                                                  コミュニケーションと影響力のスキルを活用すれば、社員たちに全体像や望ましい成果を理解させやすくなります。

                                                  社員は自分の仕事が企業全体にどう影響を及ぼすのかを理解してはじめて、目の前の任務に本当に意欲をもって取り組めるようになるのです。

                                                   

                                                  5:当事者意識を植え付ける

                                                   

                                                  実行を成功させるには、リーダーが早い段階で自分の期待を明確に伝え、全員にチーム全体の成功のためにできる個人的な貢献を把握させる必要があります。

                                                  自分にとってのメリットは何であり、自分がどのような機能を果たし、それがなぜ重要なのかを理解すれば、各社員は主要な支援者やパートナーへと変身します。

                                                  可能な限り社員と一緒に計画を立て、実行による成果に社員が個人的な思い入れを持てるようにしましょう。

                                                   

                                                  6:変化を主導する

                                                   

                                                  変化を起こす目的と理由を伝え、仕事の新しいやり方につきものの当惑や不安を社員に乗り切らせることは、新たなプロセスと責務を企業に順調に導入するために不可欠です。

                                                   

                                                  7:計画を立案する

                                                   

                                                   

                                                  優れた計画こそ、何にもましてリーダーの実行達成を助ける一番の要素です。

                                                  行動計画では役割、責務、目的、活動を規定する必要があり、これらが達成目標を明確で説得力のある方法でやり遂げるのに役立ちます。

                                                   

                                                  8:説明責任を定着させる

                                                   

                                                  リーダーは、自身だけでなく、他の社員に対しても、自分の行動と結果について責任を持たせるべきです。

                                                  規律に欠ける場合、また節目となるマイルストーンの設定や達成の評価を行わない場合、どんな戦略計画でも挫折する恐れがあります。

                                                   

                                                  9:社員に対するコーチングと承認

                                                   

                                                  成果が期待に見合わない時に率直なフィードバックを与えることは、社員にとって自分の行動を修正するチャンスになります。

                                                  さらに、積極的な行動を承認し具体的な貢献を認めることで、それが励みとなり社員は望ましい成果をますます挙げようという気になります。

                                                   

                                                  リーダーが『実行』をマスターするには、新しい姿勢とスキルを習得しなければなりません。

                                                  新しいことの学習は決して簡単ではないものの、習得は必ず可能であり、その努力に見合う価値があります。

                                                  | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                  世代間ギャップを理解すること
                                                  0

                                                    この5つのキーワードについて知っていますか!?

                                                     

                                                     

                                                    とある経営者さん達の会合でおもしろい話を聞きました。

                                                    「世代間ギャップって知っているの!?」と質問をされ、「はいっ!?世代間ギャップってなんですか?」とついつい間髪を入れずに聞いてしまった。

                                                     

                                                    「達成と快楽と人間関係と意味合いと没頭できる環境がキーワードなんだけどね…」ドヤ顔で質問をしてきたので、「えっ!?知らないですね〜教えてくださいっ!」とついついいつものように切り替えしてしまった。

                                                    例え知っていることであったとしても、目上の人には知らないふりをするのが必要な時もあるから。

                                                     

                                                    そうすると、こんなことを話し始めた。

                                                    「これは私の私見だけどね。アファフォー以上のバブル〜ロスジェネ世代とアラサーのゆとり世代、さとり世代では違うんだよ。」

                                                    そこから演説会がはじまったのは間違いありません。

                                                     

                                                    バブル世代〜ロスジェネ世代までは、目標を達成することで快楽を得ていた。

                                                    会社に貢献をしているし、会社を支えているという自負があった。

                                                    がんばった分評価ががあがり、昇進して、給与も右肩上がり、インセンティブで稼ぐこともできた。

                                                     

                                                    ゆとり世代、さとり世代については全く違う。

                                                    弱いつながり、6次の隔たりということばがあるように、人間関係を重視している。

                                                    SNSでつながったり、ネットとリアルをうまく使い分けている。

                                                     

                                                    働く意味合いもあり、社会貢献したいということから起業や複業をはじめる人もいる。

                                                    場合によっては転職をすることもあるから不思議ではない。

                                                    昔からご縁ということばがあるけれど、まさにそれが今の時代を象徴している。

                                                     

                                                    没頭できる環境というのはすぐに気の合う仲間とフットワーク軽く何でもやってみる環境を作ること。

                                                    今で言えばコミュニティの運営者がそうじゃないかな。

                                                     

                                                    正社員でいられることの安泰だけを求めている人もいるし、ロスジェネ世代のようにギラギラして一発ホームラン狙おうという人が少なくなってきた。

                                                    嫌われたくないという気持ちがそうさせていているのかもしれないけれど、世代格差のようなギャップが明確になってきている。

                                                     

                                                    世代間ギャップはいつでもあること

                                                     

                                                     

                                                    いくつかの課題はありましたが、個人やチーム全体での収益目標の達成に何度も、しかも皆で楽しく盛り上がりながら成功しました。

                                                    またチーム内部に対立はほとんどなく、「大きな事件」も起こりませんでした。

                                                     

                                                    ミレニアル世代社員の特徴とされるマイナスイメージを繰り返すつもりはありませんが、あえて言えばこの若いチームにもその特性がよく見られました。

                                                    しかし結局はそれも大した問題ではありませんでした。

                                                     

                                                    世代ギャップをうまく乗り切ったわけですが、それには三つの重要な「swipe right=いいね!」をこのチームに取り入れる必要がありました。

                                                    「swipe right(右にスワイプ)」とはマッチングアプリなどで画面を右にスワイプする動作で、「好き」「いいね!」の意味です。

                                                     

                                                    1:学びの場を定着させて、いいことをシェアする環境をつくる

                                                     

                                                     

                                                    これは私自身の学習体験から得た一番重要な教訓です。プロジェクトの早い段階で戦略を立てつつ、もしこのチームに「学びの文化」を定着させられたら、ターゲットの達成も届かない望みではないと実感しました。

                                                    チームメンバーの大部分は大学を出ておらず、ビジネス感覚のない人も多くいました。

                                                    そのことは、彼らが幹部や他の上級管理職と交わす書面や口頭でのやり取りからも明らかでした。

                                                     

                                                    しかしメンバーの一人ひとりに何か特別な、秀でた特技がありました。

                                                    こうした個々の強みを皆で活用し共有できれば、チームメンバーが過去につかみ損ねた自信を取り戻せるだろうと考えたのです。

                                                    そこで、それぞれの専門領域のグループをつくって、グループ内で他のメンバーや新人社員に自分の専門知識を教えられるようにしました。

                                                     

                                                    専門領域はソフトの基礎知識、コールセンター・システムのトラブルシューティング、電話/eメール販売テクニック、ソーシャルメディアによる販促、ソフトウェアのベータテストと多岐にわたり、そしてもちろんパーティー企画までありました。

                                                     

                                                    程なくして、チームメンバーからもっと正式な技術・営業面での研修を受けたいという希望がでるようになりました。

                                                    それに加え、今ではメンバー同士が盛んに対話して情報を共有し、学び合うようになりました。

                                                    雑談で話題に上るのも、最新のアプリやドラマ『ゲーム・オブ・スローンズ』のストーリーばかりではなくなりました。

                                                    その代わり、今ではプロセスの改善方法について話し、互いに知識を教えるようになりました。

                                                     

                                                    学びの文化があると、自尊心、互いへの尊敬の念、謙遜の気持ちが生まれます。

                                                    そうです、なんとミレニアル世代と謙遜が結びついたのです。

                                                    実際にこうした場面を数えきれないほど何度も目撃しました。

                                                     

                                                    2:KPIを共有して当事者意識と一体感を醸成する

                                                     

                                                     

                                                    今回のプロジェクトでは、私は売上高に加えて5つのKPI(重要業績評価指標)を重視していました。

                                                    社内の既存の規定では、私のKPIをチームメンバーと共有することは求められていませんでした。

                                                    しかし週の定例販売会議をやっていたある日、ちょうど1カ月経ったので自分のKPIを記録しなければならないと私はたまたま話題にしたのです。

                                                     

                                                    するとすぐに質問が殺到しました。KPIって何ですか? 自分や自分の上司たちとKPIはどんな関係がありますか? 

                                                    メンバーから同意を得る絶好のチャンスだと感じ取った私は、KPIについて非公式ながら入門的講義を行いました。

                                                     

                                                    最後にはチームからの質問が私の知識を超えてしまいました。

                                                    彼らは自分の業務と私が追っていたKPIの関連性をすぐにつかんで理解しましたが、その能力は驚くべきものでした。

                                                    その日のミーティングは通常よりも90分長くかかりましたが、プロジェクト成功のカギを握る重要なものでした。

                                                    それ以降、我々は常に毎週KPIをレビューするようになりました。

                                                     

                                                    ミレニアル世代の人たちにとって、チームの一体感と調和は明らかに重要な動機付けになりますが、同様にKPI達成の推進力となることもモチベーションになります。

                                                    ベビーブーム世代は、口先では「チームワーク」と唱えながら、チームとして失敗しても個人の努力で活躍できる余地があることをなぜか気休めにしがちです。

                                                    こうした考え方は、今回のチームではまず見当たりませんでした。彼らは成功を収めるのも失敗するのも全員一緒でした。

                                                     

                                                    彼らのチームワークの原動力になったのは、幹部がどの数字を監視しているかを正確に把握している点でした。

                                                    もしメンバーの一人が目標を達成できないと、それはチーム全体の失敗であると感じるのです。

                                                    こうした考え方で仕事をする彼らを見て私が心から感動しました。この時に紛れもなく明白だったのは、このメンバーたちは私のためにではなく、私と一緒に働きたいのだということでした。

                                                    彼らは私にチームワークとは何かを教えてくれました。

                                                     

                                                    そればかりでなく、チームが見せた問題解決の起業家的アイディアやリアルタイムで情報更新を求める姿勢によって、我々のKPIの成果は自然と上昇しました。

                                                    私が営業チームの管理業務に日々追われているときも、彼らの姿から事業の全体像を再認識することがよくありました。

                                                    このチームは、私の世代ではまず見たことのないレベルのイノベーションと献身ぶりを発揮していました。

                                                    これではどちらが先生で、どちらが生徒なのでしょうか? その境界が曖昧になり始めました。

                                                    まさに学びの文化の賜物です。

                                                     

                                                    3:個別育成と目標設定

                                                     

                                                     

                                                    優秀なマネジャーがチームメンバーの育成と目標設定を個別に行うのは当たり前のことだと思うかもしれません。

                                                    しかし、生活体験のあらゆるものがカスタマイズ化、個別化されている世代にとって、この点は特に重要なのです。

                                                    逆に言えば、自分が気にかけていたものが一般大衆向けに作られたものだと知ると、興味が冷めてしまう傾向があります。

                                                     

                                                    チームメンバーの個人化へのニーズをどうしたら活用できるでしょうか。

                                                    初日から私は、チームの一人ひとりと定期的なマンツーマンの対話を始めました。

                                                    彼らについて、例えば好きなこと/嫌いなこと、家族、不安、夢などを知る必要がありました。

                                                     

                                                    そして、個人的な目標を混ぜ合わせることで、職務上の目標を達成しやすくなり、目標を上回ることが分かりました。

                                                    メンバーとのマンツーマンの対話を毎週は実施できなかったため、育成目標の達成状況を登録し、問題や心配があれば私に知らせることができるツールを活用しました。

                                                     

                                                    そこで驚かされたのは、彼らが専門的な「目に見える具体的」目標をKPIと結び付け、「目に見えない」目標を学習や相互尊重といった文化的価値観と結びつける能力を持っていたことでした。学びの文化やKPIによって、彼らはごく自然にこの関連づけを行っていました。戦略が良い方向に進みつつありました。

                                                     

                                                    この企業での彼らとのプロジェクトは終了し、私は現在、次のプロジェクトに移っていますが、今でもこの元々のチームメンバーのほぼ全員と連絡を取っています。

                                                    ミレニアル世代と自分のギャップを埋めるには、彼らを色眼鏡で見るのではなく、その強みを見つけ「いいね!」と認めて活用する心持ちなのだと思います。

                                                    | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                    チーム戦略を立てる4つのポイント
                                                    0

                                                      チーム戦略の重要性

                                                       

                                                       

                                                      どんな努力を成功させるにも、しっかりとした戦略が必要です。

                                                      あなたはおそらく頭の中では、自分が目指す方向を明確に描いているでしょう。

                                                      それは頭の中にあるだけでなく、明確に定義され(記述され)た戦略でなければなりません。

                                                      それがあれば、あなた自身もチームメンバーも方向を見失うことなく、無駄な(かつ犠牲の大きい)遠回りをしなくてすみます。

                                                       

                                                      成功へと導いてくれる力強い戦略の重要性を、あなたはすでに認識しているはずです。

                                                      重要なのは、どうやって有意義な戦略を立てるか、またどうやってチームをその仲間に引き入れるかという点です。

                                                      強力で有意義な戦略立案によってチームや組織のパフォーマンスを改善・強化できるよう、企業のあらゆるレベルにいるリーダーたちを日々奮闘しています。

                                                      チームから本当に支持される戦略の立て方について、お話をしていきましょう。

                                                       

                                                      1:自分で戦略を立てる

                                                       

                                                       

                                                      あなたが何もしなくても、あなたの代わりに戦略立案をしてくれる委託先はいくらでも見つかります。

                                                      これは魅力的な選択肢かもしれません。

                                                      戦略立案のための調査実施、多量のデータ処理、フォーカスグループによる討議に費やす努力や時間は、厳密にいえばあなたの任務ではなくなるからです。

                                                       

                                                      ただし、部外者に戦略立案を依頼するのは便利でも、そのマイナス面はとてつもなく大きいものです。

                                                      なぜなら他の誰かが仕事を全部こなしてしまうため、あなたはその戦略の本当の「所有者」にはなれないからです。

                                                      あなたとチームメンバーが時間と努力を注いで立派な戦略を立ててこそ、自身の労力が実を結んだ最終成果に対して自信をもって所有権を主張できるのです。

                                                      戦略立案に積極的に関与することで、あなたやチームにとって戦略がより有意義なものになり、それをやり遂げようとする意欲が一層湧いてきます。

                                                       

                                                       

                                                      2:戦略立案にチームメンバーを巻き込む

                                                       

                                                       

                                                      リーダーとしてあなたは戦略立案の指揮を執るべきですが、そのプロセスにおいてチームメンバーを巻き込み一緒に協力することは極めて重要です。

                                                      チームに自分と完成した戦略を全面的に支持してほしいと思う場合、メンバーに意見やアイデアを述べてもらうことで彼らは戦略をより有意義であると感じ、戦略の成功に対して責任感を持つようになります。

                                                      時として戦略立案プロセスに社員を参加させるのが難しく、反対意見が出ることもあります。

                                                      しかし色々な考えを受け入れ、勇気をもって正面から問題に立ち向かう姿勢を貫けば、その分あなたの戦略は長い目で見て優れたものになります。

                                                       

                                                      3:夢は大きく、でも現実的に

                                                       

                                                       

                                                      夢から現実離れしたアイデアが生まれ、心に響く戦略としてうまく結実することもありますが、一方で現実的な姿勢で膨らみすぎた空想に歯止めをかけることも重要です。

                                                      夢のような計画を立てることはできますが、戦略が実際に実行できるかを確認しなければなりません。

                                                      素晴らしい戦略を立てるつもりだったのに実行不可能で棚上げになるのは、本当にもったいないことです。

                                                       

                                                      実際に自分の戦略が実行可能かを判断するには、社員を話し合いに入れて、心配な点を指摘してもらうのが一番良い方法です。

                                                      そうすることで、戦略にある欠陥を見抜き、また問題が発生する前に疑わしい部分を微調整することができます。

                                                       

                                                      4:戦略をオープンに伝える

                                                       

                                                       

                                                      戦略が完成したら、社員全員にそれを知らせるべきです。

                                                      あなたのビジョンやミッションは、明確でチームメンバーの誰もが理解しやすいものでなければなりません。

                                                      ただしここで重要なのは、社員が戦略を繰り返して答えられるだけでなく、全員が戦略をよく理解して背景にある「理由」や「方法」をはっきりと簡潔に説明できることなのです。

                                                       

                                                      社員は戦略の裏にある論理を理解して自分のものとする必要があります。

                                                      その結果、あなたの言葉や彼らに期待される行動の背景にある本当の意味を社員が理解できるようになります。

                                                      全員にあなたの戦略を伝えて理解してもらうことで、会社の全ての人が協力して同じ道を進んでいるという自信を深められます。

                                                       

                                                       

                                                       自分で戦略を立て、戦略立案プロセスにチームを巻き込み、最終目標とそこに至る道筋を現実的に検討し、社員に戦略を伝えることは、有意義な戦略を立てるうえですべてが重要なポイントですが、これらの手段をうまく機能させるには学ぶことがまだまだたくさんあります。実行可能で有意義な戦略を立案するのは決して容易ではなく、上記4つのアドバイスはほんの一例にすぎません。それでもあなたが戦略立案を始めるにあたり何らかの役に立つはずです。

                                                       

                                                      | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                      戦略的リーダーの7つの技
                                                      0

                                                        戦略的リーダーが無意識にやっていること

                                                         

                                                         

                                                        いろいろな経営者、役員、チームリーダーなどを人材ビジネスの時代から約2000人ほど見てきました。

                                                        そこである種の共通点があることに気づきました。

                                                         

                                                        昔とは違いビジネスのスピードも上がっており、変化も激しくなっています。

                                                        日本国内、またはターゲットにしている企業に追いつけ、追い越せということでやってきましたが、それでは手遅れになることも実際にあります。

                                                         

                                                        それだげ今日の変化が激しい世界において、リーダーは日々の業務を順調にこなしつつ、先を見越して将来に向けた計画を立てられなければなりません。

                                                         

                                                        ただ日常の任務に対応するだけでは十分とは言えないのです。

                                                        速い変化の先を行き、ニーズを予測し、画期的な戦略を立てられる人だけが、未来のリーダーとして成功できるのです。

                                                         

                                                        そのために必要となるのはリーダーとしての新たな姿勢や斬新なアプローチですが、こうした資質を伸ばして、あなたの現状のリーダーシップのスタイルに融合することが可能です。

                                                         

                                                        企業のあらゆるレベルのリーダーたちと直接仕事をしてきた経験から、他者とは一線を画す、真に戦略的なリーダーには以下の7つの特徴的な資質があると考えます。

                                                         

                                                        1:当事者意識

                                                         

                                                         

                                                        優れた戦略的リーダーは強い当事者意識を持っています。

                                                        事業主のように考えて行動し、会社のミッションと長期的成功を強く意識しています。

                                                        現在だけでなく将来においても、利益が生まれるしくみと顧客のニーズを把握しています。

                                                        彼らは自律を促すエンパワーメント(権限付与)の風土をつくり、行動を起こし、社員が責任をもって結果を出せるようにします。

                                                         

                                                        2:粘り強さ

                                                         

                                                        戦略的リーダーはその内面に、決意や意欲を超える何か特別なものを秘めています。

                                                        その違いの要因は粘り強さだと考えます。リーダーには当然ながら「勝つための戦略」が必要ですが、その戦略を実行し長期にわたり先を見越して行動するには、精神力、高い集中力、強い意気込みが求められます。

                                                         

                                                        3:リスク

                                                         

                                                        好むと好まざるとにかかわらず、我々は不確かな世界に暮らしています。

                                                        戦略的リーダーのリスクに対する考え方は、企業に独自の貢献を果たすということでは他に抜きんでています。

                                                        このためには勇気を持ち、新しい大胆で斬新なアイディアによってリスクを覚悟のうえで行動しなければなりません。

                                                        本当に優れた戦略的リーダーは、リスクを取らなければならないという信念で活動します。

                                                         

                                                        4:機敏性

                                                         

                                                         

                                                        機敏なリーダーは頭の回転が速く、長期計画がどう展開するかがわかっているため、問題やチャンスが生じても素早く対応できます。

                                                        問題を後回しにしたり、必要な決断を先延ばしにしたりしません。

                                                        時間を無駄にせず、賢明で考え抜かれた策を講じます。

                                                         

                                                        こうした見解はブライアン・マガウアン氏とも一致しており、彼はフォーブス誌掲載の記事「Agility: The Ingredient That Will Define Next Generation Leadership(アジリティ:次世代のリーダーシップを決定づける特性)」(2012年6月)で「現代の社員のわずか10%しか、リーダーシップに必要な機敏性を備えていない」と述べています。この不足は明らかに埋める必要があります。

                                                         

                                                        5:気づき

                                                         

                                                        高い気づきのある戦略的リーダーは、自分の将来に影響を及ぼす道路標識や指標に注意を向けています。

                                                        あらゆるサインを敏感に察知することで、将来を形作る様々な影響力、つまり自分にとって不利にも有利にもなり得る力をうまくコントロールできると認識しているのです。

                                                        有益な情報の収集は、自分が活動する世界の全体像をつかむために不可欠です。

                                                         

                                                        6:変化を起こす

                                                         

                                                         

                                                        変化を起こすリーダーたちは、チャンスが訪れた時に新しいアイディアを行動に移します。

                                                        新しい画期的なアイディアを思いつき、それを実行するのです。いつも通りの仕事を続けるだけでは生き残れません。

                                                        今よりも確固たる良いものを築き上げるには、積極的に現状を打破しなければならないのです。

                                                         

                                                        7、ビジョン

                                                         

                                                        先見性のあるリーダーは、将来の成功を明確に説得力のある形で伝えることができます。

                                                        相手にまるで今その瞬間にいるような錯覚さえ抱かせます。

                                                        ここで描かれる「より良い場所」は根拠に基づき、実際的で達成可能でありながら、同時に意欲的で大胆な内容です。

                                                        | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                        戦略的リーダーの4つのポイント
                                                        0

                                                          リーダーは育成するものではなく、資質を伸ばしていくもの

                                                           

                                                           

                                                          リーダーと言うとどうしても日本人は、全力で風をきる力のあるリーダー像を描いてしまします。

                                                          なぜなら、敗戦から高度経済成長期にかけて、引っ張る人についていけば裕福になることを知っているからです。

                                                           

                                                          究極の選択ですが、「夢はあるけどお金がない」、「お金はあるけど夢がない」ではどちらを選びますか?という質問をすると、前者を選ぶのは経営者やリーダー。後者を選ぶのは粘土層、働かないおっさんたちが選択をしています。

                                                           

                                                          リーダーたるものどんなときでも、前向きに夢を語ることができなければ意味がありません。

                                                          こうしたいからみんなの協力が必要です。みんなの力を貸してもらって会社を大きくしたいということを伝えることができれば、拡大路線に舵を切ることになるでしょう。

                                                           

                                                          イノベーションも起きやすく、風通しのいい組織であることは間違いありません。

                                                          リーダーたるものは必ずしも強いリーダーシップを発揮することが正解ではない時代へと突入をしています。

                                                          戦略的リーダーということばが最近良く使われていますが、実際にはどういうことなのかをお話していきましょう。

                                                           

                                                          単なるリーダーを戦略的リーダーに変える要素は何ですか、とよく聞かれます。

                                                          戦略的リーダーをひときわ際立たせる特徴の一つに、自身が活動する世界を見渡す視線があります。

                                                           

                                                          広い視野を持つ彼らは目に入る道路標識や指標を読み取り、そこから得た洞察によって積極的に未来を形作ります。

                                                          自分に有利にも不利にもなる様々な影響力を察知することで、追い求めている戦略上のチャンスや遭遇するかもしれない障害について有益な情報が明らかになると分かっているのです。

                                                          これに比べ自分の周りの世界にそれほど注意を払わず、日々の業務で手一杯のリーダーたちは、厄介な事件に見舞われやすく、せっかく訪れたチャンスも逃しがちです。

                                                           

                                                          距離を置いて、自分のいる世界を遠くから眺める能力を持つことで、あなたは優位に立てます。

                                                          なぜなら、待ち伏せている危険や手の届く豊富なチャンスに対して、何を変えるべきかを明確に把握できるからです。

                                                          戦略的リーダーのこの特徴を、自分の世界の全領域をくまなく見渡す「心のレーダー」と捉えてみましょう。

                                                           

                                                          ここで言う「自分の世界」には、チーム、部門、会社、業界、市場、活用するテクノロジーなどが含まれます。

                                                          優れた戦略的リーダーは、継続的に入るこうした情報の中から手がかりを見分けて分析することができます。

                                                           

                                                          あいにくこうしたシグナルを把握できていない場合、自分のキャリアや生活に重大な影響を及ぼしかねない情報の断片を見落とすかもしれません。

                                                          重大な問題を見逃しても構わないという人はいません。

                                                          だとすれば、リーダーは常に意識して周囲に注意を払い、深い洞察力で将来に影響を及ぼす力を捉えなければなりません。

                                                           

                                                          では抜け目なく周囲を意識するリーダーたちは、こうした有益な情報を得るために具体的には何をしているのでしょうか。

                                                          戦略的な気づきのある姿勢とは、以下の4つを実行する能力に集約されます。

                                                           

                                                          1:距離を置いて考えること

                                                          2:常に情報に通じていること

                                                          3:深く考察すること

                                                          4:他の人に相談すること

                                                           

                                                          1:距離を置いて考える

                                                           

                                                           

                                                          正直に認めましょう。ほとんどのリーダーたちは活動に執着する活動依存症になっています。

                                                          リーダーというものは、素早く考え迅速に行動するよう教え込まれています。

                                                           

                                                          多くの場面で確かにこの技能は威力を発揮しますが、一方であまり使いすぎるとチームや会社の長期的成功を損ないかねません。

                                                          迅速な動きや行動を示すことでリーダーが報われ承認される場合が多いのは事実ですが、戦略的な機敏性を持つリーダーでも時に立ち止まり、距離を置いて考えられなければなりません。

                                                           

                                                          ほんの短時間でもいいので、日常的な要求や業務から積極的に自由になることを自ら課しているリーダーは、長期的な重要課題に創造力、気力、注意を向けることができます。

                                                          抜け目なく周囲を意識するリーダーになるには、活動というワナから抜け出し、自分の世界を見つめる新たな視点を持つ必要があります。

                                                           

                                                          思考を解放して多様な事柄に考えを巡らせると、驚くほど視野が広がります。

                                                          あなたの任務をおろそかにしていいと言っているわけでは決してありません。

                                                          ただ長期的な責務も同時に達成できるよう、少しの時間立ち止まって戦略的思考に移ることを勧めているのです。

                                                           

                                                          未来を形作る人材であるあなたは、独自性を出す方向を見出し、会社に継続的な付加価値をもたらす責務を負っています。

                                                          こうした責任を毎日の業務をこなすという理由だけでおろそかにしてはいけません。

                                                           

                                                          2:常に情報に通じる

                                                           

                                                           

                                                          「自分の知らない事柄に、我々は支配されがちである」という言葉はうまい表現だと思います。

                                                          戦略的リーダーはこの考えを肝に銘じています。

                                                          彼らは情報を得ようと懸命に努力し、取るべき方向性や避けるべきことのヒントとなる貴重な情報源を活用します。

                                                           

                                                          何よりも重要なことに、彼らは事業の戦略的方向性と優先事項を理解しようとします。

                                                          この姿勢があるからこそ、自分の戦略上の努力を企業全体の戦略に合わせることができるのです。

                                                           

                                                          高い気づきのあるリーダーは、周囲の人たちと公正で深い関係を築く傾向があります。

                                                          自分の置かれている、時として厳しい現実を直視することを恐れません。

                                                           

                                                          様々なことを知っていることで、状況の全体像を把握でき、検討すべき問題点を理解し、目標や戦略に有利にも不利にも働く要因について情報を集めて活用するのです。

                                                          こうした情報収集がなければ、あなたがどこに向かい、途中でどんな問題にぶつかるかを把握するのは困難です。

                                                           

                                                          3:深く考察する

                                                           

                                                           

                                                          深い考察ができるリーダーを企業は求めており、戦略的リーダーは問題や状況の核心を深く探るには以下のような効果的な質問を考えるのが一番の方法だと心得ています。

                                                           

                                                          ・自分が今この活動しているのは何のためか。

                                                          ・自分の顧客は誰か、誰のために活動しているのか。

                                                          ・将来、顧客が私に望むのは何だろうか。

                                                          ・長期にわたり成功するために、チームに必要なプロセス、資源、知識、スキル、能力は何か。

                                                          ・業務環境はどのように変化しているか、その変化は自分にとってどのような意味があるか。

                                                          ・現時点でどのようにやり方を変えれば、将来的に利益となって実を結ぶか。

                                                          ・自分の会社はどのように変わりつつあるか、会社が達成しようとしていることは何か。

                                                           

                                                          こうした質問の検討は些細なことに思えるかもしれませんが、これこそが戦略的リーダーの特質の一つなのです。

                                                          質問することで深い考察が促されるため、質問は戦略的発想のきっかけとなり得ます。

                                                           

                                                          質問によっておのずと距離を置いて異なる視点から物を見ることになり、そこから新たな可能性を探ることができるのです。

                                                          全体像が見えてきたときに、将来に向けて計画を立てやすくなります。そして将来に向けた計画立案こそ、戦略的リーダーの証でもあります。

                                                           

                                                          4:他の人に相談する

                                                           

                                                           

                                                          自分のチームや企業内の他のチームとの協力の仕方については、リーダーは色々な選択肢を持っています。

                                                          あまり多くの人を巻き込まないアプローチをとるリーダーもいます。

                                                           

                                                          一方戦略的リーダーはより協調的なアプローチを取る傾向があり、他の人たちの様々なアイディアを活用し、長期的に企業に有利になるように彼らの創造力、エンパワーメント、積極的な関与を引き出します。

                                                           

                                                          戦略的リーダーは他の人と手を組んで活動し、チームや企業が直面する重大な問題への気づきを促します。

                                                          そして共通の目標を達成するためにチームメンバーと一緒に動くのです。

                                                          戦略的な課題やチャンスに向けて他者と協力することで会社を活気づけ、常にチームの効率向上を図ります。

                                                          こうすることで、戦略を全員の仕事の一部に溶け込ませます。

                                                           

                                                          問題を解決し、チャンスを見出し、効果的な判断を下し、重大な戦略プロジェクトを実行する生産的な方法を見つけるには、チームメンバー全員の情報、考え、意欲がリーダーには必要です。

                                                          あなたの業務に影響する事柄からまずは対話を始め、そしてできるだけ多くの意見を集めましょう。

                                                           

                                                          結論をまとめると、優れたリーダーシップを発揮するためには、自身の活動を時々緩めて、意識を他のことにも向けなければなりません。

                                                          この能力を習得できれば、あなた、あなたのチーム、会社はより大きな成長と成功をきっと手にできるでしょう。

                                                          | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                          ストロングタイとウィークタイのハイブリッド
                                                          0

                                                            発信することでウィークタイをつくる

                                                             

                                                             

                                                            発信することって難しく考えずに、やってみなはれの精神でやってみると、面白いことがわかります。

                                                            共感と等身大のマーケティングとは言われていますが、どうやって共感を得るのか、どうやって等身大のマーケティングをするのかまではどんな書物やインターネットを調べても書かれていません。

                                                             

                                                            それを知ったところで自分のケースに置き換えられればいいのですが、9割の人の場合は自分なりに変換をすることができずに挫折してしまっています。

                                                            ビジネスの世界には、TTP(徹底的にパクる)ということばが進化して、TTPS(徹底的にパクって進化をさせる)ことが主流になりつつあります。

                                                             

                                                            0→1をつくりだすことは最近ではかなり難易度が高くなっているのは事実です。

                                                            そのため、切り口を変える事によって新しいものに見せていることがほとんどです。

                                                             

                                                            例えば、ローカル地方局がやっていた水曜どうでしょう!?のカブの旅が、充電バイクに変わってしまった番組。

                                                            カブは1回の給油で100KM以上走れることから、3回に分けて日本全国を縦断しながら、観光地を巡ったり、甘いものや名産品で早食い対決をしたりしていました。

                                                            またスタッフと演者の掛け合いもドキュメンタリー風にまとまっていたので、すごくリアリティーがありました。

                                                            これを電動バイクで充電しながら観光地巡りをしたり、人情味あふれる演出をしているのが現在放送中の番組ですね。

                                                             

                                                            その他にもキー局でやっていたしくじり先生が、ビジネスバージョンに変化をした芸人先生というのがNHKで作られています。

                                                            失敗を話したがる人はそんなに多くなく、恥ずかしいということがありますが、ビジネスバージョンにおいては、芸人酸の特徴に合わせた企画で、企業の人達との研修を通して学んでもらおうというのがあります。

                                                            この2つの例からは0→1のように見えるけど、実際には切り口を変えただけでも新鮮さがありますね。

                                                             

                                                            このようにいろいろなインフルエンサーと言われている人達のSNSやblogを見ることによって、その人の思考性のフレームが理解することができるようになります。

                                                            それを自分のケースに置き換えて、試行錯誤をしながらやっていくことになります。

                                                            そうすることでファンがついてくることになり、徐々に輪が広がっていきます。

                                                             

                                                            実際にはじめてお会いする方の中には、「Twitterをフォローさせていただいています。」とか、「いつもblogを拝見しています」などといっていただくことが多くなり、急に親近感が湧いてくるのは間違いありません。

                                                            SNSでの発信もこれから1つ弱いつながりをつくっていく方法です。

                                                             

                                                            関係づくりは難しく、時には壊れてしまうもの

                                                             

                                                             

                                                            周囲の人と築く人間関係は、仕事において多くの成果をもたらしてくれます。

                                                            同僚、社員、顧客、サプライヤー、経営幹部との関係構築によって、あなたが生み出す価値が一層高まります。

                                                            しかし人間関係がもたらす価値を最大化するには、日々関係づくりに積極的に励まなければなりません。

                                                             

                                                            人間関係を強化するには、時間、努力、注意を惜しまず注ぐ必要があります。

                                                            関係づくりの成功を根底で支えるのは、他者との関わり方に対するしっかりとした自覚です。

                                                            自覚に欠ける人は、競争心が旺盛すぎる、またよそよそしく冷たいなどの印象を与える場合があります。

                                                             

                                                            人それぞれの違いを対立の要因ではなく資質ととらえるようにすれば、自分のスタイルを相手に適応させてより効果的に人と交流することができるようになります。

                                                            相手があなたとは違っている、異なる見方をするというだけで、その人と仕事上で建設的な関係を築けないわけではありません。

                                                            相手の人柄や相手が提供したものを受け入れる行為には大きな効力が存在します。

                                                             

                                                            一番有意義だった関係性を思い出してみましょう

                                                             

                                                             

                                                            おそらくその関係で特徴的だったのは、率直なコミュニケーション、理解、互いの能力や知識の尊重、深い信頼だったはずです。

                                                            こうした基本的な要素は、揺るぎない関係、一流のパフォーマンス、ビジネス上の本物の成果を生む土台となります。

                                                            あなたは共通の基盤を見出し、会社の利益を思って問題解決に取り組めなければなりません。

                                                             

                                                            このためには、他者の関心事に耳を傾け、協力を得て、関係者全員に公平に接する能力が必要です。

                                                            過去に人間関係でつまずいた経験がある人にとって、相互信頼の構築や回復、また共通基盤の発見が難しい場合もあります。

                                                            より良い関係づくりの第一歩は、まずは自分自身へ関心を向けることから始まります。

                                                             

                                                            困難な局面でのあなたの印象はどうでしょう

                                                             

                                                             

                                                            あなたは自分と異なる意見を受け入れたり、聞き入れたりしないで、断固とした態度を取りがちですか? 

                                                            対話を始める前に、起こりそうな状況を想像し、心の中でやり取りをリハーサルしてみましょう。

                                                            相手が見せそうな反応や協力を阻む障壁が生じる可能性について考えましょう。

                                                             

                                                            相手が置かれた状況を理解することが、他の人を動かすうえでカギとなります。

                                                            相手が問題をどのようにとらえ、またあなたの提案が相手にどのようなメリットをもたらすかを考えましょう。

                                                            あなたが相手やその立場を尊重していないと思われてしまうと、相手はかたくなな態度をとるかもしれません。

                                                             

                                                            相手の視点、相手の本当のニーズ、相手が仕方なくあなたに同意する理由またはしない理由をよく理解しようとする姿勢こそが、協力関係へと導く唯一の方法なのです。

                                                             

                                                            常に進んで誰かに協力し、手を差し伸べる人物として会社での評判が固まれば、仕事において大きな成果となって実を結ぶはずです。

                                                            不毛な対立、縄張り争い、扱いにくい人物に時間を無駄遣いしていると、会社全体にも害が及びます。

                                                            | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                            リーダーのセブンルール
                                                            0

                                                              年代とともにリーダー像が変わる!?

                                                               

                                                               

                                                              働き方にも多様性が求められる時代。

                                                              工業型の産業モデルからサービス型の産業モデルへ変化をしている現在。

                                                              求められるリーダー像も変わってきています。

                                                               

                                                              バブル期までのリーダー像は、経営者のメッセンジャーであった。

                                                              個人の力では勝てないので、組織の力を発揮する形で勝負をする時代。

                                                              新しいもの、いいものを作れば、ドンドン売れる時代でもあった。

                                                              思考停止状態であったとしても自分の目の前にある仕事をドンドンやれば、右肩上がりに給与、年収が上がる時代。

                                                               

                                                              バブル崩壊後、ロスジェネと言われる失われた20年は、プレイングマネージャーに変化をしています。

                                                              省エネ、コストカッターが力をつけてくる時代。

                                                              組織力は崩壊して、個人の力に頼る時代へと変化をしていった。

                                                               

                                                              2015年ぐらいからは、強いリーダーシップよりもフォロワーシップが重視されるようになっている。

                                                              経営者がいっていることをちゃんと噛み砕いて、伝えることができるようになる触媒になるリーダーが求められるようになった。

                                                              そのため、コミュニケーション力、問題解決力、提案力など様々な能力が必要とされる時代になっている。

                                                               

                                                              ブラック企業と言われるのはメッセンジャー型のリーダーやプレイングマネージャー型のリーダーがいる企業。

                                                              触媒になっていないのもありますが、いろいろなことを吸収することができないリーダーはこれからはドンドン廃っていく。

                                                              ミドルとシニアは今の時代から変化に対応できる能力を持ち合わせていないと、キャリアの突然死を招いてもおかしくない。

                                                               

                                                              セブンルールとは…

                                                               

                                                               

                                                              いろいろなリーダーは各自のルールを持っています。

                                                              私もいろいろなリーダーのもとで仕事をしてきましたが、皆さん独自のルールがあったのですが、その中でも共通点が7つありました。

                                                               

                                                              課題解決が思い通りにならなかった経験はありますか? 

                                                              適切なスキルが欠けていたか、またはふさわしいツールを使えなかったのかもしれません。

                                                               

                                                              こうした状況はビジネス上でも起こり得ます。やる気に満ちたリーダーであっても、課題を見越してうまく対処し成功を収めるために必要なスキルやツールを持っていないことがあります。

                                                              リーダーシップの道具箱適切なツールを揃えれば、目標達成が可能となるでしょう。

                                                              どんな状況でも効率的に対応するためにすべてのリーダーが道具箱に備えるべき7つのスキルとツールについてお話していきます。

                                                               

                                                              ルール1:戦略的思考

                                                               

                                                              チェスプレーヤーにとって、勝つためには数手先まで読んで対戦相手を出し抜かなければならないのは常識です。

                                                              実際にこまを動かすよりもずっと前に、プレーヤーはどこに進むべきかを見通し、相手がどのように進むつもりかを読まなければなりません。

                                                              日々の戦略思考は、ビジネスリーダーも備えるべきスキルの一つです。

                                                               

                                                              前もって効率的に計画を立て、様々な状況、例えばチーム内の動向、高まる不安、昇進のチャンス、市場に参入した新たな競合などへの対処法を見出すことができます。

                                                              リーダーのあり方はそれぞれでも、戦略的リーダーになくてはならないスキルがあるのです。

                                                               

                                                              ルール2:意思決定スキル

                                                               

                                                               

                                                              我々は日々何かを決定しています。大小を問わず決定を迫られる状況は、突然降りかかってくるものです。

                                                              小さな決定で日常生活に大きな影響が及ばない場合もあります。

                                                              一方大きな決定であれば、自分の生活だけでなく社員の生活にも影響します。

                                                              意思決定スキルの向上に役立つものとして日々の生活からいろいろな行動に対して意思決定をしてみてください。

                                                               

                                                              例えば、クロスワードパズルや脳トレをやると脳疲労が発生します。

                                                              その後軽い運動をしてみると、熟睡することができ、翌日もシャキッと起きて前向きに仕事に取り組めたりします。

                                                              時間を有効活用するのと、意思決定をすばやく感じて行うことがポイントです。

                                                               

                                                              ルール3:対立解決のスキル

                                                               

                                                              仕事でも私生活でも人間関係には対立がつきものです。対立の解決は学んで身に付けるスキルであり、教えて伸ばし、磨くことができる技能です。

                                                              ある研究では、実践的な学習体験がある学生は教えられるコンセプトをより深く理解できることが明らかになっています。

                                                              「対立解決についてのワークショップ」に参加することで管理された環境の中で経験を積んで、困難で厄介な状況にうまく対処し、前向きの解決策を目指せるようになります。

                                                               

                                                              ルール4:チームづくり活動

                                                               

                                                              社員の75%がチームワークや協力関係が非常に重要だと考えています。にもかかわらず、86%の社員や幹部が、職場での失敗の理由として協力関係の欠如やコミュニケーションの不足を挙げています。

                                                              優秀なリーダーは、自分が力を発揮できるかは周囲の社員によって決まると認識しています。

                                                              チームづくりの活動を導入すれば、チームが結束する時間ができるだけでなく、メンバーが自分の仕事から少しの間離れて息抜きする機会にもなります。

                                                               

                                                              ルール5:職務権限の委譲スキル

                                                               

                                                               

                                                              効率を向上させ、チームメンバーを育成するためにリーダーが使える主要なツールの一つが、職務委任のスキルです。

                                                              自分の責任を誰かに委任することで、リーダーは他の重要な任務をこなせるだけでなく、チームの成長をも促せるのです。

                                                              責任をもって職務を委任すれば、あなたにとっては他のことに集中する時間が増え、チームは新しいスキルを学び、新たな責務を担うチャンスに恵まれます。

                                                              さらに、それぞれのチームメンバーが与えられた新たな任務にどう対応するかを見定める機会にもなります。

                                                               

                                                              ルール6:メンター・シスター制度

                                                               

                                                              新たなプロジェクトに直面し、どうこなせばよいか情報を得ようとグーグルやユーチューブに頼ったことはありますか? 

                                                              ビジネス問題解決のために情報源から直接アドバイスを得られたら素晴らしいのにと思いませんか? 

                                                              数多くの企業がこうしたニーズを把握して、新入社員や成長中の社員を支援するメンターシップ・プログラムを取り入れています。

                                                               

                                                              メンターシップ・プログラムがあれば、有望な人材を発見し管理職に就く準備を整えることが容易になります。

                                                              また社員にとっては、問題解決のための相談相手が得られ、すぐにオフィス内に親しい人ができ、仕事のパフォーマンスも上がることがわかっています。

                                                               

                                                              ルール7:イノベーションを起こす環境

                                                               

                                                              イノベーションを導き、変化を引き起こす能力は、企業が繁栄するための要因です。

                                                              イノベーションで有名なアップル社は、改良された新しい独自の製品を常に追求する姿勢によって世界を変えました。

                                                              インスピレーションが湧くのをじっと座って待ち、それから行動を起こせばイノベーションが生じると人は思いがちです。

                                                              実際には、イノベーションとはブレインストーミング、協調的な行動、試行錯誤のプロセスそのものなのです。

                                                               

                                                              対立解決と同じように、イノベーションを起こすためのスキルは磨いて習得することができます。

                                                              イノベーションは習得するための訓練と意欲が必要となる意識的な決断なのです。

                                                              | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |