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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。
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戦略的人事の育成が必要な理由
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    後継者不足で倒産が起きる時代!?

     

     

    忘年会、新年会で経営者の人や人事の人、会社役員の人などと話をしていて気づいたことがありました。

    人手不足の問題が深刻化しているということ。

    痛くない注射器で有名になった岡野工業が後継者不足で倒産の危機に瀕している一方で、みずほ銀行グループのリストラの話など、会社経営に関するニュースが年末年始に多くなってきました。

     

    2014年で大手企業が約11000社、中小企業が380万社あります。

    大手企業は取締役が10人、中小企業でも3人の取締役と仮定した場合、取締役はのべ1150万人強になります。

    ちなみに、大手企業の従業員が約1430万人、中小企業の従業員が約3360万人と考えると、取締役の1150万人というのは大手企業で働いている従業員と変わりません。

    日本の労働人口の4分の1が会社役員ということになります。

     

    経営者と呼ばれている人が減っているのではないかということを考えてみましょう。

    2009年から2014年までの6年間で、39万社減少をしています。

    実は拡大している企業よりも、倒産をしていたり、後継者不足で事業をたたんでいる企業が増えているということ。

     

    言いたいことは経営者という仕事は珍しいものではなく、誰にでもチャンスがある仕事であるということ。

    一般的な職業の1つであるということがわかっていただけたと思います。

    それと比例をして経営者の仕事が減っているのではないかということです。

    この減少が続いていくと、連鎖倒産が増えることになり、多くの従業員が職を失ってしまうということにもつながっていきます。

     

    あるいは経営者を育成していくことをしないと、労働生産人口が減っているというにもかかわらず、事業がどんどんシュリンクをしていくのではないだろうかという危惧もそこにはあります。

    新規事業ビジネスを展開したいけど、経験やノウハウがない人が多くなってしまい、海外企業にスピード感で負けてしまう。

    そうすると日本全体の生産性が減退していくことになるだろう。

     

    人事も経営にサンカクをする時代へ

     

     

    とある企業の役員が講演会で「人事は人材の墓場だ」ということを聞いて、これではいけないという危機感を持ったのがもう5年前の話。

    人事は問題を起こしたくない、炎上したくないという気持ちが強いから、定年まで無事に過ごしたいという人が多いからそういうふうに見られてしまうことが多くあるのは事実です。

    また、組織論を振りかざし、融通が利かないという特徴もあるでしょう。

     

    人事の部門に経営視点を持ってできる人がいる組織といない組織では雲泥の差があります。

    人事の仕事は採用、入社退社に関する仕事、研修、評価制度、労務管理、給与計算というようにクリエイティブな仕事と事務的な仕事が混在しており、大手企業はセパレートされていますが、中小企業にとっては1人でこなすことが多くなっています。

     

    人事の仕事については多岐にわたり、その役割に期待する人々の思惑とが複合的に組み合わさっているために、シンプルな問題が複雑化してしまっている現象が起きており、モノゴトがスムーズに進まない理由になっています。

    客観的にみると、課題を解決するためには複雑化している問題を紐解き、シンプルにしていくのが求められるのですが、これを実行するのは至難の業ともいえるぐらい難しい問題になっています。

     


    上記の表を見ていただくとわかると思いますが、各事業ごと、いやフェイズごとに、経営戦略がでてきたり、外部のコンサルタントがでてきたりすることも多く、横断的に理解をしているスペシャリストが少ないというのが現状です。

    経営者と人事部門が同期して戦略立案から実行まで一気通貫でやることは難しい状況です。

     

    なぜなら、ひとつひとつの業務に対して、人事ではなく現場が密接に絡んでくることになるからです。

    そして、これをやるのがいわゆるトップラインを作る人(売る人 or 作る人)ではなくコストセンターの人になるため、正直予算をかけたくないという人/会社、特に創業まもないベンチャーや急成長中の会社、人の出入りが激しいところ、あるいは組織というものに興味のない経営者の運営している会社も、もしかしたら一定数いるかもしれません。


    しかし、着実に事業が成長している企業は必ずこれらの業務が必要になってきます。そのためコストをある時期には投下しないといけません。
    言い換えると、成長している企業はここになんらかのコストを大きく投下しているはずなのです。

     

    しがらみがあるから進まない!?

     

     

    次に、期待する人々の思惑です。
    まず人に関連する仕事として最初に従事する可能性が高く、またHRM部門にも期待される働きが「パーソナルマネジャー」です。
    従業員が抱える不満や問題を見つけ、経営陣に対してその声を伝える役割とイメージしてもらえるとわかりやすいと思います。

     

    この役割を果たす上で重要なスキルとして、従業員に対して共感し、一体感をもつスキル、そして上のレイヤーに進言できる関係値を構築できるスキルが必要となります。
    人と一緒に仕事をする上ではいずれも大切なスキルで、かつ誰でも身に着けられるわけではないものなのですが、常に従業員側に立っているという前提から、経営というレイヤーからは遠ざけられがちであることが多いように思います。

     

    しかし、従業員からは求められるのでそれに応えてしまい、その役割に終始する人事のスペシャリストもいることもまた事実だと思います。

     

    次に期待される働きとして、「人事領域の専門管理者」が上げられます。
    これは組織が大きくなり、構造化するにつれて求められるようになります。

    構造化すると人事としてもHumanResourcesを管理しなければならなくなります。


    そうするとある程度効率性を重視し、管理運営スキル、特にお金面での管理スキルが求められるようになってきます。

    なぜなら、たくさんの従業員を抱える中で、何らかの理由によって給与の支払いを間違えたり遅れたりすることが一つでもあると、組織自体に不信感・不安感を生み、混乱をきたすからです。

     

    HumanResourcesの標準化

     

     

    この役割を果たす上で必要な考えは、標準化です。
    各部門のマネジャーのあらゆる要望や裁量に対する過信も、人事部門で決めているもの(企業の規定等)に必ず沿ってもらうよう、説得するだけの信念が必要となるからです。

     

    規定や規則、いわゆる企業内でのルールが多ければ多いほど、この役割でのHRMの負担は大きくなりますが、少なければ企業文化による統制に依存しかねないので企業の規模拡大に支障をきたすかもしれない、というジレンマが生まれます。
    またこの役割に合わせて求められることは、企業文化に紐付いた採用と解雇を判断するスキルです。

     

    採用時には、他の従業員と同等あるいはそれ以上の条件を満たしている人を採用してほしい、と人事も部門のマネージャーも考えます。ではそれはどういう人なのか?を、人事は部門のマネジャーが職務や適合する人物像について明確にするサポートをします。
    そうしてマネジャーやその配下にいるメンバーがチームを理解し、採用の標準化をサポートするのです。

    同様に、解雇もサポートします。

     

    標準化した職務や人物像からかけ離れている人は、組織に居続けると組織に悪影響を及ぼしてしまうので、離れてもらわなければなりません。

    解雇は従業員側に立ちすぎていると非常に判断が難しく、また管理運営側に立ちすぎていると解雇対象が人格がないような扱いを受けたように感じてしまうので、慎重に、かつ一緒に働いていたマネジャーが行うべき仕事です。


    ただ、これをマネジャーがやっているかというと、人事がやっているケースもあると思います。
    従業員を一人の人として慮るのであれば、人事はサポートすることに徹するべきです。

     

    次に期待される働きは「戦略上のパートナー」です。
    HRTechという言葉が一般的になってきているように、最近は企業が採用人数や配置、さらには昇進降格の仕組み、教育といったものが経営戦略に大きな影響を及ぼすという考えが浸透してきています。


    人が会社のバランスシートの中で大きな部分を占めるということが認知され、コストではなく投資対象である、という考えに対する理解が進むと、経営者が経営目標を立てた際に、どんなスキルの人を何人採用すればよいのか、人事に相談するようになります。

     

    人事がそれに対する考えを提案することができれば、経営戦略作りそのものに大きく関わることができるようになるのです。
    つまりこの役割において必要なのは経済や経営の知識、そしてそれを応用して実行に移すスキルなのです。

     

    「戦略上のパートナー」になっても、前段の2つの働き、「パーソナルマネジャー」と「HRM領域の専門管理者」の働きは失いません。

     

    人事はクロスファンクションの戦略パートナーであること

     

     

    しかし、これら3つの働きを両立させることは非常に困難です。
    たくさんいるメンバーを擁護すること、そして標準的に業務フローを立てて実行すること、そして戦略的に考えることに必ず矛盾が生じるからです。
    そして、その矛盾を乗り越えられる人だけが、3つの働きを持ってして次のより高度な、変化の早い社会の中で変化をマネジメントするスキルを持って、専門的な組織開発者としての道を歩くことができるのだと考えています。


    もちろん他にも理由はたくさんあると思いますが、人によって、人事に対する知識や経験、思いが異なるので、その人の人事への思いや期待に対してのいい意味でも悪い意味でも裏切りがあるために、そう言われるのかと思います。
    そして私はまだまだどれも期待に対しては足りていないということを日々感じています。

    では何故、経営者になるのか。

     

    それは、自分のチームが掲げる「戦略人事のパートナー」となる組織として、自分がまずは戦略上のパートナーにならなければならないと考えたからです。

     

    それは決して人事部門だけではなく、会社全体としての戦略パートナーとして戦略を考え、実行に移し、計画を遂行する必要があり、そのためには上記に書いてある通りに経済や経営の知識、そしてそれを応用して実行に移すスキルを身につける必要があると考えています。

     

    そして幸運にもそれを学ぶための環境、メンター、パートナーに恵まれたのが現在だということです。

    そんなわけで、これから普通の会社員から経営者の端くれとして努力をしていきたいと思います。

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