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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。

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階層によって求める人物像が違う!?
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    4番バッターがほしい社長

     


    採用コンサルをしているとよくあるのが、経営層と現場の風景が違うということ。
    経営層がほしがる人材については、失敗してもいいから業績を残せる人材。
    いわゆるクリーンナップを打てる人材を採用したいと考えている。
    これは魅力的な人材でありよほどの覚悟を決めないと「難しいだろう」と思っていました。

    多くの会社でも経営層が考えている人材は、「仮にヒットを打てなくても、バッターボックスに立つことを評価したい」と発言している。
    つまり、「失敗しないように挑戦しない人」ではなく、「例え失敗しても挑戦をいとわない人」を応援するということを公言している。

    この発言というのは共感できることが多くあります。
    多くの人がそう感じるだろうし、トップのこういった発言は採用のホームページや、企業のパンフレットに掲載されたりしているのが当たり前の様になっています。
    経営者が面接に出てくる席ではこういうことを口説き文句に使う場合もあります。

    そうすると「そんなに攻めの精神がある企業であるなら入社したい」と考える転職者やファンを増やしたりするのが現状です。
    御社の企業理念や攻めの精神に共感してという志望理由をいう応募者も増える。
    それに経営者も本当に本心でそう思っているのだろうから。
    キレイ事を否定するつもりは全くないので安心してください。

    どんな企業でも同じようなことを言っているけど、経営層が発言をしている人材を評価して、育成することができるかというと、話は別である。
    そもそも経営層が外部向けに人物像を発表するときには、「昔はよかった」という過去へのノスタルジーや、現状への不満、未来への展望が背景にある。
    過去から現在、未来へと一直線上に採用したい人物について見ている光景であるということ。
    企業の規模に問わずトップから見れば、海外市場や新領域においていくらでも、バッターボックスに立てる機会が用意されているのだろう。

    ところが経営層は現場で人材を評価したり、育成したりする立場にはいないため、管理職レベルとの間には視野の広がりや時間スパンの認識に大きな隔たりがあるのは否めない。
    現場の管理職に聞くと「バッターボックスに何度も立つ事はできない。
    多くの人が順番待ちをしているのに、失敗した人間に何度も機会なんかありません」という答えが返ってくる。

    現場は地味でも確実にチームプレイに徹する人材

     


    「例え三振や内野ゴロばっかりであったたとしても、絶好のタイミングでホームランを打てるバッターがいれば試合が盛り上がる」という意見には、監督もコーチ陣も異論をいう人はいないだろう。

    しかし実際には4回中3回凡打を打つ選手より、確実にヒットを打つことができたり、送りバントやバスターをするようなプレーヤーを求めている。
    つまり、指示を出した時にチームプレイに徹することができる人材を求めている。

    確実に進塁するということはチームを勝利に導くことができるからである。
    そのほうが試合には勝つことができるからである。
    人気も大事ですが、監督の仕事はまずは勝利することが使命であるからだ。

    現場の管理職も同様で、管理職自身がまずは成果を上げることを求めているのであって、その成否は自らのビジネスパーソン人生にも大きくかかわってくることになる。
    失敗するとレッテルを貼られる事になり、失脚する原因にもなりかねないこともあるからだ。

    「失敗しても何度も挑戦させる」等と言われても、失敗し続ける人材に何度もチャンスを与えるようなモノ好きはいないだろう。
    人材育成も大事ではあるが、まずは結果をしっかり残すことが一番大切なことです。

    もし、本当に経営層が思い描く通りの状況を可能にするためには、組織の統制ルールを変えること、仕事の習慣を変えること、人事考課、人事評価を変えること、行動規範や価値観を変えるなどすべてのものを変えていく必要がある。
    そして「挑戦できる組織環境づくり」をしなければならない。

    現場を統括する課長や部長には、挑戦して失敗した部下には何度も挑戦の機会を作り、失敗しても自分の評価には全く支障がでないような状況を作らなければならない。
    いまのままの評価制度では自分の株を下げてまで、部下の評価を上げてもらう上司はいないから。

    かつて多くの人が好んで打席に立った時代はあったかもしれないが、それは会社の基幹技術が時代のニーズにマッチしており、打席に立てば、誰もが高確率で成功をする小おtができるという恵まれた時代だったからだろう。
    「昔はよかった」という言葉は、会社と人がいいタイミングで、いい場所に存在していたということ。

    2次関数のようにXが会社の進む方向、Yが時代の流れだとすると、コツコツとあたることができるのが伸びる会社であって、マイナーチェンジをしていることが多い。
    決して奢ることはなく、謙虚さを持ち合わせていて、常に現状に満足をする事はないというのが特徴です。

    しかしドッカ〜ンと一発屋の会社があるのは、時代のニーズと自分達がやっていることが、出会い頭の事故のようになってしまうことがある。
    その時の反発は大きいが、廃れていくことも早いというリスクがある。
    マイナーチェンジをすることができずに過去の栄光を引きずっている経営をすると、倒産することは誰にでもわかります。

    極端なことをいうと、部下が挑戦するというので挑戦させましたが、失敗に終わり業績が下がりましたという報告をされても、
    結果がでなかったのは仕方ない、よくぞ機会を提供した。というのが普通にならないと、失敗した人に機会は提供されない。

    たいていの場合は、部下の失敗を上司がかばうのが常識であり、そうならないためには、どうしたら良いかというネゴシエイトができていないということで、上司はもとより、部下の評価も下がってしまうのが、今の評価制度であり、共通の認識でもある。

    拡大解釈されて形骸化している評価軸

     


    とある会社では、スケールの大きい人材を育成したいという社長の意向を反映して、経営幹部に求める要件を指標化して、360度評価をしたところもあります。
    そこで高い評価を受けた人材をリスト化してみると、社長が想定していない人の名前がズラリ。

    例えば社長は「世の中の変化を的確にとらえる」ことが重要だと考えており、それは指標に入れることにしていた。
    この時社長は自社の商品や自社サービスが関係するマーケット全体の構造的な変化や、10年後、20年後先を見据えた技術革新や変化のことを「変化」と定義付けをしている。

    しかし現場サイドでは「今後の人事異動で、取引先の部長が異動になった場合は、後釜につく新部長候補にもリレーションシップを築いておかないといけない」ということを「変化」と定義付けをします。
    社長の意図は現場においては全く違う次元のことであると無視され、自分達なりに解釈をして「目端の利く人」を変化を的確にとらえる人と評価をしてしまった結果である。
    ビジネスの現場に近づけば近づくほど、あらゆることが形骸化されている。

    世の中には数多くの組織があり、多くの人がその組織の中に属しています。

    組織はある目的のために集まってきた人たちで成立っているにも関わらず、一度「企業病」にかかれば、本来の目的を見失い、再起不能の状態に陥ってしまうことになります。
    しかも怖いのが、組織の中の当人は「企業病」の正体がわからないどころか、自分達が病気にかかっていることすら気づいていないのが現状である。
     

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