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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。

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企業の成長痛を分析してみると・・・
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    スタートアップ企業だから、通る道がある!?

     

     

    先日お会いした経営者からのご相談がこちら。

    「従業員の定着がよくなくて、100人採用して100人辞めている状況なんですけど、どうしたらいいですか!?」という相談でした。

    詳しく話を掘り下げていくと、企業の成長痛にかかっている可能性が高いと感じました。

     

    企業が大きくなるに連れて、指揮命令系統が機能しなくなったりすることがよくあり、向いている方向がバラバラだったり、政治家がではじめてきたりなど、いろいろなことが推測されます。

    そこで今回は企業が通る道!?でもありますが、企業の成長痛についてお話をしていきましょう。

     

    特にスタートアップ企業やベンチャー系企業ではよくあることですが、これを乗り越えることができれば成長戦略にのっていくことができるようになります。

    例えば、旅行会社のエイチ・アイ・エスであったり、IT系のサイバーエージェントはわかりやすい実例です。

    時代の流れとビジネスがマッチすることができればチャンスを得ることができます。

     

    その1:10名以下の場合は決断ができないことが多い

     

     

    10名以下のフェーズではとにかく採用活動についての問題点が多く発生します。
    今回取り上げたいのは、「決断できない問題」です。

     

    「10名以下のフェーズだからこそ、優秀な人に入社してほしい」。

    その気持ちはわかるのですが、3年経過しても10名以上にならないベンチャー企業を数多く見て来ました。

     

    もちろん優秀な方であればあるほど良いとは思うのですが、昨今のトレンドが移り変わる市場を考慮した際に、「今」どれだけ事業成長させられるかがポイント。

    そうすると「ある程度のレベル感の人材なら採用する」という「決断」を即決スピードでする必要があると感じています。

     

    「採用するかしないかで迷ったら、不合格にしましょう」と言う方も多いですが、それはどの企業にも同じことが言えるのではなく、携わっている業界の動向や自社の「採用ブランディングスコア(注)」によって異なりますので、ご注意ください。

     

    注:ポテンシャライトが定める、採用ブランディング項目にいくつ該当するかをスコア化したもの。スコアが高いほど、多種多様なブランディングができている。スコアが高い企業は、採用活動において様々な求職者に好印象を持っていただけるケースが多いです。

     

    その2:30名以下の場合は退職者が増えてしまう

     

     

    一生懸命採用をした社員がどんどん退職してしまう規模感です。

    私が採用支援に入っていた企業様も、20〜30名のタイミングで「待ってました」と言わんばかりに退職者が増えてきます。

    採用した人数分だけ退職者が出るのです。

    各社によって理由は様々かと思いますが、人事的な視点で言うと、下記2点の理由を挙げます。

     

    1つ目の理由は、理念やビジョン、求める人物像が不明確だから

     

    創業当初から明瞭な理念、ビジョンがある企業は多くはありません。

    また、創業当時に想っていたことと、事業がうまくいった時に想っていることが異なるケースもあります。

     

    ・事業が好調だから人材を採用して売上を上げていこう

    ・ベンチャーキャピタルから資金調達ができたから上場に向けて人材を採用しよう

     

    このパターンは、30名程度で高い確率で退職者が出ます。

    理由は「この企業で働く目的、意義」を見出せなくなるのです。

     

    逆に30名以下の場合は社長や役員が社員とコミュニケーションを細かく取ることができ、目的や意義が無くとも退職を防ぎながら進めることができます。

     

    30名以上になると社長や役員の目が届かない社員が増えてきて、「自分って何のためのこの企業で働いているんだ?」と自問自答をする社員が増えてきます。

     

    もし理念やビジョンがなく退職者が出なければ、優秀なマネージャークラスの方がいらっしゃるのだと思います。

     

    2つ目の理由は、社長が原因

     

    よくある理由です。

    30名程度の規模になると、社員は退職の意向をまず上司に伝えます。

    上司が了承したらおそらく役員、役員が了承したら社長という形で退職意向が伝わっていきます。

     

    その際、役員が社長に伝える退職理由と、社員が上司に伝える理由が異なるケースも見受けられます。

    その理由が「社長についていけない」という理由もあります。

     

    ただ、役員が社長に「あなた(社長)が理由で社員が辞めてしまいました」とは言わないことが多いのです。

    言わないのではなく、言えないのです。

     

    社長からすると「なぜうちの社員は辞めるのだろうか」と悩むのですが、本当の理由を知らないので、本質的なアプローチができません。

     

    ですので、30名程度になる手前で自社の理念やビジョンなどは社員の意見を募りながら明瞭にしておき、また退職者が出てしまったタイミングで本音の退職理由を逃げずに確認することは必須かと思います。

     

    その3:50名〜100名の場合は、部署間の政治力が原因

     

     

    30名の壁も突破し、理念、ビジョンなども明瞭になり社員も活き活きと働いている、と思ったのですが、問題点がありました。

    それはマネージャー/リーダー同士がうまくコミュニケーションが取れていない問題です。

     

    ある程度現場に裁量権を渡すタイミングですので、各マネージャー/リーダーが自分の力で物事を進めるようになります。

    そうすると各部署間で情報共有をせずに仕事を進めてしまうことも多く、部署間に亀裂が入ってしまいます。

     

    「うちのチーム(部署)はこうだから」、「あっちの部署は良いよな」などと、他社を表現するような会話が出てしまうと会社として統制が取れなくなります。

     

    また、他社を表現するような会話が多くなると同時に、自社を客観視する発言も増えてくるのがこのフェーズの特徴です。

     

    「うちの会社ってそういうところあるからねー(ネガティブ)」と自分の会社のネガティブ情報を社員同士で言ってしまうのですが、これは良くありません。

    改善しようとする姿勢を失ってしまっているのです。

     

    ですので、50〜100名のフェーズでは部署間の交流を活発化し、組織風土をどのように作り上げていくのか、という視点で人事が動くべきです。

    部署を跨いでシャッフルランチも良いでしょうし、1on1ランチを部署や役職を跨いで実施する、などの施策を打つべきです。

     

    フェーズ別の人事領域の問題点を並べてみましたが
    企業は生き物ですから問題点が発生してしまうのは仕方ありません。
    ただ問題点の「察知」と「施策を打つスピード」が重要なのです。

    | 採用学 | 00:05 | comments(0) | - | - |