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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。
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リーダー、管理職の発信力が問われる時代
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    管理職の定義が変わっていることに気づいていますか!?

     

     

    実に9割野管理職がいまだに以前のマネージメントスタイルを貫いている。

    それはプレイングマネージャーとして、数字を追いながらマネージメントをする人たち。

    これでは発信力がないと言われてしまってもしょうがありません。

     

    なぜなら、Twitter、Facebook、ブログにメルマガなどで発信をしている人がいるでしょうか。

    全体の1割いればいいのですが、内容のほとんどが日常生活の自慢ばかりである。

    発信力というよりは写真を見ればなんとなく想像ができることばかりです。

     

    最近は無料の情報より、有料でもいいから著名人のコミュニティー、面白いことをやっているコミュニティーに入って切磋琢磨している人が増えています。

    発信力がなければこれから先、ビジネスパーソンとしても勝負どころになるからです。

     

    マネージメントスタイルが大きく変わり始めたのは次の3つの区切りです。

    バブル期、ロスジェネ期、現在の3つです。

    バブル期はメッセンジャーとして、一言一句間違えないように伝える、メッセンジャー型の管理職。

    ロスジェネ期は、プレイングマネージャーとして、数字を追いながら、会社の役にたつのが役割。

    現在では触媒役として、会社が言いたいことを一度噛み砕いてから、自分のことばでチームに伝えることが求められています。

     

    傾聴力ということが言われている理由は、触媒役として自分のことばで伝えることができるようになるためには、人の話をちゃんと聞いて、理解することが求められるからです。

     

    戦略が対話のテーマになると

     

     

    「戦略」が対話のテーマになっている場合、自分の仕事ではないと多くの人がひそかに思い込んでいます。

    戦略は大半の社員が踏み込めない聖域であり、上級幹部だけが構想を練って決定し、実行・評価するものだと思われがちです。

     

    こうしたやり方をとる企業が多いのも事実ですが、少数の選ばれた人たちだけに企業の戦略方向の決定を任せるトップダウン型の企業では、未活用の膨大な資源が見落とされているかもしれません。

    つまり、企業を成功に導こうと毎日現場で働く社員たちこそ資源なのです。

     

    もちろん、企業の長期的戦略や将来起こり得る事態を見越したビジョンの策定に上級幹部は深く関わる必要があります。

    一方で、会社全体に存在する知的能力を見過ごし十分に活用しないのは、資源の賢い利用方法とは到底言えないでしょう。

     

    企業組織は職種やテーマが異なるグループから成っており、各グループ独自のレンズをとおして事業を眺めています。

    その視点は多様であるため、各グループの問題への対処方法もそれぞれ異なります。

    中には他のグループが知らない情報に通じているグループもいて、ある種の問題を解決する最適なアプローチを見いだす独自の見識を持っている可能性があります。

     

    独自の見識とは

     

     

    ・購買担当者は、供給業者と直接やり取りしていることが多く、サプライチェーンや会社の生産性に響きかねないトラブルに鋭い洞察力を持っている。

     

    ・研究開発担当者は、現在開発中の新製品だけでなく、市場ニーズの変化に応じて開発すべき新製品も敏感に意識している。

     

    ・顧客サポート担当者は、顧客との関係強化を任されており、企業の最終的なサービスの提供先である顧客の不平不満やニーズを熟知している。

     

    ・リーダー、管理職、人事部は、将来的に企業が必要とする能力やそれに適格と思われる人材を良く把握している。

     

    企業の戦略を推し進めるのは情報であり、論理的には企業に集まる情報が多いほど戦略が優れたものになるはずです。

    企業において豊かで賢明なバランスのとれた戦略を立案するには、組織の境界を越えて社員同士がコミュニケーションを取り、すべてのレベルにいる社員のアイディアに耳を傾けるよう促すことが不可欠です。

    事業の中で部門が違えば、取り組む問題も大きく異なっている場合が多いはずです。

     

    お互いに職場環境の理解が必要

     

     

    しかし、お互いの職場環境の実態について理解が深まれば、全社員が事業を全体像としてとらえやすくなり、それぞれ無関係とは考えなくなります。

    事業の全体像を把握することで、チームメンバーは他の人との関係の中で自身の役割を理解しやすくなり、社内のあらゆる場所で戦略的活動を支援し連携を取る方法を考えられるようになります。

     

    誰もが戦略的行動をとる能力を備えており、戦略は社員全員の職務だと考えています。

    戦略というものは、事業を根幹から揺るがすものでなくていいのです。

    すべてを焼き尽くして白紙状態にすることを求めていません。

    また、あなたの貴重な時間をまるまる費やす必要ももちろんありません。

     

    真に革新的な事業戦略の設計者になるには、まずは入念な小さなステップを重ねて現実の改善につなげるやり方が可能です。

    そしてこれを実現するパワーは、あなたの目の前に存在しています。

    私が提案したいのは、すべての社員に対してより深いレベルの戦略思考を求める社風を生み出すことです。

     

    社員一人一人が会社の長期的成功に個人として責任を担う企業は、侮りがたい大きな強みを備えています。

    社員のコミットメント、当事者意識、会社に対する忠誠心には計り知れない価値があります。

    そして忠誠心は従来の考えではおそらく数量化できないものの、従業員の定着、取り組み姿勢、士気だけでなく、企業で極めて重要な最終収益にも確実に影響を及ぼします。

    一番簡単なアイディアが小さな行動を引き起こし、その行動が集結した力により未来が目覚ましい変貌を遂げることもあるのですためらわずに、すぐにとりかかりましょう。

    | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |