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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。
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信頼関係を築くこと
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    仕事の基盤としてのコーチング

     

     

    管理職のコーチングの目標を『部下をやる気にさせて、前向きな行動変容を促し、目標達成すること』に置きます。

    そのために、最初に重要になるのは「部下と信頼関係ができるかどうか」であると考えている。

    部下が心開いて語ってくれる状態を作って始めて、「業務ができる」状態になるといえる。

    仕事の指示・管理だけでは管理職は勤まらず、その前に仕事ができる関係を作る必要があるのだが、案外このことが意識されていないように思う。

     

    信頼関係をつくるには

     

     

    業務ができる状態になるためには、まず、部下の問題点ばかり指摘することなく、できたことは認めたり褒めたりするようにしよう。

    できたことを認めることで、部下は自信を持つことができる。

    人間、自信がないことには、なかなか前向きにはなれないのではないだろうか。

    自信を持たせることは、やる気を引き出すためには重要だ。

     

    そして、相手が困ったときにすぐに話ができるよう常に「胸襟を開き」、対話の機会が取れたら「話を聴く」ことである。

    その際、「何を甘えたことを言っているんだ」と思うことがあったとしても、「そう感じるんだな」とまずは共感してやることだ。考え方の違いはその後でも正すことができる。ここで間髪入れずに意見したら、部下は「分かってくれない」とたちまち心を閉じてしまうだろう。

    部下と信頼関係を築くには、自分が信頼していることを伝えることも必要だ。

    そのためには、部下のスキルに応じて仕事を任せることがメッセージになる。

    「上司は私を信頼して任せてくれたんだ」と思えば、部下の気持ちも変わってくる。反対にいちいち心配して指示され続けたら「上司は私を信頼していないんだ」と感じるだろう。

    こうした「権限委譲」によるマネジメントはスキルが高い部下により適している。経験が浅い部下には「任せた」つもりが事故に繋がったり、過度のプレッシャーになったりする場合もあるので注意が必要だ。

    口数の少ない部下に困っている管理職の中に「性格は変えられない」と言う人がいるが、性格を変えるのではなく「行動や考え方」を変えると心得よう。

    まずは話をしてくれるように、答えやすい質問を重ねてみてはどうだろう。

    「AとBではどちらだと思う?」と選択肢を与えたり、「はい、いいえ」で答えられる質問から入るとよい。

    「どう思う?」「どうして?」といった自由に答えられる質問は言葉に詰まる場合があるので、慣れてきたら少しづつ取り入れる。

     

    また、褒めるのが苦手という人は、人脈を紹介したり、資料を提供したりと相手の仕事や成長を具体的にサポートすることも効果的だ。

    つまり、部下と信頼関係をつくるには、部下を支える言動を心掛け、実行することである。「内発的動機付け」の第一人者エドワード・デシらによると、自律性と有能感は動機付けに結びつく。信頼関係を作り、任されている、自分ならできると感じられるようになれば、やる気の創造にも繋がるのである。まさに、「業務ができる状態」をつくることになるのだ。 

     

    話を聞くのは難しい!?時間が取れない!?

     

     

    管理職に昇進して、「傾聴訓練」とか「アクティブリスニング」といった研修を受けた経験をおもちの方もいるだろう。

    傾聴は管理職に求められる重要なスキルというわけだ。

    しかし、傾聴訓練を受けても時間に追われる仕事場で、傾聴するのはなかなか困難だ。


    こんな経験はおもちだろうか?成果が上がらないまま時間だけが流れていく。

    担当する案件は非常に重要なプロジェクトだ。

    部下は一生懸命考えてはいるが、創造的なプランはそう簡単には提出されず、結局やり直しとなるわけで、そんな状況では部下の考えを聞くよりも先に「これをこうやって」と指示を出すほうが早い。

     

    話を聞けない理由をトコトン追求する

     

     

    こうした管理職は、なぜ話を聴かなければならないのか、今一度考えてみることだ。

    管理職になるということは「人を使って仕事をする」ということだが、その役割が自分のこととして理解されなければ行動に移すことは難しい。

    コーチング研修受講者をフォローしてみると、コーチングをやろうとする人と、相変わらず指示型一辺倒でいる人に分かれるようだ。

    この違いは何か。


    組織の長ともなれば従来通り全てを自分が仕切ろうとしても限界があるのは明らかだ。

    しかし、目前の課題に追いまくられたり、自分の成果を上げることに必死になっている場合、そのことに気づくことは難しい。

    このままいくとどうなるか、目標達成するためには何をしなければならないか。

    つまり、管理職自身が自分を客観的に見て、自分のすべきことに心から納得できなければならないのだ。

    説得型になってしまう管理職には、周囲とくにその上司が役割認識を変えるようにサポートすることも必要だろう。

    但し、部下のスキルが浅くて自分が解決策を出さざるを得ないこともあるので、「聴くとき」かどうか判断が必要だ。
    かくして、管理職は部下の「説得」にあたることになる。

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