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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。
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怒ると叱るの違いでチーム力がアップする!?
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    叱ると怒るは全く違う

     


    管理職をしている時に常に最初に考えることでした。
    アンガーマネージメントという言葉をまだ知らない時代の時のことです。
    管理職になった途端に態度が豹変する人を何人も見てきていた。

    朝、夕方の毎日2回は会社内で怒鳴り声が響きわたっていた。
    「何で目標数値がクリアできないのか?」
    「お前がチームの足を引っ張っている。」
    「クロージングで失敗した!何でだよ!」などと、
    いろいろなところで、上司が部下を怒鳴り散らしていた。

    ほとんどの管理職が気付いていないことがあります。
    それは叱ると怒るでは全く違うということ。
    この違いがわかるようになるとチームの成績は伸び、離職率が低くなっていった。

    叱るについては次の3つを常に考えるようにした。
    その1、悪いところははっきりと明確に指導をする
    その2、直す方法を具体的にわかりやすく伝える
    その3、悪いところが直ったかどうかをしっかり伝える


    その1の悪いところをはっきり伝えるというのは、ここが間違っているから結果がでたのではないかということを明確に伝える。
    原因があって結果が出るわけですから、ここだという部分をしっかり伝えることで、同じ轍を踏むことはなくなる可能性が高くなります。

    ここを曖昧に指摘したり、自分で考えろというかたちをとってしまうと、思考停止になってしまったり、間違った方向へ進んでしまうことが多い。
    きちんと伝える事によって、何が原因であり、どういう対応をするとよかったのかという方程式のようなものができるようになると、部下は他人事から我が事に思考が変化していくだろう。

    その2の直すところは具体的にわかりやすく伝えるというのは、上司としてのコミュニケーション能力が問われる事になります。
    部下があなたと共通言語、共通の知識を持っているとは限りません。

    ですから、極論をいうと小学生でも理解できるような言葉を選択して、同じイメージを持てるようなことをしないといけません。
    専門用語や業界用語を使って話をしたり、わかっているだろうということを間違っていると、いったことが全く通じていないということがおきてしまうので要注意です。

    言い換えると、腹落ちをしていない状態になるのは、部下が悪いのではなく、上司が部下のレベルに合わせてきちんとコミュニケーションをとっていないことで起きることを、部下のせいにしてしまい、部下の能力が低いからだと勝手に決めつけてしまう。

    そうするとずっとコミュニケーションは取れずに平行線をたどることになる。
    自分のことを棚に上げて、部下のせいにすることは簡単です。
    他責にすることで自己防衛をしているだけなのですから。
    チーム力としても、個人能力としても能力の伸び悩みが起きてしまうでしょう。

    その3の悪いところが直ったかどうかを伝えるというのは、直っていたら、賞賛することを忘れないようにしましょう。
    叱る、怒るだけが管理職の仕事ではありませんから。
    そういうことを繰り返していくことによって、コミュニケーションと信頼関係が築ける事になります。

    直っていない時には、言葉で伝えるのではなく、行動で示してみましょう。
    部下の営業先に同行をしてみたり、部下の仕事を見ながら悪いところをその場で直すことをしましょう。
    そうすることで管理職としての部下の育成能力を発揮することができるようになります。
    困ったときやここ一番でクロージングを成功させることによって、上司と部下の信頼関係ができます。

    怒るというのは感情的になり、自分のわがままでおこなっていることに気付いていないと、叱るということは悪いところをしっかりと直す方法を伝えて、より良い状態にするということまで考えられない。
    ここを勘違いしている管理職が多くいるため、パワハラ、セクハラ、マタハラというハラスメントが横行する。
    パワハラなどについて厚生労働省が提示している規定をしっかりと理解することで防ぐことができます。

    叱るということはそれなりの覚悟と腹を括る勇気がないとできません。
    いままで正しいと感じていたことを否定することになるわけですから、それなりに言葉に説得力が無ければいけません。

    自分の信念とポリシーをしっかりと持っていないと言葉に説得力がありません。
    朝令暮改の上司については何を言われても部下が響かないというのは、この部分が欠如していることを見透かされているからです。
    管理職としては裸の王様か暴君かのどちらかであり、会社にとって損益になることもあります。

    どうやってチーム力を高めるのか

     


    管理職として最初にやることは戦力分析をすることが必要になります。
    これは適性検査や面談などいろいろな手法を投じる事になりますが、思い込みと先入観でランキングをつけてしまってはいけません。

    人事からのデータや他人の評価を鵜呑みにしてはいけないということです。
    前任者からの引き継ぎでチームメンバーのイメージを勝手に持ってしまって、そこからチームの育成をするとなると、大きな変化はおきませんし、オリジナリティもでません。

    最強のチームを作るのであれば、個別面談や人事の評価、前任者の評価、適性検査などを見て、総合的に判断をする必要がそこにはあります。
    人は得意分野と不得意分野があるわけで、それぞれの特徴をどのように活かしていくのかがポイントです。
    部下の育成というのは個性を殺す事なく、長所をより伸ばしていくことで個の力を伸ばす必要があります。
    短所をゼロ地点に持ってくるとなると相当な労力と時間がかかりますから、結果がすぐにはでません。
    また、部下もそこまでモチベーションがつづくかどうかわかりませんから、短所をなくそうとする指導方法についてはあまりオススメしません。


    戦力分析ができたところで、エース候補、次期エース候補などを見つけることができるでしょう。
    エース候補を3人ぐらい、次期エース候補を3人ぐらい選出することができたら、その部下を徹底して競わせる環境を作ることが必要です。

    競争原理を導入することによって、部下による化学反応が起きると、チームにとって一番いい効果を出すことができるようになります。
    なぜそうなるのかというと、エースの育成ができると、2番手、3番手とエースを手本にこういう行動を取らなきゃいけないと、先を読むようになり、黙っていても人材育成が出来る状態になります。

    エースを育成するまでは非常に大変で時間がかかることが多いのですが、エースが育成できてしまうと、チーム内で競争がはじまり、チーム力が徐々に上がっていきます。
    一番飲み込みに早い部下に焦点をあてて、エースを育成することができれば、負けず嫌いの精神に火がつき、あとは連鎖反応が起きるので、チーム内での競争力がついてきます。

    管理職はチーム全体の底上げをすることが最大のミッションになりますから、普通の能力を持った部下に合わせてしまうと、優秀な部下が物足りなく感じてしまいますし、底辺の能力をもった部下に似あわせてしまうと、大半の部下が物足りなさを感じてしまう。
    そうするとチームの運営がうまくいかなくなり、チームが崩壊をしてしまうことになる。
    出来ない子を底上げしようとするのは管理職の能力がないということを露呈していることになる。

    正しい方法で努力をして、手段を選べることができる部下であれば、先行逃げ切りができるぐらい賢い能力を持っていることになる。
    2番手、3番手との差が縮まることなく、ずっとあいた差はそのまま変わらず、逆にドンドン広がっていくことになるかもしれません。

    トップで走り続けることは難しいことですが、追いつかれないように差別化をして、ドンドンと新しい知識や経験を積むことができるでしょう。
    そういうことをチーム内で繰り返しているうちに、チーム全体が底上げされていくでしょう。

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