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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。
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面接官の視点の違い
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    日本企業は減点法が主流

     


    日本企業については明確な採用基準がないといっても過言ではない。
    理由としては昨日も書きましたが、60分を1セットとして、3回程度行われる面接のすべてが選考過程であり、面接官の思い込みと先入観で、無茶ぶりな質問をして地頭力を見ていると言っている。

    日本企業でいう即戦力はスキル面での即戦力ではない。
    企業文化のマッチングのことである。
    環境適応能力と言い換えるのが一番早いかもしれません。
    会社が変わった途端に、手のひらを返したように関係が切れてしまう。
    また最初っから信頼関係を作るとなると、数ヶ月は必要になるでしょう。

    そうすると即戦力はすぐに会社に貢献できる人材という意味ではなく、企業文化にマッチして、投資した分をすぐに回収できる人材ということになる。
    即戦力を求めているということをいう人事担当者は多くいますが、9割は間違った見解をいっているので、注意が必要です。

    またもう1つの採用基準が自分の部下として採用をしたいということです。
    上司と部下の関係になる場合、相性もあり、今のチームに参加をさせて、化学反応が起こるかどうかを想像することもあります。

    自分の部下に対してムチャぶりをしても、論理的に答えられるかどうか、ストレス耐性があるのかないのかをしっかりと見極めるため、いろいろな角度から地頭力を見ることをすると言われています。

    しかし、面接官のスキルもあまりないことが多くあります。
    中途採用の場合は志望理由などを聞く面接官というのは、私は面接の素人ですということを露呈しているようなものです。

    中途採用に志望理由は関係ありません。
    スキル重視で見るのであれば、志望理由は聞きません。
    志望理由を聞くということは帰属意識、愛社精神を試す質問になります。

    愛社精神を試す、帰属意識を試すということは、自分の会社がナンバーワンでないと気に食わないということになります。
    新卒採用ならまだしも、中途採用についてはそんなことは関係ありません。

    外資系の企業は加点法と減点法のバランスがとれている

     


    日本系企業とは全く違う採用方法をとっているのが外資系企業です。
    スキル重視で会社に貢献をしてもらうためにはどうしたらいいのかをよく知っています。
    自分達が経験してきているからこそ、プロ同士の話がうまくできる。
    業務上の大切にしていることや業務上おこりうるケーススタディが中心になる。

    5点満点のアンケートで、男性の5点満点は採用をしない。
    4点をつけている候補者を採用する傾向がある。
    5点満点をつける人は自意識過剰でありトラブルの種になりやすいからだ。

    5点満点をつけた女性については大化けをする可能性がある。
    女性は常日頃から社会的な圧力にさらされているため、控えめて慎みぶかい。
    5点でも実際にはそれ以上のパフォーマンスを発揮する可能性が大きい。

    ある外資系企業の採用基準を見てみよう。

    その1:社員に働く意味を与えよう
    もし地球上で最も才能あふれる人たちを集めたかったら、彼らを鼓舞するゴールを設ける必要がある。
    誰もが働くパーパスを求めている。
    企業のパーパスが強力な磁石となる。

    その2:社員を信頼して任せよう
    透明性を高めること。
    社員がオーナーの様に考えて行動するように勇気づけよう。
    社員が正しいことをすると単純に信頼出来た時、社員が成し遂げられることに驚くことになるだろう。

    その3:あなたより優秀な社員を採用しよう
    最も優秀な人材を見つけようと思ったら、待たなければいけない。
    基準を高めて採用する人材の質には絶対に妥協をしないこと。
    現場の圧力や経営層が間違った判断をしてしまうことは有害な採用になるだろう。

     


    その4:報酬を研究、開発のインセンティブにしてはいけない
    研究、開発を促進するために報酬をインセンティブにすると、一般的にモチベーションを上げることはできる。
    しかしインセンティブがなくなると、モチベーションはダウンしてしまう。
    報酬と研究、開発の話を一緒にすると社員は学習しなくなる。

    その5:最悪と最高のシナリオに注目をすること
    パフォーマンスの低い社員には学習や新しい仕事を見つける手助けをすることを伝えよう。
    もしダメな場合には解雇をするしかない。
    社員を驚かせてはいけない。
    また成功した社員については、なぜ成功したのかを分析していこう。

    その6:つましく、寛大であること
    社員にとってあなたができる最も意味のあることは自由にさせることだ。
    また、自由に近づけることでもある。
    それが避けて通れなくなるまで厳しいチェックをおいて置くことも必要だ。

    その7:報酬は公平にしないこと
    平均的な社員より突出して価値のある優秀な人材には、それが実感できる報酬を与えよう。
    そうでないと彼らに辞める理由、辞めるために口実を与えることになる。

    その8:小さなことを大切にしよう
    小さなシグナルは大きな変化をもたらす可能性がある。
    チェックリストを加えたり、ルーチンワークを怠らないことが重要。
    惰性でやってしまうことによって思わぬミスに繋がることがある。

     


    その9:高まる期待をマネージ使用
    人は複雑で刺々しく、ややこしい。
    すべての人を満足させることができないが、消極的になってはならない。
    あなたの周りの人たちに期待の均衡を取るように試みていることを伝えよう。

    その10:楽しもう。終わったら最初に戻って、もう一度トライしてみよう。
    急いではいけない。コンスタントな学習と試行錯誤、改善を求める素晴らしい企業文化と環境を作り出すことに価値がある。

    才能にあふれた人ほどドンドン移動して、インターネットを通じてつながっている。
    だから企業にとっても見つけ出すことが容易になっている。
    企業のパーパスが才能を吸い寄せる。
    社員に自由を与えて才能に見合った報酬を与える企業にしか優秀な人材をつなぎとめることはできない。

    日本企業のほとんどはトップダウン型であり、上からの命令は絶対。
    みんなと同じことをやっていないといけないというのがある。
    わかりやすくいえば、一挙手一投足まで上司にホウレンソウが必要になり、メンバークラスには権限がないため、ビジネスチャンスを逃してしまうことにつながる。
    部下を信用していないということの裏付けであり、管理職は指導者ではなく、部下を統括しているだけである。

    指導者になるためには、コミュニケーションをしっかりとり、自分の考えを曲げずに部下に伝え続けることであり、家族のようにならなければいけないものである。

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