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Permalance

能力開発・人材育成のスペシャリスト、研修講師、採用広報として活躍。大手旅行会社、自動車販売会社、IT企業など100社以上の採用ブランディング、リファラル採用、ソーシャルリクルーティングをメインミッションとして活動。

1978年生まれ。米国大学院卒業後、エージェント、企業内人事、経営企画として活躍。
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年代とともに見える風景が違うもの
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    年代とともに変わる視点

     


    最近良く転職相談を受けることがあります。
    「自分の将来に不安です」という人が多くなっています。
    詳しくいろいろと聞いていくと、ポストがないのではないか、
    評価が低いことに納得していない、キャリアアップができるかどうかなど。

    正直いうとみんな不安の中でがむしゃらにがんばっているから気にしないでほしい。
    成功しているのか、失敗しているのかは他人が評価をしてくれることであり、
    成功しているという定義をどのように置くのかによって、正解は異なります。

    自分の成功の定義をどのように置くのかがポイントです。
    仕事で成長していきたいのか、どういうポジションを獲りたいのか、
    何をやりがいにして仕事をしていきたいのかということをしっかり考えましょう。

    チャンスをもらうためにいは直属の上司はもちろん、
    いろいろな人に知ってもらうために、自分がどうやって動くのがいいのかを考えましょう。
    社内の人脈を活用してそのポジションやキャリアを取りに行くこともできますし、
    ポストの大渋滞が起きていると感じたら、他社に誇れるスキルを身につけましょう。

    新入社員だった頃というのは何もかもがむしゃらにやることによって、
    社内の信用預金をしっかりと確保することが必要です。
    何かをやりたいと思っているのなら、偉くなるしか手段はない。

    偉くなるためには社内の政治で勝ち残らないといけない。
    大きな会社、小さな会社でも同じである。
    自分のやる気と手段が正しければ、最短距離で昇ることもできるだろう。

    妬み、嫉みが横行して型にはめられないようにしてほしい。
    日本の企業はできる人材は徹底的に潰すということが多いから。
    競争で勝つことはもちろん、政治にも負けない様にしないといけない。
    冷飯を食わされるか、戦力外通告をされるかのどちらかである。

    一発かますか花火を上げるかということは上に行かないとできないことが多い。
    政治力も必要であり、実績だけでは動かないというのが企業がほとんどである。
    これから解決金制度が成立して、施行されることになると、
    この力関係は変わっていく可能性はあるが、企業優位の状況は変わらない。

    20代は自分にプレッシャーをかけて、勝負することが精一杯

    20代の時にはいろいろな先輩たちを見ていたことがあるからこそ、
    自分が30代、40代になった時にこういう人になっていたいというのは漠然とあった。
    その人と自分の差をしっかり分析をして、追いつくためにはどうしたらいいかを必死に考えていた。

    今20代を振り返ると自分で自分に対してプレッシャーをかけながら、
    いろいろな先輩たちを観察していたことが多かった。
    叱られる事は自分の欠点を直してくれるし、
    長所を伸ばしてくれることと理解をしていたから。

    叱ってくれる人がいるという事は自分の味方であると考えていた。
    わからないということを調べてから仮説を立てて聞くと、
    いろいろと教えてくれるということをそこで学んだ。

    叱るというのはその人をしっかり見ていないとできないことが多い。
    中途半端なことになると怒りとなり、嫉みになることもある。
    叱ると怒ると履き違えてしまうと、人は育たないということを知ることになる。

    自分の強みを知り、その強みをいかに伸ばしていくのかを考えた。
    そして同じ場所に居続ける事はハッピーにならないと考えるようになった。
    居心地の悪いところで勝負をする選択をするようになったのは20代後半からである。
    そして自分の信念を貫くことの重要性を身を持って知ることになる。
    これが後にメンターとして慕うようになった人たちから教わったことである。

    負けるから、もっと強くなりたい、もっとうまくなりたいと考えるようになった。
    そこで気づいたのが最大の敵はライバルではなく、自分自身であるということ。
    勝負をするときには私情は必要なく、勝負に徹するということ。

    厳しく言うこともあるが、背中を押すこともしなければいけない。
    そのためにはいろいろと部下の性格、癖、習性などをしっかりと理解して、
    部下の育成に当たり始めたのが20代なかばの頃の事だった。

    その人に合わせた考え方や言い方をしなければならないということ。
    ついてくるやつだけ残ればいいということではなく、
    支店を守るためにはどうしたらいいのかをしっかりと考える様になる。
    今いる戦力で戦わなければ意味が無い。
    これを束ねるのは難しいかもしれないけど、失敗から学んでいこうと。

    コミュニケーション術、プレゼンテーション術、コーチング理論など、
    部下をまとめるためにはどうしたらいいのかを考えながら、
    その道の第一人者からいろいろと教えてもらったりしながら、
    自分なりの教科書を作ることが1年掛けてできた。

    今度はその自分の教科書があっているかどうかを実験する必要がある。
    当時の部下には申し訳なかったと反省をしているけど、
    日々いろいろと考えながらいろいろな実験をしてきたからこそ、
    いえることが多くなってくることになる。

    才能があっても開花をしないことがよくある。
    それは上司がきちんと見ていないことが多い。
    管理できないのであれば管理職から降りてほしいというのが私の考えである。

    日本企業の殆どの上司が上辺だけの付き合いになっているのがよくわかるからである。
    失敗した理由について、原因を探ることはなく、決め付けと思い込みから
    怒鳴りつけていることがほとんどであり、優秀な管理職はほとんどいない。
    経営者としては素晴らしい人でも、部下の管理能力というのはない人が多い。

    部下を信用していない、才能を持っている人たちを開花させることができないからである。
    部下を信用してある程度の権限を任せていることがあまりないからだ。

    小さいチームを作り、リーダーシップが取れる、サポートできる、決断力があるなど
    いろいろな個性を活かすように考えることができずに、画一的なことを繰り返している。
    仕事をしていて考えるのはプレーヤーである部下たちであり、
    部下の考えを尊重することがないというのが現状だろう。

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