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Permalance

能力開発・人材育成のスペシャリスト、研修講師、採用広報として活躍。大手旅行会社、自動車販売会社、IT企業など100社以上の採用ブランディング、リファラル採用、ソーシャルリクルーティングをメインミッションとして活動。

1978年生まれ。米国大学院卒業後、エージェント、企業内人事、経営企画として活躍。
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管理職の9割がハマるワナ
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    5つのモチベーションストッパーとは

     


    私もエージェント時代に2000社以上の採用支援をさせていただいて、
    企業内人事としても大手企業、中小企業、ベンチャー企業を経験してきました。
    そこからいくつか気づいたことがあります。

    それは明るい職場で順調な職場というのは、コミュニケーションが取れています。
    管理職とメンバーの間に肩書や軋轢がないというのが特徴です。
    そして人が自然に集まる環境ができるので、情報が自然と集まります。
    ホウレンソウも完璧にできており、管理職とメンバーが心地いい距離感を保っています。

    逆に暗い職場、ギスギスしている職場というのは、
    次の5つのモチベーションストッパーと言われる管理職がいることです。
    スピード重視であるが、人が熟するのを待つことができず、
    人材育成をする上では問題が多く発生することがわかりました。

    チームを作ることに面白さを見つけたのは、こういう色々な事例が周りに散らばっていて、
    どういう人たちがそこにいるか、メンバーの変化はどうかということがわかるので、
    人を育成することが難しいということに気づいたこともあります。

    部下と上司の関係を良くすることがチームの活性化に繋がることになり、
    会社としても売上アップしていくシステムというのは、
    管理職の意識から変えていかなければいけないということは、
    あまり気づかれていないことが多くあります。

    私もいろいろな失敗をしてきて学んだこともありますし、
    居心地の悪い場所でマネージメントをしたこともあります。
    人の振り見て我が振り直せでやってきたこともあります。

    次に上げる5つのモチベーションストッパーについては、
    管理職失格という烙印をいつ押されてもおかしくないというのが現状です。
    管理職の9割が該当しているから不思議である。

    パターン1:専制君主制の信長タイプ

    戦国時代の大名であり、天下統一がもう少しというところで、
    本能寺の変で亡くなってしまった織田信長。
    楽市楽座をつくったりすることで経済を活性化するとともに、
    戦いでは緻密な戦略と奇襲戦法で勝ち続けてきた。

    しかし、怖い一面を持っていたことは有名である。
    鳴かぬなら鳴くまで待とう時鳥ではなく、
    鳴かぬなら殺してしまおう時鳥と言ったぐらいに、
    自分が常に中心にいて、ルールブックは自分というタイプだった。
    明智光秀の謀叛にあった際に、最後には運命と受け入れたことは潔よさがある。

    それでは、会社という組織の中でこういう管理職がいることが多い。
    部下の意見を聞くが最後には自分がルールブックということで判断をする。
    部下の言うことに耳を傾けずにやってしまうタイプでもある。

    こういうタイプに多いのが過去の栄光にすがっている人が多い。
    自分はトップ営業だったとか、本社の役員候補だったとか、
    その人が原因となって、左遷をされてしまって腐っている人が多い。

    その場の流れに合わせることがなく、時代遅れの判断をすることもある。
    過去の経験、先入観、思い込み、決めつけが判断を鈍らせている。
    こういう人は自分ができるタイプだと思い込んでいるから、
    論理的に打破をするということも難しいという一面がある。

    そして、忠誠心が無いという判断をすると、
    人事異動をさせることが多くあるというのが特徴である。
    いわゆる戦力外通知をすることで新しい人員をほしいと人事に話をする。

    対処法としては、自分はこのルールで成功をしてきたという人ですから、
    そのやり方を踏襲するかたちで忠誠心を示すことが大切である。
    それが例え時代錯誤であったとしても否定することをしないようにしないといけない。
    部下には忠誠心を求めてくるので、その点は重視しないといけない。

    社内の人事異動でチャンスを掴むか、転職をするかという2択が多い。
    もし、成績の良いチームに居るのであれば、やり方を研究して、
    他社でも発揮できる実力と実績を出してからでも遅くは無いだろう。
    人間関係で辞めてしまうことは逃げの転職になってしまうから。

    パターン2:性悪説の殺し屋上司

    殺し屋上司というのは昔からどこにでもいるタイプである。
    サバイバルをしながら生き残ってきた部下だけを大切にするタイプ。
    大手企業の場合にはライバルが多くいますから、
    出世のためなら泥水をすする覚悟をしなければいけない。
    社内政治で負けないためにはどうしたらいいかということを考えず、
    実績と勤続年数でその地位まできた上司の特徴でもある。

    人を育成する力はないといっていいでしょう。
    自分がサバイバルに勝ってきたという自信から、
    プレイングマネージャーとしての実績はあるけれど、
    部下の育成というところではあまり力がない。

    なぜなら、そのポジションを守るためには、
    実績を出しておけばいいのだからと考えているから。

    ライオンの子供たちは谷に落とされることになる。
    そこから自力で這い上がると親が認めて育ててくれる。
    それ以外の場合は、即死を意味することになるか、
    異分子アンチテーゼとして扱われるかの2つである。

    前者の場合は面談を重ねて、自主退職に追い込まれることになる。
    後者の場合にはチームメンバーとして認められることはない。
    完全にチームメンバーではなく、勝手にやってくれということである。

    叱り続けることで部下が育つと勘違いをしている上司である。
    こういう上司は今でもかなり残っているから不思議だ。
    信長タイプか殺し屋タイプが8割を占めるから、
    イノベーションもおきないし、才能を潰される事になる。

    才能があっても自分磨きをしないことによって、
    埋没していくケースもよくあるが、
    転職する人の話を聞くとこの2つの上司のタイプが転職をしやすい。

    人事から見ているとこのタイプはかなりの危険因子になる。
    ハラスメントで訴えられることがある可能性が高いからである。
    日本もアメリカ同様にハラスメントで訴訟ということも増えつつある。

    会社にも第三者委員会としてハラスメント窓口があるように、
    相談されるケースで一番多いのが、殺し屋上司タイプであることが多い。
    訴訟問題になると、企業イメージのダウンはもちろん、風評被害もある。
    小さな火種かもしれないけど下手をしたら企業としてはダメージが大きい。

    パターン3:成果主義の弊害 ゴマすり上司

    権力者の回りにいる取り巻き、金魚のフンである。
    社内政治で勝つことだけを視野に入れているため、
    部下のことを放置することが多く、肩書で判断をするため、
    自分より肩書が上なら、ヘコヘコ頭を下げて、モノをいえない。
    自分より肩書が下なら、横柄に大きな態度をとり、無理難題をつきつける。
    上司としては一番最低なタイプともいえる。

    常に社内の情報を集めることに必死になるため、
    自分の仕事は程々にしかこなさす、周りからは陰口を叩かれやすいタイプ。
    働かないおっさんと言われる人たちでもある。

    部下の育成やチームの育成ということ考えていないため、
    権力者の周りでどちらに風が吹くかを警戒して、
    勝ち馬に乗れるように社内でのポジション取りに走る人たちである。

    こういう上司の場合、原因と結果の因果関係を無視している。
    部下の手柄は、私の手柄ということで、手柄の横取りもよくある。
    なぜなら、上に評価をされたいという一心ですから。
    大手企業でちょっと成功している人に多いパターン。

    泥臭いことは部下に全部やらせておいて、
    おいしいところだけかっさらっていくから、
    部下からは信頼をされることはない。
    チームは個人商店の集まりになる可能性が非常に高い。

    パターン4:何事もロジックで解決 頭でっかち上司

    最近増えている上司の特徴である。
    現場経験が浅く、経験値も低い管理職に多いパターン。
    研修や本で得た知識からいろいろと考えるタイプ。

    コーチング、ティーチング、カウンセリングの違いもわからず、
    部下に対しては能力別に評価をして使える部下、使えない部下と分類をしたうえで、
    使える部下だけを寵愛する傾向が強い。

    研修やセミナーで学んだ知識を受け売りするだけで、
    何も理解していないことが多いから、理不尽に見えることもある。
    自分の判断基準で決めつけたりすることが多いため、
    間違った方向に進みやすく、予定調和が壊れるとパニックを起こす。
    パニックになると人へ八つ当たりをして部下との信頼関係を壊す。
    そしてチームを崩壊へと導いていくタイプ。

    管理職に心の余裕がなくなり、経験という引き出しもないから、
    予定外のことが発生してしまうと、混乱をしてしまい、
    チーム内の信用、信頼以外にも顧客の信頼を失うことになる。

    フットワークが重く、相手が望んでいることを読み取れないことが多い。
    呼ぶだしをしてもすぐにはいけませんので…ということで、
    クレームの重大さを知らない管理職が多いということである。

    部下にも同じようにランク付けをしており、
    自分との相性、仕事の実績、スキルでかってな思い込みと先入観でやっている。
    AKBのように新陳代謝をさせる目的があるのかも知れないけど、
    人が熟するのを待つことはなく、能力と才能を潰す人たちである。

    パターン5:エリート主義の権化 プライド上司

    これは極稀にいる上司のタイプ。
    本社から左遷をされてきたとか、エリートコースから脱落下とか、
    社内政治が原因で飛ばされたり、レールを外された人たち。

    こういう上司の場合にはマネージメントができませんといっている。
    個人商店の集まりになるのであれば、デキる人しかいない。
    できる人というのは仕事のやり方、役割、結果の重要性など、
    いろいろなことを計算してすることができる。

    マネージメントは必要ないということである。
    一人ひとりが経営者視点をもっているため、
    いろいろな状況下において判断をすることができるから。

    優秀な部下しかいらないという管理職については、
    人事からの評価が低い傾向がそこにはある。
    マネージメントスキルはゼロであるという評価になり、
    降格する対象になりやすい特徴がそこにはある。

    マネージメントとは部下を育成、人を熟するまで根気強くやることである。
    そのことを忘れてしまっている5つのタイプの上司がいる限り、
    才能と能力に気づくことないということができるでしょう。
     

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