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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。

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好きなことを仕事にする症候群
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    LIFEWORKとRICEWORK

     

    言い換えると生業と仕事。生業は社会で生活をしていくために働くこと。

    仕事は誰かに仕えてことを成し遂げること。RICEWORKは生業。LIFEWORKは仕事ということかもしれない。

     

    その境目がどんどんボーダレス化している状況であるのは間違いありません。

    また昨今、“好きなことで稼ごう”という趣旨の本がとても増えたため、「好きなことが見つからない!」と焦る人も同時に増えてしまったようです。今回はそんな「好き探し症候群」に置ける、余分な力みや誤解を解きたいと思います。

     

    まず、好きなことやライフワークは、“あったほうが人生が豊かになる”ということは間違いないのですが、“なければ不幸です”というわけでもないです。

    ただ、「好きなこと」に対して、アンテナを張る、自覚的であることは、どんな時でも自分の視野を広げてくれると、僕は考えています。

     

    それはなぜか? 例えばサラリーマンになると、どうしても日々のルーティンワークの中で、“心惹かれるもの”について、気を向けなくなってしまいます。

     

    なぜなら、自分の目標を、組織(会社)の目標そのものと同一視してしまうようになり、個人としての希望を省みる時間が減っていってしまうからです。

    まずはフィルターを外すことから

     

    きっと誰でも、子どもの頃のように時間や心のゆとりがあった時期は、好きなことがたくさんあったはずです。

    大人になった今、好きなことがなかなか見つからないのは、単に就活のために自分を最適化したり、時間に余裕がなくなったりすることによって、視野が狭くなってしまっただけのことです。

     

    その状態で「好きなことで稼ごう!」とすると、今度は手軽に稼げることや、他人にアピールできることに最適化した「好き」を探してしまいます。

    つまり「稼ぐ」というフィルターをかけた時点で、多くの「好き」を見逃すのです。

     

    そういった枷(かせ)を外していくために、まずは普段から「何となく心惹かれるものにアンテナを張っておく」くらいで、気楽に構えてみてはいかがでしょうか。

     

    例えば僕は、電車の中吊りや窓枠の広告をみて、クスッとくるようなキャッチコピーを見つけると、つい嬉しくなります。

    ここで重要なのは、何も「じゃあ電車の中で嬉しくなることを探そう!」などと気負わないで欲しいということです。

     

    そうではなくて、ふとした時に「あ、今嬉しくなったな、俺」という瞬間を、ちゃんと心に留め、日々の優先順位の中で埋れさせずに、大切にして欲しいのです。

    「気づくとショートカットの子に目が行くなあ、俺」とか、「袖をまくってる男、見ちゃうなあ私」とか、そんなことでもいいと思います。

    仕事については2通りの考え方がある!

     

    ・ご飯を食べていくための“ライスワーク”
    ・好きなことや生きがいである“ライフワーク”

    分けて考え、「まずはライスワークで稼ぎながら、徐々にライフワークで食べられるように理想的な割合にしていく」ということを忘れています。

     

    最短距離で成功をしたいから一足飛びに結果を求めて、過程の話を飛ばしてします。

    ただこれについて、少し伝わりにくかったかもしれないと反省しているのですが、実際はもっと滑らかでいいと思います。

     

    極端な話、ライフワークは魂のご馳走、つまり「これがあれば楽しく生きられる」と思えることなので、それが1円にもならなくたっていいし、それで稼ぐことを無理に目指す必要もないのです。

     

    例えば仮にサーフィンが好きだったとして、ライスワークで最低限の生活費を稼げるなら、ライフワークを最適化できるように鎌倉に引っ越すのもいいかもしれません。

    サーフィンをすることはお金にはならなくても、いつでもできることで、仕事へのやる気や日常の幸福度が格段に上がるのなら、それはいいバランスの取り方だと思います。

     

    また、私のメンターでもあり、企業の研修講師の友人は、「僕は人に教えることが大好きってわけじゃない。だけど教えることが一番効率よくお金を稼げるし、評価もされるし、誰からもありがとうと言われる。だから効率よく稼いで、あとは趣味のライフワークを淡々と楽しんでいる」という趣旨のことをおっしゃっていました。

     

    もちろん、ライフワークで稼げるのなら、それに越したことはありません。

    しかし、上記の2例のように、バランスをうまくとり、ライスワークとライフワークの両輪でやっていくのもいいと思います。

    一番大事な視点は、自分にとってそれが楽しいかどうか、幸せかどうか、だと思います。

    | これからのキャリア論 | 00:05 | comments(0) | - | - |
    働く意味ってなんだろう!?
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      時代とともに変わっていく働くという価値観

       

       

      バブル期の頃のCMは「24時間戦えますか!?」という栄養ドリンクのCMがあった。

      その頃は年功序列で給料も右肩上がりの時代でした。

      正社員になることを認めれば、雇用は安泰して定年退職まで安泰、出世街道もある程度進めるようになった。

      会社のわがままで全国転勤を繰り返して、本社へ戻るというのが出世の花道でした。

      学歴は関係なくある程度までの出世は保証されていた時代。

      いい学校を出て、いい会社に入ることで社会的なステータスを満たしていた時代です。

       

      バブルが崩壊すると失われた20年という時代へ突入することになります。

      正社員になれば会社が定年退職まで保証をしてくれる時代、給料も右肩上がりになる時代が終焉を迎えます。

      会社は財務体制を整えるために、40歳以上の正社員のリストラをはじめることになります。

      高給取りで働かないおっさんたちをどんどんリストラして、新卒採用もやめてしまった時代です。

      今までの世界が幻想であり、一寸先は闇という状況だということを教えてくれた時代です。

       

      その後、ITバブル期が来ました。

      そこでパソコンが当たり前のようになり、時代の寵児としてホリエモン、村上さんなど個人に注目が集まるようになりました。

      スマートフォンが登場すると、電話なのかパソコンなのかという論争が起きたくらいです。

      その直後にノマドブームが起き始めて、会社組織に属さない個人の時代になりました。

       

      現在では働き方改革ということで、長時間労働の是正はもちろんですが、雇用形態にとらわれない働き方、自宅で仕事、バカンス先で仕事をするリモートの時代になってきました。

       

      大きく働き方も変わってきましたが、組織に忠実なセントバーナード並の忠誠心を示しても会社が守ってくれる保証がなくなってきた時代です。

      複業ということで本業と関係のない部分で仕事をしている人もいらっしゃいますし、複業に興味があるけどモヤモヤしている人など多岐に渡っているのが特徴です。

       

      達成と快楽の時代

       

       

      営業職をやっている時代のお話ですが、会社から会社を維持するために必要な売上目標が設定をされていました。

      目標を達成すればヒーローになりますし、未達ならトコトン詰められて、休日出勤当たり前、サービス残業が当たり前の時代でした。

       

      月末の最終の営業日になると、目標達成が早すぎると怒られてしまうため、営業時間ギリギリまで進捗を合わせて、営業時間終了と同時に達成をするように管理職がコントロールしており、場合によっては日付を超えてもメールのやり取りをしていた時代です。

       

      達成をすれば報奨金が出て、打ち上げが行われることもしばしば。

      個人の業績が達成をした場合にはインセンティブで給与に反映される時代でした。

      達成をすることで快楽を得ていた時代です。

       

      ビートたけしさんがスーパーカーが欲しくて、漫才ブームのときに全力疾走をした時、スーパーカーを買った時に凹んだということもあります。

      なんでこんなもんを買うために死ぬ気で働いたのかわからなくなってしまった時代です。

       

      何かをやり遂げることはすごくいいことですが、それが麻薬となり、どんどん快楽にハマっていくことで自分の存在意義を示していた時代です。

       

      これがノマドブームが始まった2010年頃から大きく変化をしていくことになります。

      今までの達成と快楽の時代から人間関係と意味合いを大切にしながら、没頭できる環境を求めていく時代へと突入していきます。

       

      人間関係と意味合いと没頭できる環境

       

       

      6次の隔たりということばがありますが、有名人に会いたい!ということを言い出すと、6人を経てたどり着くことができると言われています。

      SNSが発展するとともに、いいねをもらうための同調圧力に疲れてしまってSNSを離れていく人もいますが、SNSはツールとして活用している分には問題がありません。

       

      人間関係についてはSNSで疲弊している人もいますが、リアルに職場の方が疲れることもあります。

      そのため、どんな人が働いているのか?どんな思いを持っているのか?など最近では共感を得られるようなメッセージを広告媒体ではいい続けていることがあります。

       

      例えば社長との距離が近く、風通しがいい。と聞くと、社長のワンマン経営の会社だなとか、社員の間では風通しがいいと言う言葉であれば、言いたいことも言えずに管を巻くやつがいるんだなとか裏を読まれてしまいます。

      なぜなら、コピーライティング技術であり、小さい話を大きく書いているだけですから。

       

      企業のオフィシャルアカウントより、中の人が影響力を持っていることもしばしばあります。

      SNSで検索をしてみるとその会社のことがわかることが多くありますし、ネットの掲示板にはいろいろなことが書き込まれており、それが先入観になってしまい企業イメージが悪くなっていることもあります。

       

      仕事をする上で人間関係は重要であり、職場の雰囲気を写真から伝えよう、文章から伝えようという小手先のテクニックに振り回されてしまい、どうしても無理をしていると感じる写真が多く出回っています。

       

      最近ではブラック企業ではありませんよということをいうために、キャッチコピーで残業ほぼゼロ!定時上がり!とか、残業月20時間以内など、長時間労働をしていませんよということを広告に明記している会社も増えています。

      働き方改革で長時間労働の是正をしていくことはいいことですが、業務によって、時期によってはこれが守れない可能性もあるわけですから、誇張表記と言われてしまうこともあります。

       

      退職する人たちに理由を聞くと、面接で話を聞いていたことと違う、広告に書いていたことと違うというように、ちょっとしたことがきっかけでいった言わない論争が起きているのが現状です。

      話を盛らずに事実だけを伝えることに重きをおいて話をすればいいのですが、実態はいいように見られたいからネガティブなことを隠しているというのがいまだに続いているということ。

       

      会社に期待しない若者たち

       

       

      最近のキーワードとして「副業」、「複業」、「パラレルキャリア」ということばがあります。

      会社に所属しながらも自分たちでビジネスをすることを勧めている企業も多くなっていますが、全体の15%前後に留まっており、報道されているイメージと数値が一致していないというのが現実です。

       

      就業規則の中に80%以上の会社が副業、複業規定について書かれており、原則的に禁止されているのが現実です。

      本業に支障が出ることがリスクになる、情報漏えいのリスクも高くなっているのでなどといろいろな理由から禁止をしている。

       

      やりたいことをやるという風潮ができますが、実際にやりたいことをやれるのは上位の5%。

      上位の20%はやりたいことだけど、食い扶持にしているのが現状。

      80%は何もできず、モヤモヤしているのが現状でしょう。

       

      やりたいことを仕事にすることは正しい方向で正しい努力をした時、時代のニーズと合致した時に派生することになる。

      宝くじで1等と前後賞がまとめて当たったような確率ぐらいではないだろうか。

      モヤモヤしている人たちが多いのは、副業することに対しての抵抗感かもしれません。

       

      ◯◯だからいいんですよ〜

       

       

      いつまでの自分探しをしているというか、夢を諦めきれない人の口癖です。

      ◯◯でいるからいいんですよ〜社会との接点を持っていることで辛うじて存在意義があるという人が増えています。

      正社員だからいいんです。芸人だからいいんです。芸能人だからいいんです。

      肩書があり、社会との接点があれば、成功していなくてもいいというのが言い分です。

       

      これを聞くと達成と快楽で仕事をしてきた時代から、本当に人間関係、意味合いを持って没頭できる環境があることで、社会との接点をもち、成功をしていても、師弟なくてもいい。

      自分自身がそこに社会的意義があるのであれば、それでいいという時代です。

       

      がむしゃらに出世レースに参加をするよりも、自分のポジションを見極めてその役に徹することができる時代に変化をしていきます。

      この環境変化に適応力がないと、働かないおっさんとか粘土層と言わるようになるので注意しましょう。

      | これからのキャリア論 | 00:05 | comments(0) | - | - |
      効果的な対話をするための8つのポイント
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        前回前々回ではコミュニケーションのズレについてお話をしてきました。

        それらを踏まえ、効果的な対話を行うポイントをまとめてみたいと思う。

        なお、ここでいう対話とはこれまで同様、親しい者どおしの単なる「会話」ではなく、「あまり親しくない人同士の価値観や情報の交換、あるいは親しい人同士でも価値観が異なるときに起こるその摺り合わせなど」と定義している。
        使い勝手を考えて、チェックリスト型とした。1対1の対話や、チームでの対話などで使っていただけるのではないかと思う。

        この後、順をおって対話について押さえておきたい8つのポイントについてお話をしていきます。

         

        1:相手に(ひとりひとりに)関心を向けているか

         

         

        お互いに自分の意見や考えを話し、聴くことが対話の条件になる。

        人は「相手がわかってくれる」「自分を認めてくれる」「きっと聴いてくれる」と思えるときに、自分の意見や気持ちを話そうとするものである。

        常にお互いがお互いを重んじているか、この人との「対話」を大切に思っているか、意識してみよう。

         

        2:相手が発したことばの理由や背景について確認したか

         

        その人は、どういう意味で、その言葉を発したのだろうか。

        「いいね」はどういう理 由からおう思ったのか、確認しよう。

        前提条件が違っているかも知れない。

        言葉以外の相手の反応(表情や態度、声のトーンなど)にも注意しよう。

         

        3:対話を楽しんでいるか

         

        楽しい感情には、問題解決を容易にしたり、集中力を高めたりする効果があることが報告されている。

        意見の違いを歓迎しよう。ポジティブに問題解決を考えよう。

         

        4:自分の話がどのように伝わっているのかを確認したのか

         

         

        発言をどのように受け取るかは、受け手次第である。

        「あ、うん」はないものと考えよう。

        コミュニケーションギャップのもとである。

        ツーウェイを意識しよう。

        具体的な工夫として、前回の記事も参考にしてほしい。

         

        5:対話の目的に立ち返ることができたか

         

        情報交換、意見交換、摺り合わせを行う目的があって、対話は行われる。

        膠着してしまったとき、あるいは、スムーズに進みすぎているときなど、自分たちの対話がほんとうに目的に向かっているか、チェックしよう。

         

        6:テーマに関係ない雑談ができたのか

         

         

        普通の「会話」に比べ「対話」は「冗長率」(意味伝達とは関係の無い無駄な言葉が含まれている比率)が高くなるという。

        対話は異なる考え方を摺り合わせていく行為だから、最初は当たり障りのないところから入っていくのが自然である。

        ただ、相手の話がいつもよりあまりにも、回りくどいと感じたときは、自分の態度を振り返えってみよう。

        暗にプレッシャーをかけている可能性がある。

        ルールに組み込んでおこう。

         

        7:対話の場所は適切だったのか

         

        時間、場所、参加メンバー、頻度、設定までの手順などは適切だったか。環境の影響は思ったより大きい。

         

        8:計画に対話の予定を組み込めたのか

         

        これは対話自体のチェックではないが、大事なので、付け加えた。

        チームで行う複雑な問題解決、例えば、高層ビルの建築では、たくさんの専門家が必要だが、それぞれが独断で動くと大変なことになる。

        従って、工程の中に専門家が集まって対話をする予定を予め入れておくという。

        あらゆるプロジェクトは複数の人で進める限りコミュニケーションギャップを完全に防ぐことは不可能だ。

        それを前提として、修正できるよう「対話の予定」をスケジュールに組み込んでおこう。

         

        もし、チェックがつかなかったら

         

         

        ・1〜3の項目:対話に臨む自分自身の態度や姿勢はどうだったか。改める必要がないか考えてみよう。


        ・4〜6の項目:対話がどのようにすすんだか(プロセス)を振り返り、対話のスキルアップのための課題を確認してみよう。

         

        ・7〜8の項目:対話のための環境づくりはどうだったか、次回もっと対話を活性化するには、環境面でどのようなはたらきかけができるか考えてみよう。

        このチェックリストは、企業の社員の方々からのインタビューや文献などを参考に、はずせないもの、見逃されやすい可能性が高いと思われるものをピックアップした。

        もし、実際に使っていただいて、ご意見を頂戴できれば思う。

        仕事のほとんどはチームワークだ。知識や智恵を結集する必要がある複雑な問題も増えてきている。

        ポイントになるのは、メンバーによる対話である。

        皆さんの日常のコミュニケーションに少しでもヒントになれば幸いです。ここまでお読みいただきありがとうございました。

        | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
        コミュニケーションのズレをなくすには!?
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          コミュニケーションのズレが致命傷になることも!?

           

           

          前回は、指示内容が理解されない、発言者の意図が伝わらないなど、職場での「コミュニケーションのズレ」を取り上げた。

          そして昨今、環境変化の激しさや、価値観の多様化など、「コミュニケーションのズレ」が生じやすい場面が増えてきていること。

           

          さらにそのズレがもたらす組織にとってのデメリットと、それを防ぐための対話の必要性をお話した。

          なお、ここでいう対話とは「あまり親しくない人同士の価値観や情報の交換、あるいは親しい人同士でも価値観が異なるときに起こるその摺り合わせなど」が背景にある。

          どのように対話をはかっていくか!?

           


          これまで、私がインタビューなどで接してきた中で、「コミュニケーションのズレ」を防ぐために最大限気を配っている職場のリーダーたちがいた。

           

          まずは事例として、私の印象に残っているものを紹介しよう。

          A氏:「部下にやり方や方針など一通り説明した上で、『今の説明でよくわからなかったところはどこ? 教えて』と聞く」
          A氏はA氏と同じ会社の方から、部下指導が非常にうまいとして、紹介された方。

           

          普通「どうわかった?」と聞くところであるが、あやふやなところがあった場合、それを格段に訴えやすくしている。

          A氏は、とりあえず「はい」「わかりました」と言う部下が最近増えたことから、思いついたアイデアだと話してくれた。

          B氏:「仕事の目的や全体像を説明し、その理解を確認した上で、具体的にやってもらうことを説明するようにしている」
          自分がそうされなかったということから、反面教師的に実践されているとのこと。

           

          ポイントは目的の理解が先になっていること。

          その仕事の重要性が共有でき、モチベーションアップにつながるという。

          まさに自己決定してもらうということであろう。

          C氏:「重要な指示は、メンバーに指示をしたあとで、その内容を書いてもらうようにしている。その上で、うまく伝わっていないことを再度説明している」
          アウトプット(書き出してもらう)することで、コミュニケーションギャップを防ぐ(修正)と共に、理解を深めることも狙っている。新たなプロジェクト進行にはとても効果的だと言う。

           

          いくつかの共通点がある

           


          いかがだろうか。いずれも実践者ならではの説得力があった。
          効果的な工夫はまだまだあると思うが、はずせない共通点がここで浮かび上がってくる。
          どの例も、指示は思うようには伝わらないことを前提として、発信者側がコミュニケーションを工夫している。相手の理解の確認は欠かせないので、必然的にいずれも2ウェイになっている。

          まさに対話について、「摺り合わせ」と言っている意味がここにある。

          あと、今回あげた例は、発信者側からの情報や意図を正確に理解してもらう、つまり「コミュニケーションのズレ」を防ぐための対話の活用例であるが、「問題解決」においても対話が効果的という研究もある。

           

          まだ答えをだれも知らない状況でも、グループによる対話を行うと正解率が上昇する、つまり正答は対話の中で新たに芽生えるというものである。

           

          さらに、議論を通じて正解にたどり着いた場合は、問題に対する理解も深まって応用力が身につくため、類似した問題の正解率も上昇する。話し合いはより本質的な理解や解釈をもたらすという。
          問題がより複雑化していく昨今、問題解決という点からも対話の重要性が理解されるところであろう。

          | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
          会話、対話の質ってなんだろう!?
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            コミュニケーションの質と言うけれど…

             

             

            タモリさんがよく言う「髪、切った!?」という言葉。

            信頼関係のあるなしで、ハラスメントにもなるし、称賛にもなる、不思議な言葉。

            一言でコミュニケーションの質を上げるということをよくいいますが、実際のところは抽象すぎてどうしていいかわからない管理職が9割いる。

             

            信頼関係があるかないかはその人の思い込みや先入観だけでは済まされず、実際のところはビビってしまって踏み込めないというのが事実でしょう。

             

            先日も、ある企業の社員の方から、こういう相談があった。その人は、ある商品開発のリーダーをしているのだが、「期日が近くになってメンバーに状況を確認すると、私が意図したものとは違う方向にいってしまっているケースがあり、その修正に手がかかる」という。

             

            「打ち合わせで確認しているはずなんですけどねぇ」とのこと。

            スキルや経験も十分なメンバーでもそういうことがあるという。新しい開発のテーマにもかかわらず、これまでの経験から自分の考えで進めているようなのだ。

             

            コミュニケーションのズレって…

             


            また、べつの企業の若手社員からこういう相談もあった。

            上司に取り組んでいる仕事について、進め方の相談をしたところ、上司は「こういう方法はどうかな」と今後の進め方の説明をしてくれたという。

             

            彼は、その後、そのとおりに進めて上司に報告したところ、叱られたというのだ。

            上司から「自分はヒントを与えただけで、そのとおりやってほしいとは言っていない」、さらに「自分でやり方を考えるのは常識だ」とまで言われたらしい。

            「上司の意図を察すことができなかった自分が悪いのですが」と言っていたものの、腑に落ちない様子だった。

            上記いずれのケースも、双方の認識が異なる言わば、「コミュニケーションのズレ」が生じている。

            最初のケースは指示内容自体が理解されない、次のケースは発言者の意図が伝わっていないというズレになっている。

            これらの「コミュニケーションのズレ」は個人や組織にどのような影響をもたらすだろうか。

            作業の遅れやトラブルなど、業務上の支障はもちろん、場合によっては、不安や疑心暗鬼を生み、組織としての一体感、個人のモチベーションにも影響が出かねない。

             

            組織活性化をテーマとする中で、コミュニケーション不足がよくテーマとして取り上げられるが、今、問われているのは、そこで交わされるコミュニケーションの質ではないだろうか。

            コミュニケーションの質に関して、演出家であり、コミュニケーションの研究家である平田オリザ氏は、「会話」(conversation)と「対話」(dialogue)の区別を次のようにいっている。

            「会話=価値観や生活習慣なども近しい人同志のおしゃべり」「対話=あまり親しくない人同士の価値観や情報の交換、あるいは親しい人同士でも価値観が異なるときに起こるその摺り合わせなど」

            仕事におけるコミュニケーションでは、「会話」で十分なのか、「対話」レベルまで踏み込む必要があるのかをまず、押さえる必要がありそうだ。

             

            紹介した2つのケースなど、「コミュニケーションのズレ」が生じかねない場面では、その影響を防ぐ(あるいは最小限にする)ために、必要なのは「対話」であることがわかる。

            現在においては、過去の経験だけでは対応が難しい変化の激しい状況や、世代間、グローバル化による価値観の多様化など、「コミュニケーションのズレ」が生じやすい場面が増えてきている。

            対話の必要性は益々増してきているのだ。

            | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
            なぜ今、コーチングなのか
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              命令や恫喝では人は動きません

               

               

              マネージメントの質が変わるとともに、求められるスキルも変わってきました。

              バブル期はメッセンジャーとして、上がいうことが絶対!ということで、管理職もメッセンジャー型のトップダウン方式でした。

              失われた20年は、管理職も数字を追う時代となり、プレイングマネージャーとして現場と会社の板挟みになった時代でした。

              現在では触媒の役割が必要となり、ロジカルシンキング、仮説思考、PDCAなどを回しながら、会社の意見を自分なりに解釈をして伝えることができる人へ変化をしています。

               

              失われた20年までは命令をしていたり、恫喝をして士気を上げればよかったマネージメントですが、現在では傾聴力、伝達力など複合的な要素が必要となり、マネージメントスタイルも変化をしています。

              信頼関係がなくなってしまうと、ハラスメント対象になり、泥仕合になるので注意が必要です。

              最近ではスマホのアプリをうまく使って録画、録音をする社員もいますから、瞬間的に言ってしまったことが致命傷になることもありますので、注意が必要です。

               

              そこで注目をされるようになったのがコーチング、カウンセリングの両方です。

              コーチングはゼロからプラスへの作用があり、カウンセリングはマイナスからゼロに戻す作用が必要になります。

              最近では、心の病気についても気を使わなければならないのが現在です。

               

              我々にはいくつもの「思い込み(考え方のくせ)」がある。経験が重なるほどその思い込みは強化され、やがて本人にはそれが「当たり前」になってくる。

               

              例えば「品質」を重視し、高品質の製品をつくるためにさまざまな取り組みを展開しているA社。

              製造課長は品質活動が形骸化していることが気になっており、部下に当事者意識を持って、本当に品質とは何かについてチームで考えるようになって欲しいと思っている。

               

              事実この半年は収率も横ばい状態が続いている。「品質が大事なんだ」「品質を上げるんだ」と繰り返しいったところで部下は「そんなことはわかっています」というに違いない。

              部下はこれまでも品質が大事といわれてきたし、品質活動にも取り組んでいる。

              昨年は全社で表彰もされた訳だから「自分が問題だ」とは思えないのである。
              「このままではいけないんだ」「課長のいっているのは、こういうことだったのか」と部下に思わせるにはどうしたらよいか。

               

              部下の思い込みを打ち破る

               

               

              まず求められるのは「品質を高める」とはどういうことなのか、リーダー自身が具体的に噛み砕いて言葉にすることだ。

              そのためには、リーダー自身が品質向上とは何かについて人に説明できること、そして展開アイデア(仮説)と信念を持っていることが前提となる。

              その上で、部下の「私はやっています」という思い込みに対して、問いかけを行いその思い込みを打ち破るのである。

              思い込みを打ち破るには『このままいくとどうなるか』ということをあらゆる角度から考えさせることである。

               

              まずは「このままいくと目的に到達するのか」問いかける。上司から見れば「問題」なのだから、なぜ目的に到達しないのか、事実や考えを示しながら意見を問うてみるのである。

               

              そして「今のままでいると周囲にどんな影響があるか」本人が及ぼす周囲への影響に思い至らせることである。

              なぜならば、人はその個人の経験の中で「正しい」と思う行動を取っているのであり、人から見ればそれはまた違った印象や影響を受けているのである。その事実に思い至らせることが肝要だ。

              このような考え方から、部下に質問を繰り出していく必要があるが、これは根気のいる仕事である。

              人間自分に気づくことが一番難しい。管理職にコーチング研修をしていると、部下に気づかせるというステップが苦手な人が多い。

               

              管理職側にこうした対話を行うための、部下の認知プロセスを分析する論理性が不足している可能性が高い。

              できるだけ早く、こうした技術を管理職が習得し、日々の業務で実践していくことが求められる。

              研修参加者の中にまれにとてもうまく「気づかせる質問」ができる人がいる。

              こうした人の質問の出し方を参加者間で共有し、その技を展開していくことが会社全体のスキルアップの早道ではないかと考えている。 

               

              部下の問題は何か!?

               

               

              先日、ある会議でこんな光景を目にした。会議を主催する20代後半のその人物は熱意をもって積極的に議論を引っ張っていた。

              しかし、そのがんばりとは裏腹に、会議の空気は沈滞ムード。

              観察していると、その人物の発言にトゲがある。

              「それは違うと思います」「なぜできないのですか」と発言者をとがめる口調が強い。

               

              周囲はますます消極的になり、本人のいらいらは募るばかり・・・。

              結局、その人物のいうとおりの方向性で企画が決まったが、本人は浮き上がってしまっていた。

               

              参加者の顔に満足感がなかったのはいうまでもない。

              終了後、本人にそれとなく話しかけて見ると、参加者に不満たらたらである。

              「どうして、みんなやる気がないのだろう。私は私なりに成功させようと努力しているのに。」どうやら自分の態度に問題があるかもしれないということには気が付いていない様子。

              後日、その人物の課長に尋ねると「そうなんだよね、一生懸命なんだけど、言い方がきついんだよね。どうしたら気づかせられるか、僕も困っているんだ」ということだった。

              皆さんの周りにはこんな人物はいませんか。

              上司の皆さんから見ると、「あそこが課題」と思うのだが、それとなく注意しても本人は一向に気が付かない。

              あるいは、個人プレイヤーとしては優秀だが、周囲を見て若手をリードする思考がない部下。

              できればそろそろ昇格させたいのに「僕はこれでいいんです」等と平気でいってくる。

               

              しかし、そのままでは、本人はよくても会社としては問題だ。

              しかも、その点をクリアすれば貴重な戦力になりうることも事実である。

              こうした人たちには、できるだけ早く自分の課題を理解させ、行動を変えてもらう必要あがる。

               

              管理職の役割と課題とは!?

               

               

              こうした部下の「視点を上げる」会話こそ、最も重要な管理職の役割のひとつだと考えている。

              我々人間は過去の経験や自分の知識で出来上がった認知(見方・考え方)で物事を判断しやすい。

              部下も部下なりの枠組みの中にいて、その中では「自分は正しい」と思っている。

               

              しかし、より高い視点、広い視野から見れば、それではよい結果を生まないことが多い。

              人が成長するということは、知識や方法論の習得だけではなく、それを使うためにも「考える視点」を早く上げていかなければならない。それこそが、第一線の管理職に課せられた主要な「育成課題」のひとつなのではないかと思う。

              視点を上げるとは、「なぜこの課題に取り組まなければならないか」ということを部下の腹に落とさせること」すなわち「自分を客観視させる」ことである。

              リーダー人材が不足しているということのひとつは、この「客観視」ができない人材が多いということではないか。

              部下の視点を上げて客観視させるような問いかけを日々行うことこそ、管理職の課題のひとつであるといえよう。

              | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
              やる気について考える
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                やる気っていっているけど…

                 

                 

                「やる気があるのか、ないのかわかんねーなぁ。…」と昔はよく上席に詰められる時に言われた。

                「やる気がある」「やる気がない」などと普段よく耳にする言葉ではあるが、実は心理学ではとっても奥が深いテーマなのだ。

                専門用語でやる気のことを「動機づけ」といい、大きく分けると「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」という2つのタイプに分類される。

                今回はやる気についてお話をしていきましょう。

                 

                1:「外発的動機づけ」=賞罰(アメとムチ)による動機づけ

                 

                人間だけではなくイヌやネズミでさえも、報酬を与えられる行動を増やし、罰を与えられる行動を回避するようになる。

                例えば勉強嫌いの子供に何とか勉強させたいと願っている親の場合、勉強しなさいと叱ったり、このままじゃ大学に入れないぞと煽ったり、何番以内に入ったらゲームを買ってあげるとご褒美で何とかしようとするかもしれない。

                 

                このように、アメとムチを使い分けることで人を動機づけることを「外発的動機づけ」という。

                外発的に動機づけられている人にとっては報酬を得ることや罰を回避することが目的であり、勉強や仕事などの行動はその手段となっている。

                確かに短期的に考えれば、外発的動機づけは強力で有効だ。ところが長期的に考えた場合、外発的動機づけの持つマイナスの効果が次第に明らかになってきた。

                勉強にせよ仕事にせよ、外発的に動機づけられている状態(つまり外的報酬を得るためにやる、それをやらないと怒られたりクビになるからやる云々…)では、手っ取り早い最短の方法を選ぶようになる、チャレンジしなくなる、親や上司の見ていない所で巧妙にサボタージュするようになる、といった弊害が出てくるのだ。

                何より、絶えず誰かが見張っていてアメやムチを与え続けなければ、行動は発生しない。

                ここで外発的動機づけではないもう一つの動機づけとは何か、考えてみよう。

                皆さんは、外的報酬(主に金銭的見返り)や罰が与えられるわけでもないのに、何かに一生懸命になって取り組んだ経験はないだろうか? 例えば芸術活動やボランティア活動などが挙げられるだろう。

                外発的動機づけ理論では、人間がそのような活動に没頭するメカニズムを説明することができないのだ。

                 

                2:「内発的動機づけ」=行動することで得られる楽しさや満足感による動機づけ

                 

                 

                内発的動機づけとは、賞罰という外的な強制力がない状態で動機づけられることである。皆さんが趣味や仕事以外の活動に没頭している時を思い出して欲しい。

                内発的に動機づけられた人にとっては、行動それ自体が目的であり、そこから得られる楽しさや達成感、充足感が報酬なのだ。

                 

                楽しいから積極的に参加するし、自発的に学習し、最大限に努力する。

                内発的動機づけとは、まさに個人の内から湧き出る意欲なのである。

                これまでに学校や組織において数々の動機づけ研究がなされており、外発的に動機づけられているグループよりも内発的に動機づけられているグループの方が、量的にも質的にも高い成果を上げることが一貫して実証されてきた。

                長期的な視点で考えた場合の「本当の」やる気とは、内発的な動機づけのことであるといえよう。

                ここで付け加えておくが、「でも金銭的な報酬だって重要だよなあ」と考えた方がいらっしゃることだろう。

                確かに金銭的報酬は人を動機づける上で重要な役割を果たす。どんなにやりがいがあって楽しい仕事でも、極端に収入が低ければかえって意欲を失ってしまうだろう。

                 

                内発的動機づけにおいては報酬とは、自分が成し遂げたことや何かに貢献したことを実感するための手段として働く。

                そこから、更なる達成感や満足感を得ることでより内発的動機づけが高まるのだ。

                 

                但し、外発的動機づけとは異なり単純に金銭的報酬が上がったから内発的動機づけが高まるというわけではない。

                内発的動機づけでは活動それ自体が大きな「報酬」であるからだ。

                皆さんがもし親や上司といった立場にある人ならば、自分の子供や部下を「アメとムチ」によって動機づけていないか考えてみて欲しい。

                高い成果を上げて欲しいとあなたが一生懸命になればなるほど、「試験が終わったとたんすぐに忘れ、勉強しなくなる子供」や「無難な方法を求め、言われたことしかしない社員」を育ててしまう危険性があるからだ。
                 

                内発的動機づけの発現プロセスとそれを高める方法

                 

                 

                外的な報酬のために活動している時よりも、達成感や成長感などに支えられて活動している時の方が多くの努力や創意工夫を生み出し、質・量ともにハイレベルの成果を継続的に上げることが一貫して実証されている。

                長期的な視点からみると、部下のやる気を引き出すには内発的な動機づけの方が はるかに有効である。
                それでは、内発的な動機づけはどのようにして生じるのであろうか?

                 

                内発的動機のみなもとは!?

                 

                まず、内発的な動機づけを支えているものがある。それは、「自己決定感」「有能感」「他者受容感」という3つの要素だ。

                自己決定感とは「自分のことは自分で決めている」という気持ちであり、有能感とは「自分なら頑張ればできる」という本人の気持ちである。

                他者受容感とは「自分は周りの大切な人から受容されている」という気持ちである。

                この3つの要素が自ら学ぶ意欲をもたらし、楽しさや満足感が生まれる。

                この3つの要素を仕事場面に置き換えて考え、部下の「自己決定感」「有能感」「他者受容感」を高める方法について考えてみよう。

                 

                1:自己肯定感

                 

                 

                人間は本来、自分が外的な力によって操られる「コマ」のような存在ではなく、自分自身の行為の「源泉」でありたいという欲求を持っている。

                言われたことだけ、決められたようにやる仕事ほどつまらなく、やりがいも感じられないだろう。

                 

                「言われたことをやっている」と思っている人と「任されてやっている」と思っている人とでは、仕事に対する興味や意欲の差は歴然である。

                組織の一員である以上、何から何まで決めさせることは不可能であるが、できる限り裁量権や選択の機会を提供することで部下の自己決定感を高めることができる。

                 

                目標設定や意思決定に部下を参加させる、重要な会議に出席してもらうといったことも考えられるだろう。

                そうすることで、「自分の仕事である」という意識が部下に生まれ、納得して活動に取り組むことができる。

                 

                ただここで注意したいのは、「任せる」と「ほったらかす」のは違うということだ。

                達成すべき目標を明確にし、部下が立てた計画を検討し、計画の実現を支援するのが上司の重要な任務である。部下が主体性を持って意欲的に取り組むには、上司のサポートが不可欠なのである。

                 

                2:有能感

                 

                 

                高い困難な目標は、低い容易な目標よりも動機づけを高め、創造性やよい成果を生み出すことがこれまでにいろいろな実験で確かめられている。

                但し、部下がその目標は「がんばれば達成できる」という感覚を持っていることが必須条件である。

                とうていできそうもないと思っていることに努力を注ぐ人はいないだろう。

                その分の労力は、できないことへの言い訳に費やされることとなる。

                 

                そのような場合には、中間目標をいくつか設定し、段階的に目標達成することが有効だ。

                最終目標だけを与えた場合よりも、中間目標も同時に与えた場合の方が成果が上がることが、多くの研究で示されている。

                 

                有能感は、頑張ればできそうな最適なチャレンジレベルの目標を自分の努力によって達成した時に、もっとも感じることができる。

                逆に失敗した時でも、その原因と改善策を部下がきちんと理解できれば、「次はできる」という気持ちになり有能感が低まることはないだろう。

                 

                ここで重要なのは、上司の適切なフィードバックである。部下のどこが良くてどこが悪かったのか、あるいは何ができていて何ができていないか、客観的なフィードバックをまめに与えることで、部下が自信過剰や無力感に陥るのを防ぐことができるのである。

                 

                3:他者受容感

                 

                 

                内発的動機づけの研究では世界で第一人者のデシ博士は、自律的でありながらも、同時に自らを信頼し支援してくれる人物の重要性を指摘している。

                特に経験やキャリアの浅い部下が自己決定感や有能感を得るためには、上司の働きかけが不可欠である。

                 

                デシ博士がゼロックス社で行った研究では、部下に選択権を与え決定への参加を支援する管理職の元で働く従業員は、会社をより信頼し、給与や福利厚生のことにとらわれずに、より高いレベルの動機づけと満足を示していた。さらに、部下に選択権を与え決定への参加を支援する方法を管理職に訓練すると、その部下たちがより優れた成果をあげることを確かめたのである。

                 

                部下との信頼感を醸成するにはまず、部下を受容し、十分に話し合い、勇気づけや励ましを与えることである。

                また、上司は自分の成長を気遣い、いざという時には助けになる存在であるという認識を部下が持つことが必要だ。

                こうすることで部下の内発的な動機づけが高まり、目標への積極的な取り組みが生まれるのである。

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                部下のやる気を出させる3つのポイント
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                  前回はフィードバックのやり方についてお話をしました。

                  今回はそれの応用編として、部下のやる気を出させる3つのポイントについてお話をさせていただきます。

                   

                  これを抑えておけば、チーム力がアップする

                   

                   

                  個人の力がアップすると同時に、チーム力がアップをしなければなりません。

                  20代、30代は教えてくださいが通用しますが、40代以降についてはこれが通用しません。

                  知っていて当たり前ということもあります。

                  わからないこと、知らないことを教えてもらう機会というのは、歳を重ねるごとに減っていくことになります。

                   

                  チームを纏めるマネージメントスキルというのは最近注目をされることになります。

                  傾聴力はもちろん、問題解決力、誘導方法など、着地に向かってきちんとナビゲートしていく力も必要になっています。

                  最高のチーム作りをしていく必要があり、チーム作りが生産性を上げていくポイントにもつながっていきます。

                   

                  1:上司のサポートが部下のやる気を左右する

                   

                   

                  現在では複数の企業でストレスチェックを実施しています。

                  この中で「働き甲斐がない」と感じているグループを抽出すると「仕事が合っていない」「自分のやり方でできない」等と感じていることが判りました。

                   

                  「働き甲斐がない」ということは「働いた先に何があるか見えない」つまり「働く意味が見えない」ということです。

                  「働き甲斐がない」と感じる人は「仕事が合っていない」と感じていますが、合っていない仕事をするときには、その仕事の意味が見えないので、「働き甲斐がない」と感じるのかもしれません。

                  あるいは働く意味を考えずに「合っていないから働き甲斐がない」と逃げているのかもしれません。
                   

                  2:仕事の目的を説明する

                   

                   

                  こう考えれば、「働き甲斐」を得る鍵は個々人が「仕事の意味(目的)」を考えることにあるといえます。

                  仕事の意味を理解し、働き甲斐を感じられれば、それは「自分に合っている」仕事になる可能性があります。 

                   

                  また、自分なりに意味を感じ、自分の仕事と位置付けられれば、自分なりに課題みつけ、その達成を上司や顧客に認められれば、それが「自分のやり方」でできていると感じられるようになる、あるいはさらに自分のやり方を生み出していくようになります。

                   

                  仕事が合っていない、働き甲斐がない、と感じている方はご自分の仕事の意味を今一度じっくり考えてみるとよいでしょう。

                  今の仕事の目的を意識し、その中で「私の仕事の意味」を自分なりに見出すことが重要です。

                  この時、若手に対しては、上司がその「意味」を明確にし、仕事を与えるときにはその目的を説明するといったサポートが大切です。

                   

                  3:フィードバックを行う

                   

                   

                  もうひとつは結果へのフィードバックです。フィードバックは考課時に限りません。

                  仕事の区切りにおいて、できたこと、できなかったことを具体的事実として率直に伝えてください。

                   

                  特に、若手には「自分は仕事ができる」「仕事はおもしろい」と感じさせることが必要です。

                  そのためには、できたことをきちんと評価してやる上司の存在が重要となります。

                   

                  よい評価によって獲得した成功体験は自信につながります。

                  さらに仕事の意味を理解していれば、仕事に興味をもって取り組むことが考えられます。


                  過去の研究からも主体的行動(やる気)は仕事への興味(好奇心)と成功体験(そこから生まれる自信)によって生み出されることが分かっています。

                   

                  主体的に動き出したときに「自分が決めている」という感覚を持たせることもやる気を引き出します。

                  成功体験は周囲からのフィードバックがあって、感じられるものです。

                  部下のやる気を引き出すコツのひとつはここにあります。 

                  | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                  フィードバックの重要性
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                    成長していることに気づかせる

                     

                     

                    部下の成長とはどういうことをいうのだろうか。新たな知識や技能を習得したということも成長のひとつだろう。

                    しかし、われわれは「自分では気付いていない点に気がつく」「視点が上がる」ということを「部下の成長」と捉えて重視している。

                     

                    人間には認知(ものの見方、考え方)のくせがあり、無意識つまり自覚なく行動しがちで、周囲がそれを「問題だ」と感じていても本人には理解できないことが多い。

                     

                    しかし、その気づいていない視点に気づくと、行動を修正することができる。

                    すると周囲からみれば「課題だ」と思われていた点が改善するため、周囲との関係も良くなり、社会の中で信用を獲得し、居場所ができてくるのである。

                    このような成長を部下にもたらす重要な機能が上司による「フィードバック」なのである。

                     

                    フィードバックにはいろいろな意味がある

                     

                     

                    フィードバックと聞くと「考課フィードバック」を思い浮かべる方が多いかもしれない。

                    しかし、フィードバックという言葉そのものは、部下の仕事ぶりや結果に対して強化、統制、修正の目的で意見や反応を返すことであり、日常の問題である。フィードバックがなければ、自分のしたことが良かったのか、悪かったのか、また相手は自分をどう思っているのか「想像」するしかなく、時間が無駄になったり、誤解やボタンの掛け違いを招く危険がある。

                     

                    そしてフィードバックがなければ日々の業務も新たな挑戦も「やりっ放し」に終わることになるのである。

                    フィードバックとは部下の成長を支援し、目標達成を促す目的で行われるコミュニケーションなのである。


                    そう考えると、フィードバックをしない手はないと思うが、前回触れたように相手との関係を保ち、相手のやる気を維持しながら、課題を指摘するのは案外難しい。

                     

                    指摘を受ける側もプライドを傷つけられたり、面子を脅かされたりすることを恐れ、防衛的になり自己弁護や反発が生じて「自分に気づく」ことが難しくなる。

                     

                    しかし、米国の心理学者エドガー・シャインは、人が新しい役割を勉強する社会化の課程では、面子をつぶすことが許されるという。

                    それは指導者に守られて訓練を受けている最中のことで、新しい地位や価値を再構築するために必要なことだとしている。

                     

                    つまり、相手の面子をつぶすことになっても、部下の成長のためなら、許されることであり、むしろやらなければならないことだといえる。

                    但し、上司が課題を指摘するのは「君の成長のためなんだ」ということが上司の側に明確にあり、それが相手に理解されていることが必要なのである。

                     

                    フィードバックをうまくやるには

                     

                     

                    せっかくのフィードバックを成長に結びつけてもらうには、「プライドを傷つけるような指摘をするのは、自分のためなんだ」と相手に思ってもらう必要がある。

                     

                    つまり、相手に信頼してもらう必要がある。我々はよく知らない相手を信用することはしないのだから、普段から十分にコミュニケーションをとって、双方で「知っている」ことを増やしていく努力が必要だ。

                     

                    そのためには上司が自己開示すること、つまりオープンに正直に自分を表現することが求められる。

                    さらに相手の悪いところだけでなく、良い点を適宜フィードバックしていることが必要だ。

                     

                    そして、相手の言い分に耳を傾けながら、どこが悪いのか、なぜ問題なのかを事実を基に提示してゆくのである。部下が自分の狭い考えから抜け出すには、自分以外の視点から自分を見るような問いかけをしてみるとよい。

                     

                    部下のとった行動や結果が次の工程にどんな影響を与えているか、若い人たちがどう思って見ているか・・・などを考えさせるのである。

                    こうした日常のフィードバックこそが、部下の視点を上げ、部下の言動を変える原動力になるのである。

                    視点が上がってくると、業務も楽しくなるものだ。

                    日々そうした変化を繰り返す組織を作っていきたいものだろう。

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                    命令と恫喝をするのであれば、気付きや課題を与えてみる
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                      弱いものが更に弱いものを叩く時代は終わりました

                       

                       

                      昔の企業でよくあったことですが、課の責任者の脇で立たされてずっと詰められている風景を見たことはありますか?

                      弱いものを更に弱いものを叩く時代で、怒ることが管理職の仕事であると勘違いしている人が9割。

                      それではチーム力が強化されるわけではなく、ビビってしまって顔色をうかがい、負のスパイラルになってしまう。

                       

                      チームの計画表を眺めると「あれもできていない」「これも進んでいない」とため息がでることがあるだろう。

                      担当者を呼んですぐに指導する必要がありそうだ。

                       

                      このとき、どのように課題提示するといいだろうか。問題を指摘されれば人は防衛的になるものだ。

                      目的である業務遂行をさせるためには、「遅れているじゃないか!」「何をやっているんだ!」と指摘することは緊急事態を除き、得策とはいえない。


                      また、話し合いをするときは目的やテーマがあることが当たり前と思うだろうが、驚くべきことに、コーチングをするにあたりはっきり課題やテーマを告げないままに話し合いが進んでいるというケースが少なくない。

                       

                      そこには、はっきりいいづらいという気持ちがあるか、部下が自分の指摘に反発したり、受け入れてくれないことを恐れている可能性がある。

                       

                      しかし、話し合いを避けてしまっても問題は解決されない。

                      「部下は当然わかっているはず」という思い込みがあることも考えられる。

                      しかし、本当にそれで効率的な話し合いができるだろうか?

                       

                      いい上司は辛抱強い

                       

                       

                      計画に対して「遅れている」という事実を認識した上司は、その認識を課題として提示するだろう。でもあわてないことだ。

                      上司は現場のすべてを知っているわけではない。

                       

                      それが正しいか、何が起こっているのか担当者と話しながら検証する必要がある。

                      そのため、課題を提示するときは、「何が問題なのか」あまり決め付けずに部下からの情報を取りなら進めることが有効だ。


                      うまく部下に課題を提示するためには、具体的な情報、データを用意する。

                      あいまいな表現で課題を提示したり、その人の性格を指摘しても行動は変わらない。

                       

                      しかし、その事実でさえも人によって解釈が異なる。人は過去の経験やもっている情報、立場によって、その事実の解釈をおこなっている。

                      そのためある現象や出来事を部下が上司と同じように理解するとは限らないのだ。

                      上司は辛抱強く、相手の話を聞いて、なぜそのような理解をしているのか探りながら、決め付けずに課題を理解させるのである。

                       

                      課題は具体的にわかりやすく

                       

                       

                      これまで数百名のコーチング実践記録を見てきたが、うまくコーチングできている人は課題設定が具体的だ。

                      課題提示しているつもりが、相手には何が課題か実はよく伝わっていない、ということはないだろうか?「もっと主体性を持ってほしい」といわれても部下はどのように動けばいいかわからない。

                      管理職はそもそも部下の業務遂行の様子をよく観察して、何が課題かを設定する訓練が必要かもしれない。

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