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Permalance

能力開発・人材育成のスペシャリスト、研修講師、採用広報として活躍。大手旅行会社、自動車販売会社、IT企業など100社以上の採用ブランディング、リファラル採用、ソーシャルリクルーティングをメインミッションとして活動。

1978年生まれ。米国大学院卒業後、エージェント、企業内人事、経営企画として活躍。
内省を成功させる3つのポイント
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    反省ノートをつけることで成長することができる

     

     

    とある経営者の方らからいろいろなお話を聞いた時に、これはすぐに真似ができると思ったのが、反省ノートをつけること。

    その方は1日の最後に反省ノートをつけるようにしていたそうです。

     

    若手の頃からずっとつけているから膨大なノートの量になっているのですが、ノートを2分割について左側に反省をすることを箇条書きにしていました。

    例えば商談でお客様がどういう反応をしてきたのか、もっと良い提案ができなかったのかなど、細かく書いています。

     

    右側にはカイゼンをすること、どうしたら最善策なのかというのを書いている。

    最善策と思われた提案が覆されたのは、ここに問題があるからという分析を細かくしています。

    そのノート1冊でPDCAがまわされている。

     

    人は大きな失敗をした時にだけ反省をすることが多いのですが、それだけではなく毎日コツコツと反省をすることで仮説思考がドンドン回るようになります。

    チームビルディングをしていると、日常を離れてチームのことや自分のことを内省する機会をチームリソートといいます。

    人によっては時間の無駄という人もいますが、実は有効的な手段です。

     

    またリトリートを実施するには金銭面だけでなく、時間や労力の面でも多大な投資が必要となります。

    だからこそ、あなたの目標や目的にかなったイベント、参加者を楽しませるにとどまらない成果を挙げるイベントを企画することが極めて大切なのです。

     

    楽しくかつ影響力のあるチームリトリートを企画するには、計画段階がカギとなります。

    リトリートの企画において考慮すべき点は数多くありますが、次の3点はリトリートを成功させるうえで重要です。

     

    1:達成したいと思う結果や成果を明確にする

     

     

    チームリトリートは、様々な目標や成果の達成を意図して企画することができます。

    チームリトリートによって実施、達成できることの具体例を以下に列挙します。

     

    ・実際のビジネス上の課題に取り組み、解決する場を提供する

    ・リーダーやチームメンバーに生まれながらの強みや弱みを発見させる

    ・リーダーやチームメンバーに自分の技能を伸ばす機会を提供する

    ・チーム内で人間関係を構築・強化・調整する

    ・チームに悪い影響を与えているかもしれない難しいテーマにメンバーが向き合う機会をつくる

    ・職場に戻ってからも学習内容・合意・変化を確実に実践するための行動計画を策定する

     

    2:希望の目標や成果を達成しやすいリトリートの種類を見極める

     

     

    リトリートにはいくつか種類があり、ニーズ、予算、スケジュールに応じて選択できます。

    ・組織開発

    ・チームへの介入

    ・チーム育成

    ・戦略―計画プロセス

    ・戦略―課題別アプローチ

    ・ハイアドベンチャー(冒険要素があるリトリート)

     

    ハイアドベンチャー・リトリートでは、川下り、トレッキング、洞窟や砂漠のシミュレーション、セーリング体験、オリエンテーリング、リペリング(ロープを使った懸垂降下)、サイクリングなど多種多様なアクティビティがあります。

     

    3:全体的な目標にふさわしい教材、活動、シミュレーションを設計・実施できる適格なパートナー企業を選ぶ

     

     

    評判の良い企業であれば、イベントの企画、適切な対話の機会やタスクの選定、熟練のファシリテーターや専門知識の紹介をあなたと協力しながら提供してくれます。

    こうしたサービスを利用することにより、参加者が楽しく過ごせるだけでなく、実社会でも活用できるツールやスキルをリトリートから持ち帰ることが可能になります。

    あなたのチームに特有のニーズや成果を考慮していない「既製」のリトリートに無駄に投資しないよう注意しましょう。またあなたが企画する種類のイベントに対し、パートナー企業が適切に保険をかけているか確認しましょう。

    | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
    チームワークとコラボレーションで最大限の力を発揮するには
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      ワールドカップから学ぶリーダー像

       

       

      ワールドカップに世界中が熱中をしている時期ではありますが、日本代表の快進撃を予想していた人はほとんどいませんでした。

      前監督が電撃解任をされて、数ヶ月でここまで台風の目になることは誰しも予想をしていなかったでしょう。

      洞察力、観察眼、コミュニケーション術など、先頭を引っ張る強力なリーダーシップではなく、弱いリーダーやフォロワーシップに長けているリーダーが求められる傾向にあります。

       

      多様性があるチームをまとめるためには、強力に自力で引っ張るリーダーよりも、フォロワーシップのあるリーダーがチームを成長させる要素が多い。

       

      強い自力型のリーダーの場合は、メンバーと衝突することによってチーム全体の士気が下がることもあり、クーデターが起きることもおおくあるため、リスクが大きいのはじじつ。

       

      フォロワーシップのリーダーの場合は、傾聴力を持ち合わせているため、強い自己表現をするのではなく、より良く関係性を築き上げることができる。

      弱みをみせることによって話しかけやすい雰囲気をつくり、コミュニケーションを取りやすくすることによって、いろいろなアイデアが集まってくることになります。

       

      どんな優良企業であっても、その社員が持つスキル、経歴、経験は多岐にわたり、専門分野も様々であることが多いものです。

      社員に幅広い多様性があるからこそ、職務に携わる全員にとってチームワークやコラボレーションが大きな効力を発揮します。

      しかし同時に、多様性が原因となってチームとしての円滑な協力が難しい場合もあります。

       

      チームとしての総合的な力や経験を最大限に活用するには、チームメンバーとリーダーが一丸となってチームの能力をできる限り引き出し、発展を阻む非建設的な対立を避けるよう努めなければなりません。

      3つのポイントに絞ってお話をしていきましょう。

       

      1:コミュニケーションの向上

       

       

      素晴らしいコラボレーションはコミュニケーションを土台として成り立つものだとほとんどの人が認識しているものの、活発なコミュニケーションを実践するのは口で言うほど簡単ではありません。

       

      活発なコミュニケーションの術を身に付けるには努力しなければなりませんが、その適切な方法は時間を割いてでも学ぶ価値があります。

      実際コミュニケーションは、あらゆる優れたチームワークを支える基盤なのです。

       

      活発なコミュニケーションが実現すれば、様々な成果を出すことが可能です。

      リーダーであればオープンなコミュニケーションを通じて、リーダーシップを信頼し、会社の目標に向けて邁進するメンバーを育てられます。

       

      またオープンで率直なコミュニケーションがあることで、チームメンバーは尊重されていると感じ、役に立とうと意欲的になり、それぞれの違いを乗り越えようとします。

       

      2:創造性を引き出す

       

       

      非常に専門性の高い分野であっても、常に想像力やイノベーションの余地があるはずです。

      例えば、複雑な問題の解決、顧客の新しいニーズ・変化するニーズへの対応、入手できる資源を効率よく使う方法などは、どれもかなりの創造性が求められる課題です。

       

      どのチームも多様な経験と知識を持った創造的な人であふれており、チーム内にあるそうした資質を活用するのはコラボレーションを最大限に生かす重要な一歩となります。

      社員が創造性を解き放ち、一人では成し得ないことを協力しながら達成する方法を習得します。

       

      3:変化を前向きにとらえる

       

       

      あらゆる場面で変化はストレスの種になりますが、特にグループにおいては変化につきものの否定的な感情が増幅しやすくなります。

      人間は現在のやり方になじみすぎると、うまく機能していない部分を見過ごしたり、問題への適切な対処を拒んだりしがちです。

       

      変化を受け入れ、前向きに捉えられる能力はあらゆる協力体制において重要であり、またチームワーク・プログラムの多くで我々が社員たちに指導する点でもあります。

       

      企業の成功は優れたチームの肩にかかっています。

      チーム育成活動が途中で挫折しないよう見守りましょう。

       

      | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
      リーダースキルの6つとは!?
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        リーダーには2種類ある!?

         

         

        日本人が想像するリーダーシップは、自力先行型で集団を引っ張るタイプというのが9割。

        しかし世の中にはフォロワーシップでチーム全体を底上げしていくリーダーのタイプもいます。

        自力先行型のリーダーだけがリーダーシップがあるというのは、思い込みと先入観がそうさせているのでしょう。

         

        どちらのリーダーにも共通しているスキルが6つあります。

        今回はその6つのスキルについてお話をしていきましょう。

         

        目まぐるしく変化する今日のビジネス界では、自分のチームへプラスの印象を与え続けるのは難しいことです。

        しかしリーダーの地位を確立することで、あなたはキャリア上のチャンスを大幅に広げることができます。

        幹部やマネジャーに一番必要とされる資質の一つがリーダーシップであり、その理由は主に以下の8つになります。

         

        1:リーダーは周りの人を感化して行動しようという気持ちに導く

        2:リーダーは人に権限を与えて育て、チームを率いる能力を備えている

        3:有能なリーダーは正直さと誠実さに溢れている

        4:リーダーシップは会社の価値観を共有し推進していることの証になる

        5:信頼のおける勇敢な人物、やる気を引き出す人物として際立つ存在となる

        6:未来を指針として行動し、未来の目標達成に努める

        7:明晰な頭脳、経験、ビジネス全般の知識があることの証明となる

        8:リーダーは企業の価値観を具現化し、そのビジョンを共有する

         

        輝くようなリーダーシップを生まれながらの特性として備えている人はまずいません。

        しかしありがたいことに、戦略的マネジメント達成に向けていくつかのステップを踏めば、指導的立場をフルに活かし、信頼できる傑出したリーダーとして地位を確立することができます。

        以下の6つのステップによって、職場で求められる本質的なリーダーシップスキルを手に入れましょう。

         

        1:仕事の任せ方を学ぶ

         

         

        リーダーであるあなたには、あなたのビジョンを共有し目標達成を支援してくれる志を同じくするチームが存在するはずです。

        しかし、あなたがチームメンバーを信頼していなければ、成功に向けて突き進むことは不可能でしょう。

        メンバーに仕事を委任することはチーム育成の重要な部分を占めます。

         

        任務を分配し、他人に助けを求めない限り、あなたはすぐに不満をため込み、あらゆる仕事に忙殺されてしまいます。

        仕事を委任する際に重要なのは、チームメンバーそれぞれの強みを見極めて、それを活かしつつ各自に業務を割り振ることです。

        さらに、毎週のミーティングやメンバーの様子をチェックする頻繁な対話は、全員が同じ目標をもって効率的に進歩しながら前に進んでいることを確認するのに効果的です。

         

        2:コミュニケーションを大切にする

         

        リーダーとしての地位を確立し、大きなチームを率いるうえでコミュニケーションは不可欠です。

        優れたコミュニケーションスキルに欠ける場合、メンバーを混乱させ、全体的なビジョンをゆがめてしまう危険があります。

        実施すべき任務、助けを必要としている事柄、最終目標を明確に効果的に説明できるようにしましょう。

         

        またあなたの考えを文書でも口頭でも伝えられるようにすべきです。

        自らのリーダーシップとコミュニケーションのスキルを最大限に活用できるよう、あなたと効率的にオープンなコミュニケーションを取るようメンバーにも促しましょう。

        風通しの良いオープンドア主義でも、頻繁に開くミーティングでも構わないので、チームメンバーが自由かつ率直にアイディア、懸念事項、進捗状況などを話し合える場を作るようベストを尽くしましょう。

         

        3:自信をもつこと

         

         

        弱気で自信がない態度では、信頼できるリーダーとして卓越した存在にはなれません。

        そうした態度はやめ、強い自信を持ち続け、チームメンバーにも同じ態度を促しましょう。

        最終目標の達成がむずかしい場合でも、チーム内にパニックや疑問が生じないよう冷静さを失わず自信ある態度を保ちましょう。

        必要であればチームミーティングを開いて、目標を見直し、弱点・強みを再点検し、業務の割り当てをやり直しましょう。

         

        4:アプローチを考える

         

        グループを率いる場合、それぞれ異なるタイプの人たちに対応することになります。

        「愛のむち」や厳しいフィードバックが効果的である人たちもいます。

        プレッシャーをかけられて力を発揮する人もいれば、そうでない人もいます。

         

        チームをよく見極めて、各メンバーへのアプローチをカスタマイズすることが重要です。

        その際に文化的な視点、言葉の壁、学歴、性格特性、仕事上の強みを考慮し、それに従って各メンバーにアプローチしましょう。

        このスキルはチームから最大限の力を引き出すために極めて重要になります。

         

        5:戦略的思考と仮説思考と問題解決力

         

         

        目標をどうやって達成するか戦略を練りましょう。

        戦略思考を使えば、確実な道筋を立てられ、計画を実行しやすくなります。

         

        もしも挫折や面倒な問題にぶち当たることがあっても、戦略思考と適切な問題解決の能力は信じられないほどの威力を発揮します。創造性を豊かにし、過去の経験を活かし、使える資源を有効活用して、ダメージを与えかねない問題を解決しましょう。

         

        6:誠実さをこころがける

         

        模範を示してチームを指導しましょう。

        誠実さ、高潔さ、倫理的行動をあなたの主要な価値観と定めれば、あなたのチームもそれに従い、あなたの仕事にも道徳観が反映されます。

         

        腰を落ち着けて、自分が手本となる主要な価値観や信念のリストを作ってみましょう。

        そのリストについてグループとしてチームメンバーと議論しましょう。

        チームが重要だと思う事項をそのリストに加え、職場に貼り出しましょう。

        折に触れてリストの内容を引き合いに出し、メンバー全員が同じ道徳観を持っているかを確認しましょう。

         

        | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
        モチベーションアップの3つのコツ
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          モチベーションが上がると生産性もアップする

           

           

          モチベーションが下がってしまうとチームの生産性がダウンしていく。

          モチベーションが上がっていくとチームが活性化して生産性も高くなっていく。

          ビジョンが見えていること、やることがわかっているから、一点突破することができる。

           

          期待以上の成果を出せるようチームにやる気やモチベーションを与える策はないかと常に考えていませんか?

          こうした悩みはよく聞かれますが、とても悩ましい、改善が難しい問題であるといえます。

          3つの秘訣を活用すれば、リーダーは士気と生産性を高め、周囲の人もそれに動かされて同じ行動をとるようになるでしょう。

           

          その1:社員のスキルと育成に投資をする

           

           

          スキルを見込んで従業員を採用すれば、その社員の才能が企業にとって有益であることが暗黙のうちに伝わります。
          採用されたばかりの数カ月間は、新たな雇用主の期待に沿えるよう熱心に仕事をする傾向が見られます。

          そして標準以下の仕事ぶりでいいと思う人はいないにもかかわらず、採用当初のやる気を次第に失ってしまう社員も珍しくありません。

           

          しかし継続的に社員のスキルと育成に投資すれば、一生懸命に働こうとする彼らの情熱を維持することが可能です。
          新しいメンバーを採用した瞬間から、彼らのスキル向上のために時間、エネルギー、資源を注ぐべきです。

           

          こうした投資によって、彼らはあなたの会社に在職中ずっと生産性の高い社員であり続けます。

          リーダーが社員育成の重要性を認識すればするほど、チームが大きな成果に向けて努力し、さらにその過程で会社に繁栄をもたらそうとするモチベーションが高まります。

           

          その2:柔軟性と自由をうながす

           

           

          もうひとつの秘訣は、マイクロマネジメントせずに仕事の進め方に柔軟性を持たせることです。

          働く時間や場所について、社員が自分で管理できる範囲を広げましょう。

          自由度と柔軟性が高まることで、社員は責任をもって働くだけでなく、仕事を順調に進めようと考えるようになります。

           

          同様に、自分の仕事の種類や選択するプロジェクトに関して社員が意見を出しやすい職場環境をつくりましょう。

          職場の柔軟性を高めることで、社員が業務を独自のやり方でこなしたり、採用の決め手となったスキルや資源を以前にも増して活用したりするので、リーダーたちは驚かされるでしょう。

           

          自由と柔軟性の導入で、創造性に溢れ、楽しくてなごやかな職場環境を作り出せる可能性が高まり、その環境がモチベーション、イノベーション、生産性の向上につながります。

           

          その3:報酬と承認をする

           

           

          職場での報酬といえば依然として金銭が圧倒的な存在ですが、全力投球するよう社員にモチベーション、やる気を与えるのは金銭的なインセンティブに限りません。

           

          何よりもまず、報酬と承認については男性と女性の経験が必ずしも同じではないと認識するのが重要です。

          給料と昇進の他にも、特典、報酬、承認などについて男女間で差があるように思えます。

          そこで役職特典を与える場合に、リーダーたちに公平で平等であるよう注意を喚起しなければなりません。

           

          職場での報酬と承認について興味深いデータが明らかになりました。

          調査の重要ポイントを以下にまとめます。
          全般に社員たちは、自分の好業績を評価してもらう場合に上司と同僚から直接言葉をかけてもらいたいと考えている。

           

          ・社員の3分の1近くが、金銭的な報酬を受けとるよりも、全社に配信する電子メールで業績をたたえられる方が嬉しいと考えている。
          ・肯定的な承認は、社員が職場で感じる幸福度とモチベーションの高さに直接関連している。
          ・金銭的ボーナス以外では、プリペイド・クレジットカード、休暇日数の追加、ギフト券、ブランド品、褒め言葉、高級食材、記念章、専用駐車スペース、トロフィー、メダルなどが好まれる傾向がある。

          | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
          間違った自信はリーダーシップを脅かす存在
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            見えない自信はいいけれど、間違った自信はチームを崩壊させる!?

             

             

            よくいわれるのがビジネスの社会でも、スポーツの世界であってもビックマウスということ。

            見えない自信については自分を孤軍奮闘させる意味合いもあり、目標到達への手段でもあります。

            しかし、間違った自信というのは本当にチームを崩壊させてしまうがん細胞のようなものです。

             

            人は自分を大きく見せようとするときに嘘を1つつくことになります。

            その1つの嘘に真実味をもたせるために、更にいろいろな嘘をついていってしまいます。

            この事によりリーダーシップを脅かすことになってしまうことに誰も気づいていません。

             

            管理職になった途端に人が豹変したように変わってしまう人は特に要注意が必要です。

            管理職になることで地位と権限を手に入れてしまうと人はそのポジションを譲ることはあまりしません。

            そのため、粘土層になってしまったり、働かないおっさんが増えるというのはよくわかります。

             

            日本の評価は数値化による完全実力主義ではなく、感情論で数値化するところがあるため、上司の評価に対して100%納得することはなく、不平不満がくすぶり続けるのは、これから変わっていかないといけないことかもしれません。

             

            効果的なリーダーシップの発揮には自信が必要です。

            これは当然の事実です。

             

            しかし、人は特に権限のある地位に就いていると自信過剰になりかねません。

            誤った自信を持っていると(あるいは確信もないのに能力以上のことを引き受けると)悲惨な結果に陥る場合もあります。

            本物の自信と間違った自信を区別できることは、そもそも最初に自信を持つことと同じくらい重要なのです。

            自らの破滅を招かないよう自己診断する必要がある人のためにはどうしたらいいのかをお話していきましょう。

             

            本物の自信とはなにか!?

             

             

            私たちの知り合いの中には、その人にふさわしい自信を備えた人物、なごやかで、冷静で、落ち着いた人物がいるはずです。

            何に対する自信であるかにかかわらず、このような人は前に踏み出し、課題をやり遂げる方法を心得ています。大部分の人、あえて言うならわれわれ全員が、こうした特別なパワーを身に付けようと努力しています。

             

            本物の自信には、その根底に準備が整っているという信念があります。

            言い換えれば、課題に立ち向かう用意ができているとの確信です。

             

            これと対極をなすのが、「不安」と「誤った自信」です。

            「不安」とは準備の欠如であり、また「誤った自信」とは準備の必要性を軽視することです。

            では具体的に説明しましょう。

             

            ある劇の舞台に立つために3人の俳優が準備をしています。

            1人は台本を読みましたが、残りの2人は読みませんでした。

             

            1人は準備不足のために不安を感じています。

            もう1人は準備していないにもかかわらず、うまくいくと信じています。

            最後の1人は準備したのでいつでも演技できる態勢にあると思っています。

             

            不安な俳優が観客の前に立つことを辞退すると、監督が彼の代わりを務めます。

            監督は前にこの芝居を演じたことがあり、俳優たちと一緒に台本を読んでいました。

             

            次に自信過剰な二人目が舞台でせりふを忘れてしまうと、彼が思い出すまで監督と準備をしていた俳優が場面をつなぎます。

            即興でせりふを言って劇をうまい流れに持っていける自信があるのです。

             

            誤った自信に隠された真実

             

             

            台本が必要ないと思った俳優は、誤った自信、または自信過剰に陥っています。

            これは過大評価、知識の過信、能力の過信という三つの思い違いのどれかに起因するものです。

             

            過大評価とは、自分の成功の見込みや管理能力についての思い上がった考えです。

            または、課題を実際よりも簡単だと思い込むことを指す場合もあります。

            上記の俳優はせりふを即興でつくるのが実際よりも簡単だろうと考え、すべてうまくいっていると思い違えていたかもしれません。

             

            同様に、自信過剰な人はヘルメットなしにオートバイに乗ったり、シートベルトをせずに運転したりすることがあり、どんな運転状況にも対処でき、そもそもそんなに遠い距離ではないと思い込んでいるのです。

             

            仕事であれば、プロジェクトの成功を当然のことと考えたり、仕事が実際よりも早く完了するだろうと想定したりします(これは「計画錯誤」とも言います)。

             

            またリーダーシップをとる場合、部下たちが従順に従うだろうと独り合点していることもあるのです(「コントロール幻想」)。

            抱えている課題が困難である場合、また経験がほとんどない分野に直面している場合にこうした現象が起きやすくなります。

             

            知識の過信とは、自分の知識に対するうぬぼれです。

            上記の俳優はせりふを良く知っていると思い込み、それ以上練習する必要はないと考えたのかもしれません。

            これと同様に日常生活では、実際にはない知識をあたかも知っているように振る舞うことがあります。

            知識がより高度な内容で、なじみがないテーマの場合にこの現象が起きやすいことが研究*からわかっています。

             

            能力の過信とは、特に他者の能力と比べたときの自分の能力に対する思い上がりです。

            上記の俳優は他の俳優より自分が優れていて、練習する必要があまりないと考えた可能性があります。

            おそらくこれは一番わかりやすい形の自信過剰であり、虚栄心と結びついています。

            自分の能力を過信する人たちは、自分の正しさを人にひけらかし、他者を納得させたいと考えがちです。

             

            自信の欠如に立ち向かう

             

             

            不安は誤った自信と似たパターンをたどりますが、まさに反対の方向に向かいます。

            不安には二つの種類があり、それは準備の欠如と準備が欠如しているとの認識です。

             

            ある人が実際に何かについて準備不足であれば、堂々と「自分はできません」と宣言するかもしれません。

            自分を過小評価し、自分の知識や能力を低く見積もっている場合、うまくやれるかわからないので結果に自信を持てなくなります。

             

            このような心の安定の欠如、こうした不安な気持ちがあると、自信に満ちた「はい」または「いいえ」を言える能力が損なわれた状態になります。

             

            自信は無敵であることと同じ意味ではないと気が付くことが重要です。

            自信は失敗を排除してはいません。むしろ、失敗に対処できるという確信、プラスの結果が生じるという信念、リスクに見合うだけの結果があるとの期待を意味します。

             

            自信のある人でも間違いを犯すことがあり、誤っていたり、失敗したりもします。自信を構成する最大の要素は、倒れても立ち直るという決意です。

             

            過去の功績は自信に大きな影響をもたらします。

            それは適切な準備があることの証明になったり反証になったりするからです。

            自信過剰な人たちは、過去の経験によって不当に間違った自信に溢れていることがよくあります。

            同様に不安を抱える人たちは、自分の能力や知識を過小評価するに至った決定的な失敗を経験している場合があります。

             

            しかし失敗から立ち直り、今後の課題に向けて準備することは可能です。そうすれば課題に直面した時、自信をもって立ち上がり、正面から問題にぶつかることができるのです。

             

            的確に準備をすれば、脇道にそれても自分の行動を即座に立て直すことさえ可能です。

            困難な状況でもあきらめることなく、自信のある行動によって知識や能力の不足を埋め合わせて目標を追求することもできます。

            カギとなるのは、挑戦し続ける気持ちです。

             

            何にもまして、自信のある人たちは固い決意を持っています。

            間違いを認めて失敗を受け入れ、軌道を修正し、進み続けます。

            準備と決意を実行すれば、誰もが身をもって範を示し、本物の自信によって他者を導くことができるのです。

            | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
            モチベーションを上げる5つのポイント
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              モチベーションが上がったら、業績も伸びる!?

               

               

              スタートアップ企業やベンチャー企業、業績を伸ばしている会社については、社員のモチベーションが高いことが言えます。

              同じ目標に対して全力で向かっている。

              試行錯誤しながら、結果を出すことに対して貪欲となり達成と快楽を求めている部分もありそうです。

               

              また、緩やかな人間関係だからこそ、いろいろな意見が出てくることになり、まとめることができれば、現場主体のチームが出来上がります。

               

              スポーツの世界にですが、名プレーヤー名監督にあらずということばがあります。

              カリスマ的な経営者の下には人が集まりやすいのですが、自分のやり方を押し付けたり、裸の王様になりやすくなります。

              自分ができることは誰でもできてしまうと錯覚をしてしまうのと、言語化ができないなど様々な要因から人が離れていくことになります。

               

              しかし、緩やかな組織であれば、現場主体の意見を出してもらうことによっていろいろなことが推測することができる。

              創造性と洞察力を持っていればほんの些細なことでも見逃さずに流れに乗ることができるんです。

               

              職場では社員の取り組み姿勢、生産性、事業の最終収益に態度が及ぼす影響は極めて大きいものです。

              実際、やる気のある社員がいる会社は競合他社よりも 202% 多くの収益を上げる場合があるという驚くべき調査結果もあります。

               

              社員の士気が低いとその悪影響が会社に及びます。やる気の欠如によって社員の協力関係が希薄になって離職率も高まり、企業にとっては多大な損害になりかねません。

               

              そこで問題となるのが、どうやって社員の意欲を高め、その結果やる気に満ちた労働力からどのように成果を得るかという点です。

              以下にまとめた5つの戦略は、社員の士気向上に取り組むうえで確固とした基盤になるはずです。

               

              1:目的を与える

               

               

              社会学者のアレクサンダー・レイトンによると、「士気(モラール)とは集団の成員が共通目的の達成に向かって絶えず一貫して協力する能力」です。

              社員が企業のビジョンを理解していない、または共有できていないときに、士気は低くなります。

              組織の一人ひとりが自分たちよりも大きな目的の欠かせない要素であるはずなのに、社員は日々の単調な仕事に飲み込まれ、仕事が生み出す価値について忘れてしまいがちです。自分の仕事に充実感を見出してもらえるよう社員にビジョンを提示しましょう。

               

              2:気遣いを示す

               

              使い捨てにされる社員は幸せな社員ではないでしょう。
              組織のどの人物も、かけがえのない才能と経験を提供しています。

              この事実を認識し、各メンバーの貢献を認めていると伝えることがとても重要です。

               

              単に社員として高く評価されていると感じる以上のことをしなければなりません。

              つまり人間として心から大切にされていると社員に思ってもらう必要があるのです。

               

              これを実現するには様々な方法がありますが、簡単な手段としては誕生日、結婚、赤ちゃんの誕生といった人生の節目となる特別な出来事を祝うことなどが考えられます。

               

              3:社員の情熱を後押しする

               

               

              多くの社員が自分の仕事に満足している場合、その大部分の人が思い入れのあるプロジェクトややる気をかき立てられる信念を持っています。
              社員の情熱をうまく活用することで、企業にとって新たなイノベーションの種を見いだし、毎日行う仕事への社員の関心を長持ちさせ、知的な刺激をもたらすことができます。一定の期間を設定して関心領域を研究し開発する機会を社員に与えるのは、士気を高める効果的な方法です。

               

              4:工夫を凝らした特典を与える

               

              大企業が提示するような豊富な福利厚生制度と張り合うことはできないかもしれませんが、少し工夫をすれば費用をかけずに魅力的な特典を揃えることができます。

               

              例えば、フレックス制度、健康管理手当、通勤手当、無料の食事提供、提携企業割引、毎月のマッサージサービス、勤務時間中の慈善ボランティア活動への参加などが考えられるでしょう。

               

              5:楽しい雰囲気を忘れずに

               

               

              会社の中で楽しむための時間を設けていない場合、社員の士気は確実に低下していきます。
              こうしたお祝いイベントは、チームビルディングセミナー、企業パーティーや夕食会、和気あいあいとしたコンテストなど色々な形で実施できます。

               

              この種のイベントは定期的にスケジュールを組んで行うことも可能ですし、チームや企業の目標達成に対する報酬制度としても活用できます。
              ちょっとした楽しみで日常業務を中断することで、勤務時間中の生産性を上げ、社員の士気を大幅に高めることができるのです。

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              部下に仕事をふるための3つのポイント
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                部下に仕事を任せる勇気

                 

                 

                部下を信用していろいろな仕事を任せているリーダーやマネージャーはほとんどいません。

                一挙手一投足を管理する上司がいたり、放任主義で失敗したら責任を逃れる保身的な上司など、リーダーやマネージャーという肩書だけの名ばかり管理職が増えているような気がしています。

                 

                こういう上司のしたでは出世欲が取られてしまうため、出世を諦めてしまい粘土層になる人が増えています。

                管理職候補については人材が渋滞をしていることも多く、出世レースに見切りをつけて、転職を選択する人も増えています。

                これでは企業に取って人材輩出企業となり、粘土層が政治をする会社へと変貌をしていることに気づいて避難する人も増えています。

                 

                職務の効果的な委任が重要なリーダーシップのスキルであることは誰もが認めるところですが、人に仕事を任せるのは手間がかかりストレスが多いため、労力に見合わないことだと思われがちです。

                 

                委任の重要性を理解している場合でも、業務によっては人に任せるのをためらうリーダーを多く見かけます。

                なぜなら、任せた仕事がうまく進まず、不十分であった場合、やり直しにかかるコストや時間が無駄になるのではと心配しているからです。

                 

                しかし適切なやり方で業務を任せれば、委任は職場の効率化に向けた強力な手段になるだけでなく、ライバルに遅れを取らないために必要な対策にもなります。

                 

                企業での職務委任について最善例はもちろんですが、最悪の例についても熟知しています。

                長年にわたり様々なチームに対して、時宜を得た高水準の成果を出すためにメンバー全員を効率的に活用する方法を指導してきました。

                そして職務委任の効果を手にする方法を模索するビジネスリーダーたちのために、その答えを幅広い経験と継続的な研究によって導き出しました。

                 

                以下にその3つのヒントをまとめます。

                 

                1:委任すべき内容を確認する

                 

                 

                委任によって仕事量をチームメンバーに分散することが可能になり、その結果あなたは自分の特定のスキルや専門知識が必要とされる課題に集中する時間を増やすことができます。

                 

                まずは自分にしかできない業務とあなたのスキルに一番適した業務を特定することが重要です。
                これらはあなた自身が時間を割いてやり遂げるべきで、他の人には任せてはならない業務です。

                 

                こうした業務を特定してから、やるべき仕事のリストに残ったその他の仕事を見返し、やり方を教えれば他の人にもできる仕事であるかを見極めます。
                委任できる仕事には、通常明確に定義された条件があるはずです。

                 

                2:委任する相手を決める

                 

                 

                チームの優れている点の一つが、多様な才能、性格、経験を持った人材を自由自在に活用できるところです。
                各メンバーが発揮する独自の強みを正しく活用できるかどうかで、委任の成否が決まるでしょう。
                誰に委任するかを決める場合、その業務をこなせるスキルを持つ人で、しかも組織の下層にいる人材のリストから常に検討を始めます。

                 

                これによって、他の仕事をやった方が効率的と思われる人材に業務を委任せずに済み、またチームメンバーに育成の機会を与えることにもなります。
                人材リストを絞り込んだら、業務をこなすのに役立ちそうな他のスキルについても検討しましょう。

                例えば、
                ・組織をまとめるスキルが必要か、
                ・人とうまく接するスキルか、
                ・その他のスキルか、などです。

                順調に業務をこなすのに役立つスキルのリストを作り、このリストをもとに仕事に最適な人材を選びましょう。
                選抜する前に常に各メンバーの現在の仕事量を考慮しましょう。
                追加の業務によって元々の責務に悪影響が及ぶことなく新たな業務をこなせられる人だけに委任するようにしましょう。

                 

                3:委任の方法を決める

                 

                 

                最後の一番重要なステップは、割り当てた新たな業務を順調にこなす方法をメンバーに指導する計画の立案です。
                仕事のやり方を他人に教えることを敬遠して、多くの人が委任を断念してしまいます。

                しかし適切なやり方で教えれば、思っているほどストレスがたまるものでも、手間がかかるものでもありません。

                 

                まず初めにやるべきことは、業務の内容と業務をやるべき理由を説明することです。
                他の仕事から隔絶されて存在する業務はありません。どの業務も大きな目標にすべて結びついています。

                 

                業務をやるべき理由についてチームメンバーに情報を与えることで、その仕事のどの部分を優先すべきかをメンバーは理解しやすくなります。
                 

                次に、与えられた業務について自分で判断を下す際に、メンバーにどこまでの権限が付与されているかを説明します。
                この点については初めから明確にしましょう。

                メンバーが業務をこなすうえで指導を受ける場合は、誰にどのくらいの頻度で報告するかも決める必要があります。

                 

                最後に、メンバーが順調に仕事をやり遂げるために必要な体制や資源を忘れずに整えましょう。
                プロジェクトが順調に進むよう具体的な達成目標をメンバーに与えて、その目標達成に必要なあらゆるものを提供しましょう。

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                チームをつくるときの6つのポイント
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                  リーダーとマネージャーは全く違う仕事

                   

                   

                  気が付くと、あなたの部下にあたるマネジャーの仕事をしていたということはありませんか。

                  あるいはチームメンバーに割り当てた仕事を代わりにやっていたという経験はありますか。

                   

                  こうした事態に身に覚えがあるのは何もあなただけではありません。

                  自分の階層より低いレベルでのマネジメントはよく見られる現象で、あらゆる企業のどのレベルにいるマネジャーでも陥りがちな行為です。

                   

                  自分より下の階層の仕事に手を出し、自らやりたくなるのは、まさに無理もないことです。

                  なにしろマネジャーは、仕事をうまくこなせるからこそ昇進した人が多いからです。

                   

                  しかし、仕事の詳細が気になり他人の仕事を自分でやろうとするリーダーが同時にマネジャーとしての責務をきちんとこなすのは、不可能ではないにしろ、極めて困難です。

                   

                  マネジャーとしては、自分の階層にふさわしいマネジメントに、集中して取り組むことがとても重要です。

                  簡単に言えば、マネジャーがやるべきなのは自分の仕事であり、部下やメンバーを信頼してそれぞれの仕事を任せることなのです。

                   

                  権限委譲と簡単に言うけれどできない人が9割!?

                   

                   

                  自分の階層を離れずにマネジメントを行うのが苦手なマネジャーには、以下のような行動が多く見られます。

                   

                  ・自己鍛錬に欠けている

                  ・職務を委任するのに抵抗を示す

                  ・全体像をとらえるのではなく、些細な事を修正する

                  ・他者が決定したり、決定に責任を持ったりするのを妨害、阻止する

                  ・他の人の育成機会になりそうな業務や責務を渡さない

                  ・他のチームメンバーの仕事に割り込んで完成させてしまう、代わりにやってしまう

                   

                  多くの人がどこかでこうしたマネジャーに遭遇しているはずです。

                  自分がその当事者だったという人もいるでしょう。

                  達成すべきノルマや守るべき締め切りがある場合、すぐに日々の細かい業務に追われ動きがとれなくなります。

                   

                  自分のほうが仕事を早くうまくこなせると考えて、マネジャーが他の人の業務に割り込んで完成させたり、決定を下したりする場合があります。

                   

                  しかしこのように行動して自分の階層にふさわしいマネジメントを行わないと、様々な問題が生じます。

                  何よりも問題なのは、リーダーとしての重要な責務に集中できず、時間をかけられなくなることです。

                   

                  彼らは人助けのつもりかもしれませんが、むしろその行為によって生産性が低下し、チームの士気にマイナスの影響が出かねないのです。

                   

                  マネージメントの6つのポイント

                   

                   

                  自分の階層にふさわしいマネジメントをすべきである理由は理解しやすいものの、実際はどのように行動し、何から始めればよいでしょうか。

                  自分より下の階層でのマネジメントを避けるために、取り組むべき対策を紹介します。

                   

                  1:自分の役割と、責任を負って達成すべき仕事を明確に把握する。
                  ・自分の責務は何か。
                  ・自分の責務のうち、他の人の業務や責務と関連しているものはどれか。
                  ・他の人と共有している責務や目標があるか。

                  2:自分の仕事に優先順位をつけ、他の人に業務や責務を割り当てられるようにする。

                  成功を意識しながら職務を委任する。

                  3:部下に権限を与え、部下が長期的に成功を収められるような土台を作る。

                  具体的には、部下が決定を下し、自分の仕事を行い、間違えてもその結果に対処し、自分の経験から学習できる環境を整える。

                  4:部下の仕事をマイクロマネジメントせず部下に自分の業務への責任を持たせることで、部下を信頼する姿勢を示す。

                  5:あなたが自分の行動に当事者意識を持ち自分の責務を達成することで、自身の説明責任を果たす。

                  6: 期待される成果を明確に伝え、チームメンバーが成功に向けて率先して創造力を発揮するよう促す。

                   

                  現代社会においては、マネジャーが自分の階層にふさわしいマネジメントに意識的に集中することが不可欠です。

                  より大きな成功を体験し、信頼と尊重をもたらし、周囲の人をやる気にさせる人物は、会社全体にとってもプラスになります。

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                  チームをまとめる6つのスキル
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                    今求められる自力型のリーダーシップ

                     

                     

                    昨日はリーダーとマネージメントの違いについてお話をしてみました。

                    そこから見えてきたのはリーダーシップとマネージメントとはいしつなものであるということ。

                    これを前提にして今日はリーダーシップを使いながらチームをまとめていく方法について考えていきましょう。

                     

                    われわれの誰もが生産性を高めたいと考えていますが、その目標に向けた大きな一歩が正しいリーダーになることです。

                    戦略的リーダーとは、事業に有益な決定を独自の力で下せるよう社員を導く方法を心得ている人です。

                     

                    またこうしたリーダーは、柔軟でありながら必要があれば毅然とし、逆境に直面しても決意を崩さず、問題が起きても創造力によって対応し、自分の想定が正しいかあえて疑ってみます。

                     

                    戦略的リーダーシップは、職場の満足度を高め、社員の自発性を引き出します。

                    そして幸福度が高い社員は自然と業績を上げようとするので、生産性が向上するのです。

                     

                    それぞれ個別に見てみると特別に新しいスキルではありません。

                    重要なのはスキルが組み合わさることであり、真の戦略的リーダーは6つのスキルすべての習得方法を知っています。

                     

                    その1:既存の考え、常識、定石を疑え!

                     

                     

                    戦略的リーダーは常に現状を打破しようとします。ある業務をこなすのにより効率的な方法はないだろうか? 

                    何を変えればチームの一体感と信頼を高められるだろうか? 

                    リーダーはたとえ問題にしているのが自分の見解であっても、広い心で相反する考え方を快く受け入れます。

                     

                    先入観を疑う能力を高めたいのであれば、問題の現象や影響に目を向けるのではなく、問題の原因に集中しましょう。

                    会社で定着している様々な思い込みをリスト化し、それを批判的な目で検討しましょう。

                     

                    顧客との関係が続いているのは、実はあなたの会社が最良の取引相手だという理由からではないかもしれません。

                    誰もリスクを負うことがない状況でフォーカスグループを実施すれば、問題の発見につながる可能性があります。

                     

                    こうした論議においては、人は本当に客観的な見方ができるからです。

                    恐れずになぜだろうと問いかけてみましょう。

                    職場で定期的に「安全域」ミーティングを開きましょう。

                    ミーティングでは議論や異なる意見を促し、そのような場を期待していると事前に参加者にしっかりと伝えましょう。

                     

                    その2:曖昧なデータを解釈する

                     

                    効果的に現状を打破するためには、リーダーは複雑な情報を読み解けなければなりません。

                    このために必要なのは、対立する様々な見解を取捨選択し、パターンを認識し、新たな答えを見出して、曖昧さに屈しないことです。

                     

                    このスキルを極めるには、全体像と細部の両方を捉える練習をしましょう。

                    あなたが間違っていることを証明する情報を探しましょう。

                    曖昧な情報や矛盾する情報を扱う場合、パズルのピースごとに考えられる理由を最低でも3つ挙げるようにしましょう。

                     

                    あなたと意見を異にする人たちと話し合うことで、反対の考え方を検討しましょう。

                    正しいとされる真実に疑問を投げかける練習と同様に、曖昧なデータを解釈するには偏見のない姿勢でいなければなりません。

                    必要であれば外に出て、休憩し、散歩するなど、目下の問題と関係のない活動をしてみましょう。

                    問題と自分の間に距離を置くことで、客観的姿勢と創造性を保ちやすくなります。

                     

                    その3:課題を見通す

                     

                     

                    リーダーは課題が生じる前に対策を講じておかなければなりません。

                    ビジネスの周辺にあるチャンスや脅威を見つけましょう。

                    つまり後手の対応ではなく、先手を打つ方法を身に付けるのです。

                     

                    このためには顧客の話に耳を傾けることが必須です。

                    また市場調査を実施して競合他社について学んだり、特に成功している競争相手を見つけて自社との違いを研究したりしましょう。

                    さらに最近失った顧客を調べて、その原因を特定しましょう。

                     

                    その4:学習意欲を持つ

                     

                    戦略的リーダーは、探求心に満ちた職場文化を促進します。

                    成功からも失敗からも教訓を得ようとし、長年の考え方ややり方に疑問を投げかけるのをためらいません。

                    戦略的リーダーにとって、自己批判する能力は不可欠です。

                     

                    この能力を高めるために、すべての主要な決定や文書をその成否にかかわらず見直しましょう。

                    自らの発見をオープンにしましょう。

                    社員が新しいことに勇敢に挑戦したときは、失敗に終わったとしても社員を褒めましょう。

                    定期的にレビューや監査を行って生産性が目標に達していない部門を見極め、その原因を特定しましょう。

                     

                    その5:決断力を持つ

                     

                    リーダーであれば、時間が限られ情報が少ない中で難しい選択を迫られることが多くなります。

                    戦略的に考える人は、スピードと正確さを両立させ、自信をもって決断を下せる効果的なプロセスをたどる必要があります。

                     

                    優れた意思決定者になるために、まずはイエスかノーの答えしかないと思われていた決定に、白黒のつかない不明確な部分がないか検討してみましょう。

                    決定を複数の構成要素に分解し、それを一つ一つ理解するよう努力しましょう。

                     

                    また、自分が意思決定プロセスのどの地点にいるかを明らかにしましょう。

                    アイデアを依然として検討中なのか、あるいは決着をつけようとしているのかを明確にするのです。

                     

                    その6:着地点が見えている

                     

                     

                    戦略的リーダーは、どこかで折り合いをつけてチームメンバーと利害関係者を団結させなければなりません。

                    これを実行するには、しっかりとしたコミュニケーション能力、固い信頼関係、定期的な働きかけが必要です。

                     

                    このスキルを磨くうえで大切なのは、早いうちに頻繁に社員とコミュニケーションをとることです。

                    こうすることで、起こりがちな不平や誤解を防止することが可能です。

                     

                    反対論者とオープンに対話し、彼らが反対する理由を理解し、その懸念や誤解に対応するべきです。

                    団結という目標を促進する社員がいれば褒めましょう。

                     

                    真の戦略的リーダーとは、上記のスキルを常に活用し、欠点が生じた場合それを特定して直そうと努める人です。

                    こうしたスキルを継続的に実践すれば、団結し信頼し合う、自信に満ちたチームを作ることができます。

                    これが最終的には生産性の向上と事業の成功につながるのです。

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                    リーダーVSマネージャーの違いってなんですか!?
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                      意外に使われるけど本来の意味、わかっていますか?

                       

                       

                      管理職研修をする際に、一番最初にいうことにしている質問がこちら。

                      「あなたはリーダーですか、それともマネジャーですか?」

                       

                      マネジャーの中には優れたリーダーもいますし、リーダーの中にも優れたマネジャーはいます。

                      しかしこの二つの役割が常に一人の人物に存在するわけではありません。

                      企業が力を発揮するにはリーダーとマネジャー両方が必要です。

                      そこで、この二つの役割を区別することが重要になります。

                       

                      マネジメントとリーダーシップは両方とも、成果をもたらす企業の様々な側面を開発および管理する手段です。

                      では二つの違いは何なのでしょうか。

                       

                      マネージャーとは!?リーダーとは!?…

                       

                      マネジャーとは、規則を守り、仕組みを追求する人です。

                      業務が順調に進むよう制度とプロセスを管理することにより、成果を上げます。

                      ある手順が脱線しかけると、マネジャーは迅速にそれを修正しようとします。

                      マネジャーは権威を示してビジョンを実現し、最終目標を達成するために仕事内容を重視して責務を割り振ります。

                      マネジャーは、他者を導いてやる気を引き出すというよりも、インセンティブを使って成果につなげる傾向があります。

                       

                      リーダーとは、望ましい最終成果について明確なビジョンを描く人です。

                       

                      カリスマ性がある人が多く、部下の意欲を引き上げ鼓舞することで成果を上げます。

                      協力しながら仕事を進め、周囲の人に既成概念にとらわれない考え方を勧めます。

                      明確なビジョンを示しながら、チームに最大限の力を発揮するよう促します。

                      チーム内のメンバーに焦点を当て、肩書に関係なく個々人の強みに基づいた責務を与えます。

                      メンバーは、組織内で自分が担う役割に対して当事者意識を抱き、高い意欲を維持して一層努力します。

                      リーダーは社員がそれぞれの目標を達成できるようコーチングを行い、権限を与えて高い成果を導こうとします。

                       

                      リスクマネージメントとは…

                       

                       

                      リーダーは望ましい成果を達成するために進んでリスクを取ります。そのため規則を破ることもあります。

                      マネジャーは何をおいてもリスクをコントロールしようとし、慎重に成果を上げます。彼らは規則を作る人たちです。

                       

                      リーダーは独創的な発想をし、異なる手段で過去の成果を上回る方法はないかと追求します。

                      新たな成果が求められる際には、新しい手順が必要になることもあります。

                      リーダーは更なる成功を求めて自らが必要と判断するリスクを積極的に取ります。

                       

                      コミュニケーションのとり方

                       

                      効果的なコミュニケーションには、規則、業務、任務を設定する手段という以上の意味合いがあります。

                      コミュニケーションは、職務上で有益な関係を築く方法なのです。

                       

                      リーダーは人を重視し、チームメンバーと積極的に人間関係を築こうとします。

                      こうすることでチームが持つ本来の強みへの理解が深まり、会社にとって一番プラスになる役割分担の方法が明らかになります。

                      コミュニケーションに優れたリーダーは、目に見えるほど明確な機運をもたらします。

                       

                      マネージャーとリーダーがいて成功するパターン

                       

                       

                      ビジネスでは規則を守る必要があり、また仕組みも存在しなければなりません。

                      しかし企業にマネジャーしかいなければ、社員が自発的に成長することはまずないでしょう。

                      自分の役割に当事者意識を持って画期的なアイデアを提案するのではなく、ただ割り振られた任務をこなすだけになるでしょう。

                       

                      規則は時には破らなければなりません。

                      5年前は効果的だった制度も時代遅れになっている可能性があり、変化を生むきっかけとなるリーダーのビジョンが必要なのです。優秀なリーダーは成長を促すために、常に既存のプロセスに疑問を投げかけています。

                       

                      研修から組織のバランスを考える

                       

                      本物の成長と進展を引き出すために、企業には戦略的リーダーシップが必要です。

                      正確な手順を維持するにはマネジメントが必要ですが、一方で優れたリーダーがもたらすイノベーション、インスピレーション、変化は企業の長期的な成功のために重大な要素です。

                       

                      リーダーシップ、スーパーバイザー開発を通じて、参加者は明確なコミュニケーション、人材の最適化、重要なビジネス目標の達成を実現する能力を伸ばします。

                       

                      企業内でマネジメントと卓越したリーダーシップのバランスを取ることは不可欠です。

                      社内での役割とその重要性への理解から強い目的意識が生じれば、社員は一層触発されて意欲を高め、企業のビジョンの達成に力を注ぐでしょう。

                      リーダーシップによって、持続性のある説明責任と当事者意識のある風土が築かれます。

                       

                      リーダーシップとマネージメントの違い!?

                       

                      人の有能性は主にリーダーシップ能力によって決まりますが、リーダーに必要なスキルと管理職に必要なスキルは大きくかけ離れています。

                      高度な専門スキルを発揮し、同僚よりも良い業績を上げることで、多くの人が管理職に昇進します。

                      しかし、こうしたパフォーマンスの高い人が必ずしも他者を指導するのに長けているわけではありません。

                       

                      専門スキルと高いパフォーマンスがあっても、管理職において成功できるとは限りません。

                      人はひとたび新しい役職に就いたなら、有能であるためにリーダーシップ能力を発揮したり伸ばしたりしなければならないのです。

                       

                      つまり、他者にコーチングを実施し、影響を与え、うまくコミュニケーションを図る能力が必要なのです。

                      リーダーになる人は、チームを形成し、他者を通して成果を上げ、個々のメンバーの強みを生かす方法を心得ています。

                       

                      マネジャーの役割は、リーダーの役割とは全く異なっています。

                      マネジャーは問題を解決し、計画を立て、組織化し、予算を管理します。

                      リーダーの場合、有能なチームを作り、研修を行い、任務・責務を与え、部下の成果を承認し、必要があればもめ事を仲裁できなければなりません。

                      リーダーには、チーム活動の管理や取りまとめ以上に創造性とイノベーションが求められるのです。

                       

                      熱意と意欲があるリーダーは、チームとして協力する風土を作りあげることができます。

                      チーム全員の意識を引き上げ、チームの目標に合わせて個々の強みや才能を発揮させて業績向上を達成します。

                      一方メンバーは仕事に自発的に取り組むようになり、会社への忠誠心も高くなります。

                       

                      本物のリーダーシップとはなにか!?

                       

                       

                      本当のリーダーシップを発揮するには、形式的な権威を越える必要があります。

                      マネジャーの肩書によって、自動的に組織において社員に賞罰を与える正式な力が授けられます。

                      こうした「肩書の力」だけに頼るのではなく、リーダーは個人のビジョン、仕事への情熱、人格、信頼、敬意を通じて社員に影響を与えています。

                      どのように対話を始め、フィードバックを与え、プラスの成果を引き出せばよいかを心得ているのです。

                       

                      組織の中でリーダーが高い地位に上るにつれ、業務についての専門知識よりも人間に関わるスキルの重要性が大きくなります。

                      スーパーバイザー、マネジャー、中間管理職は、他者を通じて結果を出す責任を担っているのです。

                       

                      最高幹部レベルでは、リーダーの焦点はより戦略的で概念的なものになります。

                      リーダーの上に立つリーダーたちは、日常的な業務や活動から離れた、さらに高次元にいます。

                      上級マネジャーが重視するのは、組織内の中間管理職を有能なリーダーに育てることやビジネスを推進するための戦略立案なのです。

                       

                      人は昇進したり、新たな肩書を与えられたりした瞬間に、個々の貢献者からリーダーへと自動的にうまく移行するわけではありません。

                      チームを順調に導き、他者をコーチする能力を身に付けるには何年もかかる場合もあります。

                      これは決して珍しいことではありません。

                       

                      上級幹部にはチームを率いる能力が備わっているかもしれませんが、組織の上層に立つリーダーとしては戦略思考のスキルを身に付ける必要があるのです。

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                      低いコミュニケーションがハラスメントを起こす!?5つの原因
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                        誤解や思い込みからコミュニケーションが取れない!?

                         

                         

                        良かれと思ってやっていても、相手にとっては嫌なのになと思っていることが価値観の違いです。

                        ハラスメントになるのは相手との関係性が成立していないから起こっていることなんです。

                         

                        これはコミュニケーションが取れているようで取れていないことや、わかっているようでわかっていないことが原因であり、そこからボタンの掛け違いが続いているからこそ、最終手段としてハラスメントという判断をしてしまう。

                        目線を合わさず、おどおどしてしまうと不審者としての印象が強くなるからアイコンタクトをとることを忘れずに。

                         

                        セクハラを怖がって声をかけないことで、男女間のコミュニケーション不足になるケースもあります。

                        女性側から自分のハードルを教えることができるのが自己紹介。

                        セクハラだと思わないことを提示して、コミュニケーションをとることができる。

                         

                        「イメージチェンジをしたくて、髪型変えたんですけどどうですか?」というように、人をどう見てほしいのか、自分のことをどう見てほしいのかと言うのを伝えることも必要ではないでしょうか。

                        少し自分を下げた自己紹介をすることで、コミュニケーションが円滑になります。

                         

                        弱点からいうと高感度が上がり、印象が残りやすいのが特徴。

                        「自信ないけどがんばります」と「がんばります!自信ないけど…」では全く印象が違います。

                        そうすることでコミュニケーションのルールを決めていくことができると信頼関係につながっていきます。

                         

                        男性と女性ではイメージが全く違うということを認識しておくと便利です。

                        牛丼屋に入る女性が考えるマイナス要因はなんですか!?という質問をすると、次のような回答が返ってきます。

                         

                        男性は牛丼屋お店そのものに対するマイナスのイメージが多いのですが、女性は全く違います。

                        ガッツリとしたものを食べたいけど、おろしポン酢などヘルシー系を選んでしまう。

                        店員さんや他のお客に寂しい女性と見られていないか視線が気になる。

                        というように牛丼を食べて周りにどう見られているのかと言うのが気になっているんです。

                         

                        微妙な変化に気づいたら、どう思っているのかを伝えるこまめな気配りも必要です。

                        一緒にいないときでも相手のことを考えているということを伝える気配りをする必要があります。

                        ふとした時に気にしていることを伝えることが効果的になることもあります。

                         

                        キャリアにおいては、あなたの名声とステータスがすべてです。

                        上司、同僚、社員、顧客とのコミュニケーションで失敗を繰り返していると、あなたに悪評が付いて回るのは目に見えています。

                        そして長期的には、仕事上の関係やキャリアに大きな損失が及ぶこともあります。

                        低いコミュニケーション能力が及ぼす5つの悪影響を詳しく見ていきましょう。

                         

                        1:誤解されてしまう

                         

                         

                        コミュニケーション能力が低いことによる一番明白な影響には、誤解されやすいという点があります。

                        仕事のプロとしてこれは決して許されない状況です。

                         

                        コミュニケーション能力が低いためにあなたが言った内容が誤解されたり曲解されたりすると、うわさやゴシップが広まり始めるでしょう。

                        さらに悪いことに、あなたが偏見に満ち、性差別・人種差別をするという印象を持たれてしまうかもしれません。

                         

                        他者の心無い言動に人々は敏感に適応するようになり、その思わぬ影響が甚大になることもあります。

                        仕事のプロであるためには、公式のプレゼンテーションを行う時だけでなく、普段の個人的なやり取りにおいても洗練が求められます。

                         

                        2:情報が得にくくなってしまう

                         

                        コミュニケーション能力が低いと情報を得にくくなります。その理由を考えてみましょう。

                        第一に、コミュニケーション能力が低い人は往々にして聴く能力も低くなりがちです。

                        あなたはすぐに注意散漫になりやすいですか? 

                        会話を遮っていませんか? 

                        結論を急いではいませんか? 

                        目の前の問題をきちんと理解しないまま次に進んでいませんか? 

                         

                        これらは聴く力がない人の特徴ですが、あなたにこうした特性があるとみなされてしまうと、おそらく人は意図的にあなたを除外するようになるでしょう。

                         

                        同僚たちはあなたをのけ者にした方が楽だと感じるかもしれません。

                        周りの人たちはあなたの傾聴力の欠如(つまり理解力の欠如)に対応するのをやめ、スケジュール設定、社内の力関係、プロジェクトの問題、研修について、あなたに情報を提供するのは時間の無駄だと判断する可能性があります。

                         

                        3:不信感が漂ってしまう

                         

                         

                        他者の性格や経歴を踏まえてうまく協力するために必要なのは、オープンで正直、そして誠実でわかりやすいコミュニケーションです。

                        こうした優れたコミュニケーションの要素によって、信頼、チームワーク、忠誠心が育まれるのです。きわめて有能なチームを構築するにはこれらが不可欠です。

                         

                        コミュニケーション能力が低いことによって争いや緊張が生まれ、これらが原因で社員の士気が低くなり、リーダーやチームに対する信頼感も低下します。

                        こうした社員は自分の努力が認められず評価されない状況では一生懸命に取り組んでも無意味だと考えるため、生産性やパフォーマンスが低下します。

                        最終的には、チームの体面が傷つけられ、離職者が増えるのです。

                         

                        4:必要なサポートが得られなくなってしまう

                         

                        コミュニケーション能力が低い人は、必要なサポートを他者から得るのに苦労します。

                        指標を達成する、困難な問題への対処を支援してもらう、仕事関連のストレスを緩和してもらうためには、どの場合でも職場で支援を得ることが重要です。

                        けれども他者があなたの考えを理解できないとすれば、あなたが必要としている内容をどうやって知ることができるでしょうか。

                         

                        コミュニケーション能力が低いことによるもう一つの悪影響が、あなたが助けを必要としていると同僚が気付いていたとしても、あなたを支援したいと思わない可能性があることです。

                        考えてもみてください。プロとして評判が芳しくない人と関係があると思われたい人がいるでしょうか? 

                        つまり同僚は自分の評判を落とすことになるかもしれないので、あなたと関わりたくないと考えています。あなたを支援するのはあまりにも危険すぎるのです。

                         

                        5:プロジェクトや昇進からハズレてしまう

                         

                         

                        誤解され情報を得られない場合、また不信感を生み、他者から支援されない場合、プロジェクトや昇進の対象から外れる可能性がとても高くなります。

                         

                        優れたコミュニケーションには多くのメリットがあります。

                        コミュニケーションがうまければ、同僚から尊敬を集めます。

                        他の人たちは、あなたが正直で本心を語り、話しかけられれば耳を傾け、どんな状況でも適切であると同僚が確信していることを知ります。

                         

                        こうして信頼できる存在になることで、他の人はあなたと一緒に仕事をしたがるようになります。

                        つまり優れたコミュニケーション能力によって、あなたの名声が高まり、自分のキャリアにおける目標に到達できるのです。

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                        ハラスメントを気にして人間関係で疲弊しないコツ
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                          最近、増えているのがハラスメント系の相談

                           

                           

                          結論からいってしまうと価値観の違い、世代間の違いについて腹を割って話すことから始まります。

                          良かれと思ってやっていても、相手にとっては嫌なのになと思っていることが価値観の違いです。

                          ハラスメントになるのは相手との関係性が成立していないから起こっていることなんです。

                           

                          これはコミュニケーションが取れているようで取れていないことや、わかっているようでわかっていないことが原因であり、そこからボタンの掛け違いが続いているからこそ、最終手段としてハラスメントという判断をしてしまう。

                          目線を合わさず、おどおどしてしまうと不審者としての印象が強くなるからアイコンタクトをとることを忘れずに。

                           

                          セクハラを怖がって声をかけないことで、男女間のコミュニケーション不足になるケースもあります。

                          女性側から自分のハードルを教えることができるのが自己紹介。

                          セクハラだと思わないことを提示して、コミュニケーションをとることができる。

                           

                          「イメージチェンジをしたくて、髪型変えたんですけどどうですか?」というように、人をどう見てほしいのか、自分のことをどう見てほしいのかと言うのを伝えることも必要ではないでしょうか。

                          少し自分を下げた自己紹介をすることで、コミュニケーションが円滑になります。

                           

                          弱点からいうと高感度が上がり、印象が残りやすいのが特徴。

                          「自信ないけどがんばります」と「がんばります!自信ないけど…」では全く印象が違います。

                          そうすることでコミュニケーションのルールを決めていくことができると信頼関係につながっていきます。

                           

                          男性と女性ではイメージが全く違うということを認識しておくと便利です。

                          牛丼屋に入る女性が考えるマイナス要因はなんですか!?という質問をすると、次のような回答が返ってきます。

                           

                          男性は牛丼屋お店そのものに対するマイナスのイメージが多いのですが、女性は全く違います。

                          ガッツリとしたものを食べたいけど、おろしポン酢などヘルシー系を選んでしまう。

                          店員さんや他のお客に寂しい女性と見られていないか視線が気になる。

                          というように牛丼を食べて周りにどう見られているのかと言うのが気になっているんです。

                           

                          微妙な変化に気づいたら、どう思っているのかを伝えるこまめな気配りも必要です。

                          一緒にいないときでも相手のことを考えているということを伝える気配りをする必要があります。

                          ふとした時に気にしていることを伝えることが効果的になることもあります。

                           

                          社員が任務を最後までやり遂げない場合や、人から抵抗されたり誤解されたりした場合、あなたは勇気をもって対話する必要があるのです。

                           

                          これらの状況を放置しておくと、チーム全体のパフォーマンスに影響が出るばかりでなく、おそらく会社全体の成功までも揺らぐでしょう。

                          困難な状況の中で効果的にコミュニケーションを取る能力を使えば、あなたは積極的なチーム文化を形成し、より高いレベルの成果へとチームを導くことができます。

                           

                          コミュニケーションの重要性

                           

                           

                          マネジャーの81%が直属の部下と一緒に難しい課題に向き合うことを避け、89%が厄介な問題について上司に相談せず、93%が同僚と共に問題に対応するのが難しいと感じていることが判明しました。

                           

                          真っ向から困難な状況に取り組むスキルは、なかなか習得しづらい能力の一つです。

                          純粋な意図をもって行動していても、相手がそれを違う風に解釈する可能性が常にあります。

                          状況の捉え方は、自分と他人とで大きくかけ離れているかもしれません。

                          対立を恐れるあまり、とるべき行動に踏み切れないこともあります。

                           

                          厄介な問題を見ないふりをして解決に手を付けずにいると、重大な事態につながりかねません。

                          社員が情報を知らせなかったり、自分の行動に責任を持たなかったりする可能性があります。

                          問題を修正せずに放置すれば、多くの場合、社員の熱意、やる気、生産性が低下します。

                           

                          難しい対話の能力を身に付けるには、考え方を根本的に転換する必要があります。

                          まず初めにリーダーとして、対話をしないことによる職場への影響を認識しなければなりません。

                          次に、全力を注いで対話に取り組む必要があります。対話こそ相互理解を得るための唯一の方法なのです。

                          両当事者の意見がすべての点では一致しないかもしれませんが、手に入る情報を把握することが重要なのです。

                           

                          コミュニケーションを通じて意思決定をする

                           

                           

                          相互の理解が深まれば、今後とるべき行動について両者は情報に基づいた選択をすることができます。

                          あなたの見解に相手が反対している場合でも、あなたは相手の考えを聞きたいと意志表示するでしょう。

                          両者とも個人的な感情を抑制し、解決策を見つける方法を導きます。

                           

                          目下のテーマについて詳細な内容に踏み込む前に、対話に向けて事前に準備を整えることは有効です。

                          一例として、「気にかけている問題があるのだが、私の考えを聞いてもらったあとに君の意見を聞かせてくれないか」などと言うことができます。

                           

                          こうした発言が、その後の対話につながる土台となります。

                          またこうした前置きによって、相手はすぐに守りに入ることなく、率直に腹を割って対話する正直な姿勢になります。

                           

                          いったん対話を始めたら、あなたは自分の立場を述べ、考えを説明する必要があります。

                          問題解決に移る前に、相手が理解しているかを確認するのも一助となります。

                           

                          一息ついて「今言ったことについて君の意見は?」などと質問することで、相手には反応し自分の意見を述べる機会が与えられるのです。

                          その後テーマに関する相手の考えを検討し、合意を形成するよう努めます。勇気ある対話によって、両者とも結果に対して全力を尽くし責任を持つことになります。

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                          自発的な社員を増やす7つの方法
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                            日本人は褒めることが苦手!?

                             

                             

                            褒める文化というのは日本には少ないような気がします。

                            叱られて叱られてうまくなっていくことが当たり前で、叱ること、怒ることが当たり前だと思いこんでいる管理職が多いんです。

                            叱って伸びる人もいれば、褒めて伸びる人もいますから、杓子定規的なことでチームの管理をしているとマイナス担ってしまうことがしばしばあります。

                             

                            昔、川上哲治さんが巨人軍の監督をされていたときに、王さんや長嶋さんに対しても叱ることをチームメンバーの前でしていたそうです。

                            士気を上げるためにやることを川上さんは王さんや長嶋さんに通知をしていた上で、あえてやったそうです。

                             

                            周りから見るとあの王さんや長嶋さんがいわれるのだから、俺らはもっと努力をしなければいけないと感じ取ったそうです。

                            そしてV9時代ができたと聞いています。

                             

                            しかし、時代はかわり全員の前でやり玉に上がるとパワハラだという時代になっています。

                            そのため、管理職はコミュニケーションが取りづらく、ビビりながらコミュニケーションを取っているのが現状でしょう。

                            髪切ったというだけでもセクハラと言われてしまうのですから、大変な世の中になったと嘆いていても始まりません。

                             

                            チームを作る上でポイントになるのが、お互いの距離感をちゃんと認識してもらうことによって、仕事上のコミュニケーションだけでなく、チーム力も上がっていくことになります。

                            歩み寄ることも必要ですし、ルールを教えておくことでハラスメントを防止することができる。

                             

                            価値観の違い、世代間の違いをお互いに認識をすることで防げることが多いんです。

                            関係性が成立していないからこそハラスメント問題になってしまう。

                            褒めるタイミングも間違えてしまうと、相手がドン引きしてしまうことになります。

                             

                            ほとんどの人が他者に感謝することのメリット、人間関係や生活において経験していますが、ビジネスにおいても感謝を示すこと、承認することがとても強い影響力を発揮するのを知っているでしょうか?

                            社員に感謝を示し、職場で高い士気を維持するための7つの方法を紹介します。

                             

                            1:個人宛のメッセージをかいてみる

                             

                             

                            この承認方法が何十年も活用されてきたのには理由があります。それは効果的だからです。

                            心のこもった誠実な手書きの感謝カードには大きな意味があります。個人あてのメッセージを書くには時間がかかるし熟考する必要があるからです。

                             

                            この際、社用のグリーティングカードは一般向けで義務的に感じられるので、使ってはいけません。

                            無地のカードや便せんに書きましょう。各社員に伝えたい内容を、時間をかけて真剣に考えます。

                            誠実に、可能な限り具体的に、社員の長所を見出しましょう。

                             

                            2:休憩室の食べ物を充実させてみる

                             

                            人は無料で利用できる食品類が好きだ、というのは紛れもない事実です。

                            でもそれだけでなく、食べ物は「承認作戦」を具体化する手っ取り早い方法でもあるのです。

                             

                            とあるマーケティング企業が職場環境担当者に実施したある調査では、社員の57%が食事手当をもらうと自分が尊重・承認されていると感じる、と答えています。

                            注意点は食事制限への配慮です。グルテンフリー食品やベジタリアンメニューも提供し、甘いおやつだけでなく健康を意識した軽食類も取り揃えましょう。

                             

                            3:会社の伝統を確立する

                             

                            企業に伝統の行事があると、長続きするプラスの影響がもたらされます。

                            伝統によって社員の結束が強まり、職場風土が向上し、毎年期待して待つ楽しみができるのです。

                             

                            とはいえ、ただ意味もなく一つの伝統行事を選ぶのはよくありません。

                            社員を活気づけ、皆が納得できる行事を選定しましょう。

                             

                            一つのアイデアとしては、プレゼント交換イベントがあります。

                            DrawNames.com(プレゼント交換用の無料オンラインサービス)などのサイトを使えば、匿名で名前を割り当て、取り決めた価格上限を設定し、各自が「欲しいものリスト」を作ることができます。

                            他には、全員が参加できるコンテストを催し、優勝者に賞品を渡すというアイデアもあります。

                            また、共通の趣味(お菓子作りや絵画など)を持つ人が職場に多くいる場合、各自の趣味の物を持ち寄って分け合う日を設けるのも一案です。

                             

                            4:イベントから早くあがる

                             

                             

                            これは不思議なアドバイスに聞こえるかもしれませんが、その理由はこうです。

                            あなたがどんなに立派であっても、また社員があなたをどれだけ好きであっても関係ありません。

                            あなたが権力のある地位にいるため、社員はあなたの前では決して完全にはくつろげないからです。

                             

                            上司は人柄が良いとはいえ、会社の集まりでは誰も上司の隣に座りたがらないのは良く知られた事実です。

                            楽しみをそがれるからです。

                            そこで、パーティーの始まりに現れ、親しげに歩き回り、そして退室するのをお勧めします。

                            イベントが続いている最中に帰ることで、様子をのぞき込む上司の圧力を感じることなく社員はリラックスして楽しめるのです。

                             

                            5:個人宛のギフト

                             

                            ギフト券は簡単で感謝されますが、心がこもっていない感じが気になるのであれば他にも選択肢はたくさんあります。

                            冷凍の七面鳥やハムなどは、お祝いのごちそうを用意する費用が省ける良いアイデアで誰からも喜ばれます。

                            革製のノートや手帳、ランチ用品、ブルートゥース対応の小型スピーカーなども人気があります。

                            各社員の関心、ニーズ、趣味を考慮してギフトを選びましょう。

                             

                            無料の企業ノベルティなどは別の用途に取っておき、どんなギフトであれ社員が本当に使えるものを選びます。

                            そしてもちろん、手書きの感謝カードを忘れずに添えましょう。

                             

                            6:休日の多様性を尊重する

                             

                            毎年恒例のクリスマスパーティーを行う企業は多いですが、すべての社員がこの休日を祝うわけではないことに配慮するのが大切です。

                            職場の多様性を尊重し、社員について理解を深めましょう。

                            12月と1月には異なる各種の祝日があります。

                            社員が祝う日がどれかを調べ、スケジュールが重複するイベントや活動を避けるようにしましょう。

                             

                            企業のパーティーに多様な信仰を取り入れられる方法があるか社員に尋ねることも可能です。

                            異なる祝日について調べてそれぞれの祝い方を学び、企業のパーティーや感謝カードに学んだことを活かしましょう。

                             

                            7:社員を早く帰宅させる

                             

                             

                            社員の勤勉さに感謝を示す一番の方法が、時には休みの時間を増やすことだったりもします。

                            このギフトは承認を示すだけでなく、仕事中の生産性を上げることにもつながり、極度の疲労に陥る可能性を低減する効果もあります。

                             

                            企業で行う承認には必ずしもお金をかける必要はありません。

                            上記のようなちょっとした承認の行動によって、士気を高められる場合も多いのです。創造力を働かせましょう。

                            少しの努力が大きな効果を発揮し、社員たちは表立った承認とペースの変化を感謝するはずです。

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                            チームを超えてマネージメントをする9つのポイント
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                              クロスファンクショナルチームで仕事をすることが増えている!?

                               

                               

                              最近では部署の垣根を超えて仕事をするケースが多くなってきています。

                              日産がクロスファンクショナルチームをつくり、新商品や新制度について部署の垣根を超えて、年次を超えて改革をしたのは事実です。

                              最近ではスタートアップ企業、大手企業でも縦割りの部署構成から、横断的なチームを作って仕事をすることが増えるようになりました。

                               

                              そこで求められる管理職としてのスキルはチームビルディングをする上でもすごく重要なものが増えています。

                              部門横断型チームが多くのメリットをもたらし、職場での様々な障害に対する効果的な力強い解決策になる場合があります。

                              一方、そうしたチームが全く機能しないケースもあります。この違いを生む原因は何でしょうか?

                              それは「マネジメント」です。

                               

                              部門横断型チームを成功させるためには、透明で柔軟な体系的マネジメントが何よりも重要です。

                              この種のチームを管理するのは従来のチーム管理ではまず見られない複雑な作業になることを、チームリーダーであるあなたはすぐに気づくはずです。

                               

                              しかし的確に管理さえすれば、部門横断型チームは新たな域に達し、長年の障害を突き破り、他のやり方では成しえない目標を達成するのです。

                              次に紹介する9つの大切なポイントを押さえることで、部門横断型チームを首尾よく管理することができます。

                               

                              1:優れたコミュニケーション力

                               

                              優れたコミュニケーションを生む体系的な戦略がないままでは、部門横断型チームがうまくいく見込みはないでしょう。

                              コミュニケーションはチームの成功に不可欠な第一の要素であり、軽視してはいけません。

                               

                              可能な限り、顔を合わせてやり取りするのがベストです。

                              定期的に直接会うのが現実的でない場合、豊富に揃うオンラインツールを使えば、あなたとメンバーの間で定常的なしっかりとしたコミュニケーションラインを築くことができます。

                               

                              2:徹底したルール化

                               

                              多様で複雑さを伴うチームを管理するには、締め切り期限、ファイル、メモ、データ、調査、その他プロジェクトに必要なものを取りまとめる仕組みが必要です。

                               

                              3:明確化

                               

                               

                              部門横断型チームで仕事をする場合、対立や誤解が原因で責任ある姿勢が欠落してしまうことがよく起こります。

                              以下のようなコメントは誰もが聞き覚えがあるでしょう。

                              「この仕事は彼がやると思っていました」「彼女がこれを終わらせるまで、仕事を始められませんでした」などです。

                              こうした苛立たしい状況を防ぐには、チーム全体だけでなく個人レベルで明確な目標や要望を設定することが有効です。

                               

                              4:相互理解

                               

                              メンバー一人ひとりが今やっている業務の重要性を理解していることが大切です。

                              部門横断型チームの責務は、メンバーの既存のやるべきことリストに追加される場合が多いことを考慮しましょう。

                              メンバーが部門横断型チームの目的を重視していない場合、あなたが望むようには時間や労力を費やしてはくれないでしょう。

                              チームの目的が彼らにとっても重要な意味を持つ理由を理解してもらいましょう。

                               

                              5:個人への配慮

                               

                              チーム全体に目が向いていると、各メンバーのやる気を維持する対策がおろそかになる場合があります。

                              そしてこれがチーム全体の失敗につながりかねないのです。

                               

                              個々のメンバーに注意を向け、褒めて手間をかければ、次のようなことも可能になります。

                              ・活用できる多様な強みやスキルを深く理解することができる。

                              ・各メンバーに対して期待することを明確に設定できる。

                              ・無関心な人や非生産的な人を外すことができる。

                              ・プロジェクトの各側面をよく把握できる。

                              ・勤勉さ、イノベーション、チーム重視の考え方を促進し、それに報奨を与える。

                               

                              6:対立を解決する

                               

                               

                              対立はどうしても回避することができません。

                              チームは異なる部門に所属する人(異なる動機と、会社の異なる領域へ忠誠心を示す人たち)で構成されるため、何らかの対立は避けられません。

                              効率的に対立を処理できるよう準備をしておくのが重要です。

                              多くの専門家が、こうしたチームにはチーム結成前に対立解決の研修を受けさせるようアドバイスしています。

                               

                              7:強いきずなをつくる

                               

                              メンバーが互いへの理解を深める機会を多く設け、相互への信頼を育み、強い絆を形成してチームの効率性を高めましょう。

                              職場外での社会的なイベントを開催し、共同スペースを作り、屋外でのチーム育成演習を実施しましょう。

                               

                              8:特別チームをつくる

                               

                              チームを編成するとき、個人としての意見や好みは脇へ置いて、客観的に編成作業を行うことが重要です。

                              チームにふさわしい最適な人材がいると思っているかもしれませんが、それぞれの強みや共同作業への適性(協調性)は考慮したでしょうか? 

                              貴重で優秀な社員で、しかも「会社のために」責任を負ったり、非公式に他の社員を管理したりした経験がある人たちで構成されたドリームチームの場合、対立解決のために手に負えないほど時間を取られる可能性があります。

                               

                              完璧な特別任務チームを結集する前に、まずは時間をかけてチームの目標を定め、その目標達成に必要な強みとスキルのリストを作成します。

                              その後、必要なスキル・資質のリストに従って完璧なチームを編成するとよいでしょう。

                               

                              9:柔軟性をもたせる

                               

                               

                              部門横断型チームの大きなメリットの一つが、イノベーションが生まれるという点です。

                              異なる様々な分野の専門家を建設的でやる気を促す職場環境に集めることによって、斬新なアイデアや新しい革新的な見解がわき出る豊かな風土を作り出せます。

                               

                              こうしたアイデアを活用して会社の発展につなげるためには、柔軟性のある広い心を持ち、こうしたチャンスを生まれやすくする姿勢でいなければなりません。

                              部門横断型チームに対して絶対にやってはいけないのが、狭い考え方で押さえ込むことです。

                               

                              適切に管理された部門横断型チームは、あなたの会社にとって大切な財産になるでしょう。

                              上記の9つの要素を活用すれば、成功を目指す優秀なメンバーで編成した強力なチームを形成し管理できます。

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                              チーム力を上げる10のポイント
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                                管理職になったらやってほしいこと

                                 

                                 

                                チーム力を上げるためには個人のスキルと管理職のマネージメントスキルの掛け算で、チームの強化ができることに気づいていますか?

                                弱いものがさらに弱いものを叩くマネージメントでは、いつクーデターが起きてもおかしくありませんし、ハラスメントで訴えられてもしょうがないとしか言えません。

                                 

                                効果的に管理されたチームというのは、まるで十分に油を差した機械のようです。

                                社員が同じ考えを持ち、同じ目標を達成しようと決意しているとき、その会社は顧客のロイヤルティを獲得し、競合他社をしのぎ、収益を増加させるチャンスを広げていることになります。

                                 

                                しかし、ガスケットの不具合でエンジンが点火しない車と同様に、社員たちに適切なリーダーシップが欠けている会社は、何か目的を達成しようとするときにふらつく傾向があります。

                                次に挙げる社員のコーチングのための10このポイントによって自分の資源の幅を広げることで、あなたも最も有能なマネジャーの仲間入りを果たせるでしょう。

                                 

                                1:社員について知りましょう

                                 

                                優秀な整備士がエンジンのあらゆる特性を熟知しているように、優れたマネジャーはチームメンバーのことをよく知らなければなりません。

                                各メンバーをさらに深く知るために協力して取り組みましょう。

                                 

                                メンバーそれぞれの強みと弱み、得意なことと苦手なこと、動機づけになるものとやる気を削ぐものを聞きましょう。

                                公式の適性検査だけでなく、メンバーに定期的な自己評価を記入させて、その結果をもとにできるだけ効果的に各社員を活用することを検討しましょう。

                                 

                                2:透明性のある関係を確立しましょう

                                 

                                 

                                必要最小限のチームメンバーにだけ情報を伝えていればよかったのは昔のことです。

                                社員との透明な関係を維持することは、信頼を育み人間関係を築くのに役立つと同時に、全員が同じ認識を持つようにする効果ももたらします。

                                 

                                さらに上層部が先頭に立って透明性を維持しようとすれば、率直なコミュニケーションの社風を育むことができます。率先して以下の主要な問いを自身に投げかけ、チーム内の透明性を高めましょう。

                                 

                                ・「自分の気持ちを頻繁に他者に打ち明け、自分を知ってもらおうと心掛けているか」

                                ・「チームメンバーに自分の価値観とモチベーションを明確に説明しているか」

                                ・「選択や決断の仕方は明確で一貫しているか」

                                ・「失敗を犯したり、自分の知識基盤に間違いを発見したりした際に、チームメンバーに伝えているか」

                                 

                                リーダーの他の役割においても同様ですが、あなたが実践しようとしない行動をチームメンバーにやるように求めることはできません。

                                模範を示して指導しましょう。

                                 

                                3:カギを握る協力関係

                                 

                                生まれつき人間は、大体において競争好きです。

                                出世につながる仕事、学業での功績を求めて争い、またスポーツ競技などで競い合います。

                                そのため職場環境での競争が習慣化していることもよくあります。

                                 

                                しかし協力を促し、個人の業績を重視するよりもグループでの成果を認めることで、チームとして発展する社風だけでなく、メンバーが互いに助けを求め依存できる風土が育まれるのです。

                                 

                                4:明確な目的と目標を設定する

                                 

                                明確な目的と目標の設定は、戦略的な計画なしでは事実上不可能です。

                                チームを編成したら、まずは全体像を見据えた考え方を伝え、大局的な目標を達成する方法を議論し意見を出し合うようメンバーに促します。

                                こうすることが個々の強みを利用し、チームとしての献身と尽力を求める良い機会となります。

                                大きな目標を確定した後は、節目になるマイルストーンとベンチマークを含むスケジュールを作成し、チームの進展と成功を測れるようにします。

                                 

                                5:成功を祝う

                                 

                                 

                                節目やベンチマークとなる目標を祝うことは、チームを軌道に乗せ、やる気と刺激を与え続ける一番の方法になります。

                                こうした業績を記念するのに加え、メンバー個々人の成功を祝うよう努めましょう。

                                仕事上の記念日や個人的な達成から職務上の功績や社員の受賞に至るまであらゆることに注目すれば、成功の祝福がチームのモチベーションと士気を維持する力強いツールになります。

                                 

                                6:相互関係で信頼を築く

                                 

                                良好なコーチング関係の根底には、例外なくバランスのとれた信頼の基盤があります。

                                透明な関係を確立することも信頼形成につながりますが、同時に風通しの良いオープンドア主義を掲げたり、コーチングの打ち合わせにおいて明確で友好的で中立的な態度を取ったり、社員に対して気遣い、配慮、興味を示したりするのも良い方法です。

                                 

                                7:成功の布石をつくる

                                 

                                車はしっかりと調整(例えば、ガソリン、オイルを入れ、定期点検を受けるなど)しない限り、きちんと走行してくれません。

                                同様に、社員が効率的に働けるような下準備をせずに、そうした行動を期待することはできません。

                                ですから、チームメンバーの成功に必要な研修、ソフトウェア、資源、戦略、資料などを彼らが利用できるようにすることが不可欠です。

                                 

                                8:フィードバックは素直に率直に

                                 

                                 

                                自分が成功を収めるまでの道のりを思い出してください。フィードバックをもらわずに今いる場所にたどり着けたでしょうか?

                                社員のコーチングにおいて最も重要な側面の一つであるフィードバックは、チームの成否を握る力を持っているのです。

                                 

                                社員が見事に達成したことは何ですか? 

                                効果を発揮しなかったのはどの戦略ですか? 

                                改善する必要があるのは何ですか? 

                                 

                                建設的なフィードバックを提供するにはこつがいる場合もあります。

                                注意深くメッセージを組み立て、時間をかけてフィードバックスキルを磨くことを心掛けましょう。

                                 

                                9:フィードバックを素直に受け入れる

                                 

                                これも模範による指導の一例ですが、優秀なコーチというのはフィードバックを進んで受けるだけでなく、それを最大限活用しようとするものです。

                                社員との打ち合わせや一対一の対話の中で、一緒に設定した業績や行動上の目標を社員が達成するのを助けるために、コーチとしての役割で改善点があるかをたずねてみましょう。

                                そうした対話においては、広い心を持ち、柔軟な態度と大局的な見方を維持しましょう。

                                 

                                 

                                10:チーム内の揉め事を把握しておく

                                 

                                結束力のある透明性の高いチームを構築しようと努力しても、チームメンバーの間で争いが生じるのは避けられません。

                                役割を果たしていない社員や、職場での些細ないじめなど、どんな問題であってもチーム内の人間関係のいざこざに目を光らせるのはあなたの責任です。

                                こうした問題を徹底的に把握するように努め、問題に対処し同様の問題を今後は防止する対策を取りましょう。

                                 

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                                管理職の9割は勘違いをしている!?怒ると叱るの違いとは!?
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                                  叱ると怒るは全く違う

                                   


                                  管理職をしている時に常に最初に考えることでした。
                                  アンガーマネージメントという言葉をまだ知らない時代の時のことです。
                                  管理職になった途端に態度が豹変する人を何人も見てきていた。

                                  朝、夕方の毎日2回は会社内で怒鳴り声が響きわたっていた。
                                  「何で目標数値がクリアできないのか?」
                                  「お前がチームの足を引っ張っている。」
                                  「クロージングで失敗した!何でだよ!」などと、
                                  いろいろなところで、上司が部下を怒鳴り散らしていた。

                                  ほとんどの管理職が気付いていないことがあります。
                                  それは叱ると怒るでは全く違うということ。
                                  この違いがわかるようになるとチームの成績は伸び、離職率が低くなっていった。

                                  叱るについては次の3つを常に考えるようにした。
                                  その1、悪いところははっきりと明確に指導をする
                                  その2、直す方法を具体的にわかりやすく伝える
                                  その3、悪いところが直ったかどうかをしっかり伝える


                                  その1の悪いところをはっきり伝えるというのは、ここが間違っているから結果がでたのではないかということを明確に伝える。
                                  原因があって結果が出るわけですから、ここだという部分をしっかり伝えることで、同じ轍を踏むことはなくなる可能性が高くなります。

                                  ここを曖昧に指摘したり、自分で考えろというかたちをとってしまうと、思考停止になってしまったり、間違った方向へ進んでしまうことが多い。
                                  きちんと伝える事によって、何が原因であり、どういう対応をするとよかったのかという方程式のようなものができるようになると、部下は他人事から我が事に思考が変化していくだろう。

                                  その2の直すところは具体的にわかりやすく伝えるというのは、上司としてのコミュニケーション能力が問われる事になります。
                                  部下があなたンと共通言語、共通の知識を持っているとは限りません。

                                  ですから、極論をいうと小学生でも理解できるような言葉を選択して、同じイメージを持てるようなことをしないといけません。
                                  専門用語や業界用語を使って話をしたり、わかっているだろうということを間違っていると、いったことが全く通じていないということがおきてしまうので要注意です。

                                  言い換えると、腹落ちをしていない状態になるのは、部下が悪いのではなく、上司が部下のレベルに合わせてきちんとコミュニケーションをとっていないことで起きることを、部下のせいにしてしまい、部下の能力が低いからだと勝手に決めつけてしまう。

                                  そうするとずっとコミュニケーションは取れずに平行線をたどることになる。
                                  自分のことを棚に上げて、部下のせいにすることは簡単です。
                                  他責にすることで自己防衛をしているだけなのですから。
                                  チーム力としても、個人能力としても能力の伸び悩みが起きてしまうでしょう。

                                  その3の悪いところが直ったかどうかを伝えるというのは、直っていたら、賞賛することを忘れないようにしましょう。
                                  叱る、怒るだけが管理職の仕事ではありませんから。
                                  そういうことを繰り返していくことによって、コミュニケーションと信頼関係が築ける事になります。

                                  直っていない時には、言葉で伝えるのではなく、行動で示してみましょう。
                                  部下の営業先に同行をしてみたり、部下の仕事を見ながら悪いところをその場で直すことをしましょう。
                                  そうすることで管理職としての部下の育成能力を発揮することができるようになります。
                                  困ったときやここ一番でクロージングを成功させることによって、上司と部下の信頼関係ができます。

                                  怒るというのは感情的になり、自分のわがままでおこなっていることに気付いていないと、叱るということは悪いところをしっかりと直す方法を伝えて、より良い状態にするということまで考えられない。
                                  ここを勘違いしている管理職が多くいるため、パワハラ、セクハラ、マタハラというハラスメントが横行する。
                                  パワハラなどについて厚生労働省が提示している規定をしっかりと理解することで防ぐことができます。

                                  叱るということはそれなりの覚悟と腹を括る勇気がないとできません。
                                  いままで正しいと感じていたことを否定することになるわけですから、それなりに言葉に説得力が無ければいけません。

                                  自分の信念とポリシーをしっかりと持っていないと言葉に説得力がありません。
                                  朝令暮改の上司については何を言われても部下が響かないというのは、この部分が欠如していることを見透かされているからです。
                                  管理職としては裸の王様か暴君かのどちらかであり、会社にとって損益になることもあります。

                                  どうやってチーム力を高めるのか

                                   


                                  管理職として最初にやることは戦力分析をすることが必要になります。
                                  これは適性検査や面談などいろいろな手法を投じる事になりますが、思い込みと先入観でランキングをつけてしまってはいけません。

                                  人事からのデータや他人の評価を鵜呑みにしてはいけないということです。
                                  前任者からの引き継ぎでチームメンバーのイメージを勝手に持ってしまって、そこからチームの育成をするとなると、大きな変化はおきませんし、オリジナリティもでません。

                                  最強のチームを作るのであれば、個別面談や人事の評価、前任者の評価、適性検査などを見て、総合的に判断をする必要がそこにはあります。
                                  人は得意分野と不得意分野があるわけで、それぞれの特徴をどのように活かしていくのかがポイントです。
                                  部下の育成というのは個性を殺す事なく、長所をより伸ばしていくことで個の力を伸ばす必要があります。
                                  短所をゼロ地点に持ってくるとなると相当な労力と時間がかかりますから、結果がすぐにはでません。
                                  また、部下もそこまでモチベーションがつづくかどうかわかりませんから、短所をなくそうとする指導方法についてはあまりオススメしません。

                                  戦力分析ができたところで、エース候補、次期エース候補などを見つけることができるでしょう。
                                  エース候補を3人ぐらい、次期エース候補を3人ぐらい選出することができたら、その部下を徹底して競わせる環境を作ることが必要です。

                                  競争原理を導入することによって、部下による化学反応が起きると、チームにとって一番いい効果を出すことができるようになります。
                                  なぜそうなるのかというと、エースの育成ができると、2番手、3番手とエースを手本にこういう行動を取らなきゃいけないと、先を読むようになり、黙っていても人材育成が出来る状態になります。

                                  エースを育成するまでは非常に大変で時間がかかることが多いのですが、エースが育成できてしまうと、チーム内で競争がはじまり、チーム力が徐々に上がっていきます。
                                  一番飲み込みに早い部下に焦点をあてて、エースを育成することができれば、負けず嫌いの精神に火がつき、あとは連鎖反応が起きるので、チーム内での競争力がついてきます。

                                  管理職はチーム全体の底上げをすることが最大のミッションになりますから、普通の能力を持った部下に合わせてしまうと、優秀な部下が物足りなく感じてしまいますし、底辺の能力をもった部下に似あわせてしまうと、大半の部下が物足りなさを感じてしまう。
                                  そうするとチームの運営がうまくいかなくなり、チームが崩壊をしてしまうことになる。
                                  出来ない子を底上げしようとするのは管理職の能力がないということを露呈していることになる。

                                  正しい方法で努力をして、手段を選べることができる部下であれば、先行逃げ切りができるぐらい賢い能力を持っていることになる。
                                  2番手、3番手との差が縮まることなく、ずっとあいた差はそのまま変わらず、逆にドンドン広がっていくことになるかもしれません。

                                  トップで走り続けることは難しいことですが、追いつかれないように差別化をして、ドンドンと新しい知識や経験を積むことができるでしょう。
                                  そういうことをチーム内で繰り返しているうちに、チーム全体が底上げされていくでしょう。
                                   

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                                  チームでのコミュニケーションのとり方
                                  0

                                    時代の流れとともに変わるコミュニケーション術



                                    ひとくちにコミュニケーションといっても、いろいろなパターンがあります。
                                    40歳以上の人であれば、対面が基本という人が多い。
                                    35歳以上ぐらいの人であれば、電話やメールでもいいじゃないかという人もいる。
                                    30歳以下になると、メッセンジャーやラインでいいじゃないかという人もいる。

                                    コミュニケーションの取り方には正解がない。
                                    私の基本は直接的なコミュニケーションを心がけている。
                                    例えばフロアが違っても、相手のところへ行って話をする。
                                    場所が違えばフットワーク軽く、すぐにそこへ行って顔を見て話をする。
                                    遠方の場合は、テレビ電話を使って顔を見ながら話をする。

                                    対面の会話のほうが相手のリアクションがわかるから、理解度もわかる。
                                    言い過ぎたな、踏み込みすぎたなという時には表情に出やすいし、痛いところをつかれると、白熱した議論になることもある。

                                    対面のコミュニケーションがいい理由



                                    対面のコミュニケーションであれば、相手の表情、声のトーン、しぐさなどからいろいろな情報がたくさん入ってくるからです。
                                    遠方の場合はすぐに伝えることができなくても、メールと電話できちんと話をするようにしている。
                                    最近多いのがメールでの投げっぱなしということである。

                                    メールのデメリットはタイムラグの発生と読み手にグリップを握られるということです。
                                    そうすると伝え方を間違えたときに誤解が生じてしまい、後々メールのやり取りが増えたりする。
                                    メールのやり取りが増えると、嫌気がさしてくることがありますから。

                                    いったんこじれてしまうと、修正するのに無駄な労力がかかるということです。
                                    お互いに共通認識を持っているならいいのですが、持っていないと後々大変な思いをします。
                                    思い込みや決めつけなどをせずに、誰にでもわかるように伝えるということは難しい。

                                    対面が一番お互いのことをわかりやすい情報がいろいろ取れるというところがメリットですが、相手の時間を拘束してしまうため、お互いにメリットがない限りはプラスにはなりません。
                                    しかし、これはあくまでも私の経験上、導き出した答えです。
                                    得意なコミュニケーションスタイルが対面であるというだけのことですから。

                                    人それぞれ、年代によっても違いますから



                                    メンバーと一緒にランチに行く、飲みにいくコミュニケーションが得意な人もいるでしょう。
                                    メールのほうが対面よりもいいたいことをしっかりと伝えられるというリーダーもいるでしょう。
                                    メール、メッセンジャー、ラインなどの文字でのコミュニケーションがよくないという風潮がありますが、熟慮型の人には即答をせずにすむメールを好む傾向があり、メールであっても発言に重みがあります。

                                    反射的な人は対面のコミュニケーションの達人が多く、話がスピーディーにすすみますが、あまり考えることなく、返事をしてしまうケースも有ります。
                                    どちらがいいか、悪いかという決めつけ、思い込みはあまり良くありません。

                                    時代によってコミュニケーションが変わってきていることを認識してください。
                                    また、メンバーによってもコミュニケーションの取り方を変える事を考えてほしい。
                                    個性を見抜いて、それに合わせたコミュニケーションを取ることが労力をかけずに、スピーディーに話が進むケースがよくあります。

                                    自分のスタイルを磨いていこう



                                    いずれにしても、リーダーは「自分のコミュニケーションスタイルを磨こう」と意識して、「自分の得意」を研ぎ澄ますことが一番いいことだと思います。
                                    さまざまなチームメンバーと会話し、彼らを成長へと導かなければならないリーダーは、時には厳しい子を事をいわなければなりません。
                                    そんな時には得意なコミュニケーションは武器になります。

                                    まずは自分の得意なコミュニケーション術をしっかりと確立すること。
                                    その上で「メンバーが得意なコミュニケーションスタイルは何か」も知っておくことが必要です。
                                    「Aさんについては、メールでつたえるより、直接いう方がいい」とか、「1回に全部いいたいことを伝えるのではなく、数回に分けて反応を見ながら伝えよう」とか、メンバーのコミュニケーションスタイルを知るには、情緒的にならず、あたかも実験のように確かめていくことです。

                                    「メールでコミュニケーションを取ったら、こうなった」「電話で叱責をしたら、こうなった」という事実をためていくことによって、次はどのコミュニケーションをするといいかなというように、徐々にアジャストをしていくことです。

                                    これはコミュニケーションにとどまりません。
                                    「どういうやり方だとこの人は強みを発揮するのか」、「この人が同時並行で仕事ができるのは3つまでで、4つになった瞬間にクオリティが落ちるな」などメンバーの仕事に対するスタイルも同時に見ることができるのです。

                                    理想なリーダーとしては、メンバーの得意なコミュニケーションスタイルに合わせられる柔軟性をもつことです。
                                    私はメールや文字で伝えることがあまり得意ではありませんが、メンバーによってはメールが得意という人もいます。
                                    そんな時は合わせ技でいくことをオススメします。

                                    私は最初対面で自分の考えや提案をさせてもらいます。
                                    それに対してメンバーは長文のメールで返事をする。
                                    伝えることが得意なのは、対面でも文字でも伝えられるスタイルを確立することが、究極なリーダーとメンバーの関係性にもつながっていくのではないでしょうか。

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                                    部下に仕事を任せて、裁量を持たせることが効果的
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                                      部下を信用していない管理職が9割



                                      管理職になるとこんな経験をしたことはありませんか。
                                      「メンバーに気軽に仕事を振ったつもりが、パンクさせてしまった」「少し厳し目に負荷をかけたはずが、大事な仕事を任せてくれないと抗議された」など、チームを立ち上げたばかりのリーダーにとって、どの部下にどのくらいの仕事を任せれないいのかは永遠の悩みです。

                                      筋肉痛にならないと筋肉が発達しないというのはよく知られている話。
                                      これと同じく、負荷を与え、ある程度の痛みを感じる状態で仕事をしないと能力が上がらないと思っています。
                                      しかしその負荷が大きすぎると、成長どころか大事故につながってしまうケースも有ります。
                                      そこでどれぐらいな負荷が最適なのかを考えるのがリーダーの仕事になります。

                                      私の経験からですと、120〜150%ぐらい負荷が適切だといえるでしょう。
                                      伸びしろがある若手や意識の高い系の人は、150%ぐらいにして、ミドル層や経験者の場合は、120%ぐらいがちょうどいい。
                                      目的地につくためには、ちょっと背伸びをして、届くぐらいの目標設定をするのが理想です。

                                      リーダーによっては自分の若いころには、給料の3倍稼げと言われていたからとか、自分の若いころにはいまの奴らと違って、何倍もやっていたという先入観や価値観を押し付けて、2倍、いや10倍ぐらいがちょうどいいというリーダーもいらっしゃいます。
                                      様々な育成方針があると思いますが、本質を見失わないでください。
                                      正確にメンバーの1の力を見ぬかなければ、正しい負荷をかけられないということ。

                                      メンバーの実力をしっかりと把握していなかったため、120%ぐらいの負荷をかける仕事を振ったつもりが、実は200%以上の負荷をかけていたことに気づかなかったため、大きな問題となってしまったのです。

                                      メンバーの負荷を見極める方法



                                      どのくらいの負荷をかけるのかは真剣にかんがえているのに、「1」がわかっていないリーダーはことのほか多いというのが現実です。
                                      メンバーの「1」を知るには、いくつかの種類の「短く終わる仕事」を降るのが有効的です。
                                      1時間程度ものから、1日くらいの細かい仕事の出来で、メンバーに何ができるのか、何が出来ないのかを把握しましょう。

                                      例えば、「この前のチームの議事録を2時間でまとめておいてもらえる」とか、「ノベルティーグッズでオリジナルのアメを配りたいから、御願い出来そうなところを探して」とか、仕事に関係することをどんどん部下にふりました。

                                      チームがてきたばかりの時や新任でついたチームでは、同じことをしていました。
                                      チームメンバーを細かくマネージメントしていくことにしました。
                                      1時間で非常にいいモノが出来上がってくることもありますが、期待を下回ることもよくあります。

                                       

                                      コミュニケーションは得意だけど、書類をつくるのは苦手なメンバーだとか、コミュニケーションは普通で、企画を作ることについては長けているメンバーとか、企画力があるけど、細かいことが苦手だとか、チームメンバーの特徴が見えてきます。

                                      発信することより受信のコミュニケーションで、メンバーの1が何かをまず知る努力をきちんとしましょう。
                                      どのくらいの負荷をかけるのかということを考えるのはそれからです。
                                       

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                                      勝ち続けるチームにするためには
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                                        チームリーダーになった時にすぐやること



                                        チームを結成したばかり、リーダーになったばかりという時には、チームのルールなどがわからずに、わからないことだらけで不安も大きい。
                                        裏を返せば、未知数である分、思うようにやれるということもたくさんあります。
                                        最初にワクワクする理由は、自分なりにやれるというところがあるからです。

                                        一方で難しいのは、チームとしてある程度の時間を過ごした「中だるみ」状態のチームの場合ではないでしょうか。
                                        チームとしては成立しているけど、大ヒットが出たり、大きな売上を達成したりという経験がない。
                                        それどころか企画がマンネリ化してしまっていたり、売上の微増、微減を繰り返している状態。

                                        この中だるみは営業チームだけではありません。
                                        例えば管理部門のように、同じメンバーでずっとやっていたり、いままでの延長線上で仕事をしているといったことが理由で、士気が上がりにくく、モチベーションが低いチームもあるでしょう。

                                        「このままじゃ、やる気を出して働くなんて無理だな。仕事は仕事と割りきってルーチンをこなすしかない」というような、どんよりとした空気が蔓延してしまうと、仕事の能率が下がっていきます。
                                        そして人間関係がギクシャクしてしまい、お決まりの相性問題が勃発します。
                                        脚の引っ張り合いをしているうちに、思わぬミスが出たりします。

                                        負け癖の原因を探して、活躍できるようにする



                                        私も一度、他部署のチームリーダーを兼務したことがあります。
                                        そこのリーダーが体を壊してしまったため、緊急措置として指揮をすることになったのですが、チームの内情を見て驚いたことがありました。

                                        明らかに、まわりの部署と比べて、モチベーションが低い。
                                        目標は直近15ヶ月連続未達という状況であり、明らかに「負け癖がついている」状況で、メンバーの表情もチームの雰囲気もどんよりしています。
                                        リーダーである人が体調を崩したのが無理も無いというほど、マイナスの空気が漂っていました。

                                        負け癖がついてしまい、ビジネスの大海原を航海するどころか漂流しているような、危機的状況下にあるチームを立て直すこともリーダーの仕事です。
                                        負け癖がついたチームを建て直して、勝てるチームにするには、どんな仕掛けをつくり、メンバーを動かしていくのが効果的なのでしょうか。
                                        ひとつの事例としてとらえてください。
                                        正解がないので、チームの状況や人によっても異なる対応がありますから。

                                        負け癖のついたチームには意外な一手で立ち直す



                                        この「負け癖チーム」のリーダーを兼務してみて気づいたことが、自分自身にも責任があるのではないかということでした。
                                        支店をまとめる身にでありながら、自分のクライアントにかまけて、自分で数字を作ることに必死になりすぎていたということが原因でした。
                                        なんとか立て直すためには、自分も変わらないといけないということをあらためて思いました。

                                        負け癖がついてしまったチームは、メンバーの個人的なメリットやビジョンについて、リーダーが語っても、何も信じてくれません。
                                        「どうせダメだ」という経験が重なり、聴く耳を持たなくなってしまうのです。

                                        それなのに一方的に熱く語ってしまうと、リーダーとメンバーの連携が千切れてしまいます。
                                        温度差がおおきくなり、「うちのリーダーってちょっとうざくない」というように、個人プレーに走っていったり、それぞれの動きをしてしまい、チームは崩壊してしまいます。
                                        メンバーがチャレンジ精神を取り戻すどころか、リーダーの努力も無駄になるでしょう。

                                        小さな成功体験がチームを変える!?



                                        15ヶ月も連続して未達ということもあり、成功体験を積むことが必要だと考えてみました。
                                        自分もそうでしたが、いったん負け癖がついてしまうと、そこから抜け出すのは簡単ではありません。
                                        小さな成功体験をすることすら難しくなり、売上や利益を立て直すなど、難易度が高そうだと感じていた。

                                        まず最初にとりかかったのが、「時間管理」でした。
                                        ダラダラ残業するのはやめよう。そして規則正しい生活をしてもらおう。
                                        初歩的なものだったかもしれませんが、時間管理が大きな変化を生むことになるとは、その時は確信していませんでした。

                                        ちょうど全社的に「残業時間を管理しよう。ワークライフバランスを取ろう」という全社的な取り組みもあり、他のチームと比べても、このチームの時間管理はあまりにもできていませんでした。
                                        仕事があってもなくても全員残っているし、残業記録もいい加減につけていた。

                                        チームの様子を3日間見た私は、こういう習慣から決められたことはちゃんとやれるチームではないと感じました。
                                        せっかくチームで決めたことも、徹底してやることがなく、全体のパフォーマンスが低くなっていたことに気づいたのです。

                                        そこでとりかかったのが、残業時間の管理です。
                                        1日1時間以内、月間20時間以内という目標を設定して、チームメンバーに徹底しました。
                                        時間通りに変えるのが第一目標ではありますが、売上や利益の達成と比較すると難易度は低く、1ヶ月後には無事達成した。

                                        「おっ!やればできるじゃん」と私はおおいに成功をよろ込、それはメンバーと同じだったのです。
                                        全社的にも時間管理がテーマだったこともあり、「このチームはしっかり時間管理ができている」と取り上げると、メンバーの達成感は倍増しました。

                                        それは、小さなささやかな成功体験ですが、チームメンバーは「なんだ、自分たちはできるじゃないかと」実感できたのです。
                                        これは、何よりの収穫であり、肝心な業績や数字の立て直しができたのは、これがキッカケでした。

                                        その後チーム全体が立ち直ることができ、うまくいかなかったり、未達が続くと、「時間管理は自分たちが一番得意にしていること」といいきかせて、働き方を見直す。
                                        そういう思考性が定着してくると、自分たちの勝ちバターンにもっていくことをしていた。

                                        負け癖がついたチームリーダーは「絶対に勝てる試合」を一生懸命に探しだし、まずは1勝することを目指す。

                                        そこからがスタートになります。
                                        私が見つけた「時間管理」は簡単でありながら大切なはじめの一歩になる効果的な勝ち試合だったのです。
                                         

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                                        1冊のノートがピンチを救う
                                        0

                                          話をするには時間が足りない!?



                                          管理職になるとひとりひとりのメンバーと話をすることをしない管理職が9割います。
                                          なぜなら、プレイングマネージャーとして日々目標数値を追いながら、上司に対する言い訳を考えたり、どうやって会議で発言するのかを考えているからです。
                                          自分の評価を下げないためにはどうしたらいいのかを考えるのが管理職です。

                                          そういう時に部下がミスをすると、瞬間湯沸かし器のごとく、怒鳴り散らしたり、八つ当たりと見えることもよく見かける光景です。
                                          そうするとチームのなかでは上司の顔色を伺うことが多くなり、ホウレンソウが崩壊することにつながってしまいます。

                                          また、朝令暮改の上司というのも信用されないことが多くあります。
                                          そういった際に実践することが1つあります。

                                           

                                          むかし、ある経営者にマネージメントで悩んでいることがあり、相談をしたことがありました。

                                          「会社の方針がコロコロ変わり、朝令暮改の指示をしてしまうと、信頼関係が崩壊しますよね。」と相談すると、「それなら、交換日記と個人カルテを作ればいいんだよ」と一刀両断されてしまいました。

                                          それ以来、マネージメントをする際には、分厚いルーズリーフとノートが欠かせないことになりました。
                                          上司と部下の面談というのは、賞与査定の際にしか話さないことが多い。
                                          仕事に対するホウレンソウをすることは当たり前ですが、それ以外の部分についてはほとんど取っていません。
                                          一緒にランチにいくとか、気になることがあったら喫茶店で話したりすることができない人が多い。

                                          そのため、1週間で2時間〜3時間ぐらいはどんなことでも話ができるように、部下とのコミュニュケーションタイムを取るようにした。
                                          朝がいい人もいれば、夜がいい人もいるので、営業時間外で実践をしてみた。
                                          お菓子とコーヒー、紅茶などを置いて、対面には座らないなど話しやすい雰囲気を作った。

                                          1冊のノートがピンチを救う!?




                                          個人カルテと交換日記というのは2つの理由から設けるようになった。
                                          1つ目の個人カルテというのは、何を言ったのか、どう考えて欲しいのか、何をして欲しいのかというのを具体的にわかりやすく書いておき、その後検証していくことでフィードバックをすることができる。
                                          また、言っていることが一貫しているかどうかをチェックすることができるから。

                                          2つ目の交換日記というのは、限られた時間の中でいえなかったことや、おやっ!?なぜ!?とあとから思ったことを書いてもらうと同時に、しゃべりがうまくない人でもちゃんと主張できるようにするためである。

                                          作業としては難しいことはありません。
                                          ただ、手間と時間はかかります。
                                          休日を使うこともありますし、長期スパンで記録していくので根気が入ります。
                                          でもやるとやらないとでは全く違う、手応えがあるから続けられることもあります。

                                          取引先やお客様、部下についてなど、その人のことをメモをすることは特に珍しいことではありません。
                                          ちょっとした工夫というのは自分がいったことをちゃんと書いておくこと。
                                          そこから自分なりの成長してほしいステップを書いて、フィードバックをするために利用する。

                                          1回めの面談では、コミュニケーションの内容を記録。
                                          相手の発言と自分がいったこと、与えた課題などをまとめて書きます。
                                          面談終了後に、質疑応答から浮かんだその人の適性、長所、課題をまとめます。

                                          次の面談前には、前回のメモを見直します。
                                          今回は何をきくのか、何を伝えるのかを準備して、それをメモしておく。
                                          前回自分が与えた課題についても面談者の上司や関係者に確認をしたり、データを確認したります。
                                          気づいたことがあれば面談時にいおうということでメモをとっておきます。
                                          最後に前回もらっているリクエストについて答えられたかをチェックします。

                                          面談では、前回の課題がどうなっているかどうかをその人に聞き、自己評価を伝える。
                                          要望やリクエストに応えた場合は十分であるかを確認し、応えていない場合には理由を説明する。
                                          進捗状況や自分の発言、相手の発言、与えた課題についてもメモを取るようにします。

                                          面談終了後にその人がどのように成長をしているのか、成長していないのか、それに伴う課題も整理しておく。

                                          この繰り返しでメモが増えていくことになります。
                                          面談をしながら、メモを取るようにして、書ききれないこと、思い出したことなどは、後日まとめてメモから個人カルテへと変化させていくことになります。

                                          なぜ、自分の発言をメモするのか?!



                                          その理由としては、自分がいったことに対して一貫性を持たせるというテーマがあります。
                                          人は意外にも勢いで話をしていることが多くあり、メモを見直すと相手がいったことは覚えていますが、自分の発言については覚えていないことが非常に多いことがあります。

                                          自分の発言を覚えていないということは、信頼関係を損ねる可能性があるからです。
                                          朝令暮改の上司のように、言っていることが二転三転すると、不信感が大きくなり、真実をいっていたとしても、疑わしいという目でしか見れなくなるのが人間ですから。

                                          「半年前に、私は彼に対してこんな問題意識をしていたな。
                                          だからこういう会話を仕手、それに沿った課題を与えたんだ」とメモを見返すことによって、信頼関係を崩壊させることなく、信頼性を増していくことができるのです。

                                          1回めの面談では「細かいことをきちんとやれ」と言いながら、2回めの面談では「全体を俯瞰して、細かいことは気にするな」といわれてしまったら、あなたは上司の事を信用することができないと思います。

                                          細かいことをちゃんとやれといわれてやってきたにも関わらず、俯瞰して細かいことは気にするなって、無茶苦茶いっているじゃないかというイメージができると、この上司のしたで働いていていいのかな?転職したほうがいいんじゃないかな?と思うようになります。

                                          実際のところはどちらも足りていなくて、そのタイミングで気になった方だけを伝えているケースが多くあります。
                                          またメンバーが成長した結果、課題が変わっているということもよくあります。

                                          1対1が基本形



                                          しかしどちらにしても、その前提を踏まえたうえで伝えなければ、メンバーに取っては混乱のもとです。
                                          それが原因となって信頼関係の崩壊へとつながってしまう。
                                          ひとたび「思いつきで発言しているだけじゃないか」とメンバーに思われてしまうと、チームリーダーがどんなに真剣なアドバイスをしても、まじめに聞いて紅ことになります。

                                          課題を与えたものの、伝えてスッキリしてしまって、その後どうなったのかを放置してしまう。
                                          忙しいからといって言い訳をしているリーダーをよく見かけますが、それでは信頼関係が崩壊するでしょう。
                                          前回の面談メモを見直して、その人について考えていれば、「確かに私が与えた課題について、ちゃんと真摯に取り組んでくれているから成長している」事をフィードバックできる。

                                          次の面談の際にこのように伝えれば、「前回の発言を覚えていた」というだけでなく、ちゃんと見ていてくれたんだという安心感を与えることができる。
                                          そしてそれがチームの信頼関係を強固にしていくことができ、絆にかわっていくもの。

                                          リーダーとメンバーは1対1の関係です。
                                          もし100人を統括するリーダーであれば、1対100のコミュニケーションをとっていたら、チームに勝つことはできません。
                                          1対1のコミュニケーションが100通り必要になります。
                                          リーダーにとっては100分の1の発言かもしれませんが、メンバーにとっては1つの発言です。

                                          メモによってそのメンバーの意外な才能を見つけることができるのと、人が思いつかないような配置をすることができ、チームの勝利に繋がることもあります。
                                          パフォーマンスを引き出すことができるのであれば、費用対効果が高い投資ではないでしょうか。
                                           

                                          | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                          日本人は賞賛力がない
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                                            日本人は褒めることができない



                                            照れくさいとか、普段から怒っているからいきなりは褒められない。
                                            口下手だから上手く言えないというリーダーが多いのが日本企業の特徴。
                                            リーダーの9割が怒るが9割、褒めるが1割か、もしくは怒るが10割。
                                            日本のリーダーは常に怒鳴っているというのが現状かもしれない。

                                            営業部でよくあるのが、朝と夕方の1日2回は怒鳴り声を聞いている。
                                            売上目標と現在の数字、全支店の営業社員のランキングと支店のランキングが貼りだされる。
                                            リーダーとは常に厳しくして、部下を奮い立たせようとすることが当たり前と思い込んでいる。
                                            それではチームが育たないし、リーダーの育成もできない。
                                            そして、弱いものが更に弱いものを叩くのが日常茶飯事である。

                                            そのため、「どうしても褒めるのが苦手」というチームリーダーが増えています。
                                            的確に上手に叱れる人は、ほめ上手ではなく、逆に褒めるのが上手だけど厳しくいえないチームリーダーもいる。
                                            叱ること、褒めることの両方をチームリーダーがやらなければなりませんが、
                                            得意、不得意があっても当然のことです。

                                            褒めるのが苦手だと思っているのであれば、少しずついろいろなことを実践してみましょう。
                                            また、自分ができないということであれば、他人を巻き込むことが必要です。
                                            そのためには、社内の信用預金が必要になりますから、常に他部署との連携を忘れないようにしましょう。

                                            斜めに褒めるコミュニケーション



                                            もし、褒めるのが苦手だと思っているチームリーダーだったとしたら、褒めることが得意な人に頼んで、チームのメンバーをほめてもらうことも必要です。
                                            これは一見手抜きをしているように見えるけど、効果的なテクニックです。

                                            「叱るのが上手なリーダーは叱るのが好き」というケースはほとんどありません。
                                            重い荷物をもつ力はあるけれど、荷物をもつのが好きな人はいないようです。
                                            叱るのはいくら得意でも大変だし、精神的にも疲れます。

                                            しかし、褒めるとなれば話は別です。
                                            褒めるというコミュニケーションは喜びや感謝というリアクションを伴うので、ほめ上手なリーダーの多くは褒めることが好きなのです。
                                            頼まれたら快く引き受けてくれるでしょう。

                                            他のチームリーダーと組んで、お互いのチームを斜めに褒め合うことも必要です。

                                             

                                            例えば、隣の部署のリーダーが声をかけてきました。
                                            「この前、おたくのリーダーと話す機会があったんだけど、リーダーがべた褒めだったんだよ。すっごい珍しいことだから、びっくりしちゃったよ。」とか「最近厳しく接しているように見えるけど、チーム全体が成長をしているという噂を聞いたよ」など、
                                            ちょっとした声がけをするだけで変わります。

                                            つまり、斜めに褒めるコミュニケーション術なのです。
                                            直属の上司からほめられることより、他部署の上司から「直属の上司が褒めている」と聞かされる方が、メンバーは信ぴょう性が高いと感じています。
                                            決してお世辞とは思っていませんし、日頃から厳しくしているフォローなど曲解することもないでしょう。

                                            応用形は伝聞型で褒める



                                            もっと効果が出やすいのは役職者から褒めたり、取引先が褒めていたという事を聞くとモチベーションが上がります。
                                            「この前、事業本部長があなたのことを絶賛していたよ。最近はいい仕事をして活躍しているって。」
                                            「この前、クライアント先に行ったら担当者があなたのことを感心していたよ。
                                            ちゃんと話を聞いてくれて、問題を整理してくれて、問題解決の提案をしてくれたって、大絶賛だった。」

                                            自分が褒めるのがヘタなので、人の名前を借りているとというわけです。
                                            社外の人に言われたら、必ず大げさにして本人に伝えるようにしましょう。
                                            伝聞型をさらに応用した褒め方は、評判を立てるというテクニック。

                                            まず、「あの人はすごく優秀だ」と、社内外でできる限り言いふらします。
                                            それから、ある程度の時間をかけて良い評判を立てて、本人に伝わるようにするのです。
                                            人は期待されていることがわかると、思いがけない力を発揮することができます。
                                            チームリーダーが期待しているだけでなく、会社が自分に期待しているということになれば、メンバーの大きな飛躍も見込めるのではないでしょうか。
                                             

                                            | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                            study shift 3.0の時代へ
                                            0

                                              今日の常識、明日の非常識になる時代へ

                                               

                                               

                                              時代の変化というのはものすごく早くなっている。

                                              意思決定をはっきりさせないと、あっという間に置いてきぼりになってしまったり、チャンスを逃すことになる。

                                              持って帰ります、上と相談してみますというのは禁句になる時代になっている。

                                              意思決定のタイミングを間違えてしまうと、大きな損害になる可能性も高い。

                                               

                                              スピード感があるからといっても経験則で判断をしてしまうと失敗するリスクもある。

                                              慎重になればいいとはいわないが、妥協して決定することもない。

                                              そのためには修羅場の数、意思決定の決断数が必要になる。

                                               

                                              多様性の価値の時代となっているため、変化がすぐに起きやすくなっている。

                                              それにともなって淘汰されるビジネスも多くなってきている。

                                              書籍やCD市場がシュリンクしているけど、オンラインサロンやライブについては右肩上がりある。

                                              インターネットでプロモーションビデオを流してしまえば、CDはいらなくなります。

                                              そのためライブにいくことで共感を得ることやライブに価値が発生することになる。

                                               

                                              書籍も発行するまでに時間がかかり、ペーパレス社会になりつつあるため電子書籍で読む。

                                              データとして保管することができれば、部屋を書籍が覆い尽くすことはない。

                                              オンラインサロンやセミナーでは書籍には書ききれなかった裏話や派生した話を特別にきくことができる。

                                              それぐらい時代が大きく変化をしている所が多くなっている。

                                               

                                              集団から個人の時代へ

                                               

                                               

                                              Valueshiftがはじまっており、価値を売る時代へと変化しています。

                                              共感を得られたり、その場にいかないと体感できないことなど、多様性の価値がセルフブランディングにつながる時代です。

                                              意識が高い系と言われている人たちも多くなりましたが、アンテナを張り巡らせることはこれから必要になります。

                                               

                                              もしアンテナがないとしたら、情報脆弱者となる可能性が高くなるので注意が必要です。

                                              アンテナがないのであれば、いろいろな年代との交流をすることやコミュニティーに参加をすることで改善されるでしょう。

                                              ボランティア活動でも構いませんし、趣味のサークル、カルチャースクールなどにもいきましょう。

                                               

                                              インターネットのインフラの整備が整い、digitalshiftが進んでいくことになります。

                                              最近では遠隔の島の教育にも、タブレット端末を配備して教育格差をなくそうとしているところも増えています。

                                              消費する時代から創造する時代へと変化しており、持っている時代から現在進行系の時代へと変化をしています。

                                               

                                              短パン社長の奥ノ谷圭佑さんがいっていますが、SEO対策よりCEO対策ということも必要です。

                                              中小企業の場合、NameValueだけでは新商品、新コンテンツなどを作ったとしてもそう簡単にはバズらない。

                                              常に社長や社員が自分のアカウントで情報発信をする時代です。

                                               

                                              ソーシャルネットをやってはいけないとか、規制をする会社というのはこれからは廃れていく可能性が高くなる。

                                              日常のことを語るのもいいし、セミナーの様子を映してもいいし、会社のことをいってもいい。

                                              ちゃんと戦略を持ってやることによってその人なり、会社なりがわかるようになります。

                                               

                                              会社のアカウントを使うということは、会社の看板で勝負することになり、自由度が低くなります。

                                              会社の意図するポジティブな情報だけが流されていると判断をされても仕方ない。

                                              差別化が必要になるけれど、戦略的にやっていても狙いとずれることがあるので、置かれた場所で根をはることで、チャンスが来たときに準備をしておくことが必要です。

                                               

                                              | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                              勢いのあるチームには7つのポイントがある
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                                                勢いのあるチーム、会社にはいろいろな共通点が存在する

                                                 

                                                 

                                                従来的な上からの指示を待たないと決断ができない組織であったり、従来のやり方を否定するつもりはない。

                                                しかし、グローバル化が進み、スピード力が増している時代に、そのままでいいのかという疑問があった。

                                                組織をイノベーションするということは、一気に改革をしようとするといろいろな面でハレーションを起こしてしまう。

                                                根回しが必要とされており、キーパーソンをいかに抑えるかがポイントになってくる。

                                                 

                                                若い文化だからできるんだよという経営者の人もいらっしゃいましたが、私からすると経営者が本気になって改革をしようとしないと何も始まらないということ。

                                                現場にどれだけ働きかけても、外部コンサルタントは嫌われてしまう。

                                                所詮、汗水たらして一緒に働かず、期間が来たらぶいっと消えてしまうのだから。

                                                 

                                                そうならないためにも、短期で結果を求められるとテンプレート的な成功事例をひけらかすだけになる。

                                                そうすると信頼関係を築くどころか、どうでも良くなってしまうというのが現状だろう。

                                                経営者が本気になれることと、現場がすぐに取り入れやすいこともあり、そこから改革をすることができる。

                                                すぐにできるものばかりの共通点。

                                                明日から取り入れられるものばかりです。

                                                 

                                                入社した社員を歓迎する雰囲気を作る

                                                 

                                                 

                                                入社したばかりの新人さんがどこにいるのかひと目で分かるようにバルーンや目印をつけることにしています。

                                                目印があることによって、あのチームに新人が入ったんだということがひと目でわかり、話しかけやすくなったりします。

                                                入社して間もない時期というのは会社のルールもわからず、不安な時期でもある。

                                                不安解消の一環であり、コミュニケーションを取る手段でもあるわけです。

                                                 

                                                会議はスタンディングで15分単位でおこなう

                                                 

                                                日本の会議は生産性が極めて低いと言えるでしょう。

                                                特に役員会など経営幹部の会議になれば、結論を出すのは社長、納得いかなければ次回へ持ち越しなどザラです。

                                                結論がないまま、意見は出ず、時間だけが過ぎてしまう。

                                                会議を開いた意味がないこともしばしば。

                                                 

                                                そこで会議を立ったままでおこなうことにしてみました。

                                                長時間立ち続けることは疲労につながっていくため、会議の結論を出して早く終わらせようという心理的プレッシャーがそこにはあります。

                                                15分単位という制限時間がついていれば、事前に資料を読み込み、仮説を立てて準備をしておかないと意味がありません。

                                                短い時間で効率的に会議をすることは、ちょっとした角度を変えることでかんたんにできます。

                                                 

                                                また、ホワイトボードがあれば、プレゼン内容を整理することや活発に行われている議論をまとめることができるので問題ありません。

                                                社内の壁一面にホワイトボードを貼り付けても効果があるかも知れません。

                                                 

                                                オフィス全体が騒々しい

                                                 

                                                 

                                                活気のあるオフィスは全体的に騒々しい雰囲気になっています。

                                                電話がなり、電話で話をしている人がいたり、いろいろなところで車座になって会議をしていたり、歩きまわって根回しをしていたり、いろいろな人が活発に動いているためです。

                                                 

                                                この反対で、お通夜のようにシーンとしているオフィスは成長が止まっている。

                                                チームで問題解決ということではなく、個人の自力勝負で問題を解決をしているため、個人商店の集まりです。

                                                生産性も結束力もないというのが特徴です。

                                                 

                                                即断、即決をする

                                                 

                                                成長しているチームの裏側には、圧倒的なスピード感があります。

                                                失敗したとしても大勢に影響がなければ、問題ありません。

                                                モノゴトを次々に即断即決をしていくことで、常に前に進んでいくことになります。

                                                 

                                                影口、悪口は直接話しをする

                                                 

                                                 

                                                人は悪口、影口については敏感です。

                                                飲みの席であいつは使えない、あいつはいらない、あいつとは仕事ができないという愚痴などを聞いたことはありませんか?

                                                上司の批判、部下の批判をする前に、なぜ直接言えないのでしょうか。

                                                当事者はまわりまわって話を聞くと、ちょっとムカっとする感情が生まれてしまうのではないだろうか。

                                                 

                                                日本人のいい点でもあり、悪い点でもあるが、いい意味での喧嘩をするよりも、妬み、嫉み、自分のランクまで相手を下げて批判することが得意だからかも知れません。

                                                しかしそれでは組織が衰退してしまうということに気づいていないから不思議です。

                                                 

                                                そうなる前に、いい意味での喧嘩をするようにしましょう。

                                                ランチをしながら、飲みながらなど会社から離れたところでやることがポイントです。

                                                直接いうことで誤解を招くことを回避することになり、新しい化学反応があるかも知れません。

                                                 

                                                いたるところで笑い声がする

                                                 

                                                会議をしていても、雑談をしていても、会社の至るところで笑い声が聞こえる。

                                                コミュニケーションが健全な状態です。

                                                健全なコミュニケーションがされている場所に、いい話が舞い込み、それが売上や利益に繋がり、会社、組織が成長していきます。

                                                 

                                                笑い声を出しても大丈夫な雰囲気をまずは創り出すことも重要です。

                                                特に管理職の人はもっと笑い、メンバーと話して笑わせるの役割の一つです。

                                                 

                                                未来のイメージが共通言語になっている

                                                 

                                                 

                                                信じられる未来のイメージをみんなが共通して持っていることです。

                                                仕事ではいい事ばかりでなく、嫌なこと、心が折れそうになることが何度もあります。

                                                そんな時に心の支えになってくれるのが仲間の存在であり、未来のイメージです。

                                                 

                                                ビジョンで利益を生み出せるのか、と思い悩む経営者がいます。

                                                ビジョンなき組織で、利益を生み出したとしても、それは嬉しいでしょうか?続けられるでしょうか?自分も周りも笑顔にできるでしょうか?

                                                経営者、管理職、メンバーみんなで、「こんな社会にしたい」「こんな会社・組織にしたい」と思えるような未来のイメージを持つ。

                                                こういう会社は強い組織になるし、みんなで頑張れるから急成長していくのでしょうね。

                                                | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                評価されていると実感できれば離職率が下がる
                                                0

                                                  中小企業で働く人達の幸福度とは

                                                   

                                                   

                                                  2018年の新卒採用も間もなく選考が解禁されて、あっという間に内定がでる。

                                                  そこからは人事採用担当や新卒対応社員の腕の見せどころ。

                                                  ちょっとしたことで、オワハラといわれてしまうと、来年以降の新卒採用に影響がでる可能性が高くなる。

                                                  新卒採用は数合わせの理論で内定者数の倍には内々定を出す会社がほとんど。

                                                  100人採用であれば、200人の内々定を出す。

                                                  そして、成績順に手厚くフォローをするのかなど、細かい戦略を立てていくことになる。

                                                   

                                                  大手に入社することが幸せなのか、中小企業、ベンチャー企業に入社をすることが幸せなのかはわからない。

                                                  人によって幸せの価値観が違うし、育ってきた環境も違うからだ。

                                                  成功している人は中小企業出身の人が多いことに気づいた。

                                                   

                                                  会社のブランドで安定した収入を得られる確率が高い大手企業を選ぶのか、中小企業で自分のやりたい仕事をやるのかというのは、正解がないから難しい。

                                                  新卒の時に親に相談をすれば、大手企業への就職を進められるのは必死である。

                                                   

                                                  また、マスコミの情報などによって、思い込みや先入観からブラック企業の煙が上がっていると他の会社にしなさいということをいわれてしまう。

                                                  親の言い分はいい会社に入ってもらうために、いい大学、いい学校を卒業させたということをいうからだ。

                                                  仕事のやりがいをとるのか、将来の安定収入を取るのかという選択だけが就職活動のポイントではない。

                                                   

                                                  中小企業で働くメリットとは

                                                   

                                                   

                                                  大手企業で得られないことが多く、中小企業では感じることができる。

                                                  自分が違いを生み出していることを実感しやすい点がある。

                                                  今の仕事の最大の長所について、「労働の成果を見ることができる」という点も魅力的。

                                                   

                                                  「自分の意見などが重視される」「(会社にとって)重要な人たちに自分の存在を認識してもらえる」点など、大企業ではなかなか感じられないことかもしれない。

                                                  具体的なキーワードを参考に、中小企業での幸せ度を考えてみましょう。

                                                   

                                                  ・独立性
                                                  中小企業では、自主的に行動する機会が非常に多くなる。そのため、同僚からより多くを学び、従業員として成長することができる。自分の意見を述べ、より創造力をもって考え、行動し、新たな決断を下す自由が与えられるからだ。

                                                  ・協力体制
                                                  小規模なチームの方が、メンバー同士がまとまりやすい。達成すべき同一の目標を掲げる中で、より良い仕事上の関係を作り出すことができる。チームの仲間を単に同僚としてではなく、人として知る機会が多くなることから、士気が高まりやすくなる。さらに、友人関係を築くことにもつながる。

                                                   


                                                  ・関心を得られる
                                                  従業員50人ほどの企業に転職したばかりのあるマーケティング担当者は、上司は自分の意見を重視してくれていると実感しているという。こうした関係は、会社が成長するにつれて見られなくなる。

                                                  ・経験
                                                  中小企業で働くことは、より多くの役割を果たすことを意味する。それは、自分にできることを増やせるチャンスだ。
                                                  例えば、営業担当の従業員も、会社の運営や財務管理、その他のことを経験できる可能性がある。将来は大企業で働きたいと考えている人も中小企業で何年間かさまざまな役割を経験しておくことで、転職を実現した場合に就く可能性があるポジションについてもそれがどういうものか、自分なりの考えを確立しておくことができる。

                                                   


                                                  ・昇進の可能性
                                                  昇進については学歴よりも、仕事の成果が重視されることが多い。大企業よりも、能力主義だということだ。

                                                  ・創意に富む
                                                  中小企業は、意思決定に関して障壁となるものが少なく、より迅速に、かつ強い決断力をもって、物事を決定することができる。
                                                  前例に捉われることが少なく、革新的または新しいビジネスの手法を進んで取り入れようとする傾向がある。一方で大企業は、必要に応じて素早く行動したり、ビジネスの方向性を変えたりする能力の欠如によって、身動きが取れない場合がある。

                                                  ・幹部らと接触する機会
                                                  中小企業の方が社内の階級が少なくなるため、幹部と直接話せる機会が多くなる。

                                                   

                                                  良き先輩として、将来にわたって助言を与えてくれる人と知り合うことができるかもしれない。また、そうした人が出席する幹部レベルの会議などに参加し、学ぶ機会を得られる可能性もある。緊密に結びついたさまざまな人たちの間で、短期間のうちに自分自身のネットワークを広げることができるだろう。

                                                   

                                                  キャリア地図は常に更新していく

                                                   

                                                   

                                                  自分のキャリアをどうするかによって、大手を選択するのか、中小企業を選択するのかが最初の分かれ道になる。

                                                  一度決めたからこうしなきゃいけないということはないので、一貫性のあるキャリアを築くことがひつようになり、1つの会社で定年まで勤めることはなくなっています。

                                                  これからは会社を利用しながら自分のキャリアをつくる時代です。

                                                   

                                                  隣の芝生は青いということでいろいろなことにチャレンジをする20代。

                                                  どういう経験を積むかによって30、40代のキャリアも決まってくる。

                                                  実績と成功体験をドンドン積んでほしい。

                                                  | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                                                  部下のやる気を利用して自力型の社員に変える
                                                  0

                                                    自責でやるのか、他責でやるのか

                                                     

                                                     

                                                    ビジネスパーソンとして成長できるかどうかの分岐点。

                                                    仕事を自分のこととしてとらえられるようになると、飛躍的に個人の成長する。

                                                    個人の成長が著しくなると、チーム内にもいい刺激となり、チーム自体の戦力も大幅にアップをしていく。

                                                     

                                                    仕事を自分ごと化することで、働くことに対する会社に対する満足度や幸福度が増し、仕事の成果が向上するという相関関係が見られる。

                                                    当事者意識をもつことによって、チーム内の士気もあがり、パフォーマンスも5倍以上アップしていくことになります。

                                                     

                                                    自責で仕事をしてもらえることによって、企業やチームにとってはメリットが大きいのですが、それができている社員は本当に少ないというのが現状です。

                                                     

                                                    新卒社員のことを指示待ち族という表現をする人が多いのですが、失敗をすることは自分の評価を下げることになるので、上司の言うことは絶対であると思いこんでしまっている人が多い。

                                                    枠からはみ出る、異分子として見られてしまうことは組織の中で出世のはしごを外されたのと同じである。

                                                     

                                                    チームの社員のモチベーションをアップさせて、チームの戦力をアップする方法についてお話をしていきましょう。

                                                     

                                                    仕事をじぶん化してもらうための5つのポイント

                                                     

                                                     

                                                    1:自分の将来像をしっかりとイメージしてもらう

                                                     

                                                    ワークライフバランスという言葉があるように、仕事とプライベートを分けて考える習慣が当たり前になった時代。

                                                    マネージャーも仕事モードの個性を重視する傾向が強いのが特徴。

                                                    しかし、仕事もプライベートも人生形成をする要素ですが、仕事のほうが多くの時間をしめている場合もあります。

                                                     

                                                    仕事を通じて形成される将来像をイメージしてもらい、仕事は自分のプライベートも含めた人生を充実させるための大事な一部であり、仕事は「自分ごと」であることを理解してもらいましょう。

                                                     

                                                    2:やっている仕事の理由を説明する

                                                     

                                                     

                                                    ほとんどの社員が今やっている仕事について、わけも分からずやっているケースが多くあります。

                                                    上司や同僚からの無茶振りをされて、下請けをしているような状況になり、将来が不安になり、成長をしているのかわからないから、転職をする若手も多くなっています。

                                                    最近の若手を表すキーワードとしては、多動性と成長性。

                                                     

                                                    今やっている仕事に対して、これをやることによってどう成長をするのかを話すとともに、依頼した仕事についても説明をすることで理解をしてもらう。

                                                     

                                                    依頼の背景をしっかりと伝えると、何のためにやるのか、その仕事の重要性や、やるべきことが明確になるため、主体的に動いてもらえます。
                                                    また、依頼の理解度も深まるため、お互いの認識のすり合わせの精度も高くなり、意図した通りの仕事をしてくれることでしょう。
                                                     
                                                    仕事を依頼するときは、「スケジュールが空いているから」だけではなく、相手にとってのメリットなど「仕事をやることでどんな効果が得られるのか」相手目線を持つと良いでしょう。

                                                     

                                                    3:仕事を渡す理由を伝える

                                                     

                                                     

                                                    人は誰しも叱責をされるよりも褒められたいというのが本能でしょう。

                                                     

                                                    マネージャーから社員に仕事を渡すときは、「なぜその人に仕事をお願いするのか」を明確に伝え、その従業員ならではの仕事であることを説明しましょう。
                                                     
                                                    その人のストロングポイントが活かせるから、その人にしか生み出せない付加価値があるから、前回の仕事ぶりが良かったから、その人の成長につながる要素があるからなど、その社員の特徴や仕事ぶりと結びつけてみてはいかがでしょうか。
                                                     
                                                    仕事を依頼される理由がわかり、「頼ってもらえてる」「自分のことを考えてくれてる」などと感じてもらえれば、意欲的に集中して取り組むことができ、従業員の生産性は飛躍的に向上するはずです。
                                                     
                                                    そして忘れてはならない一番重要なのが、感謝の気持ちです。
                                                    しっかりと「ありがとう」と感謝を伝えましょう。

                                                     

                                                    4:聞き手に徹する

                                                     

                                                     

                                                    上司からの話などは、どうしても話し手主体になってしまいがちなものです。
                                                    そのため、聞き手である従業員からすると、他人事のように聞こえてしまうこともあります。
                                                     
                                                    「私は」と話すのではなく、「あなたは」「私たちは」と話し方を変えてみてはいかがでしょうか。
                                                    そうすることで、社員が「自分ごと」と捉えてくれやすくなります。

                                                     

                                                    5:気づかせて、経験させて、自信へと変化させる

                                                     

                                                     

                                                    社員に対して気づきを与えることはマネージャーの重要な仕事です。
                                                     
                                                    気づきを与えるというのは、マネジメント側から「こうやるんだ」と一方的に教えることで最適なやり方を与えるのではなく、「この場合はどうしたらいい?」といったように社員自らに答えを出させるように導くことです。

                                                     

                                                    こうやるんだという一方的な教え方は価値観の押しつけになり、時代錯誤の時代になっています。

                                                    答えがわかっているマネージャーは、社員とのコミュニケーションを通して、誘導をしながら考え方のフレームに気づかせることがポイントになります。

                                                    「あっ!こういうやり方があるんだ。こういう視点から見るといいんだ」と気づいてもらえれば、同じような問題が発生をした時に応用が効くことになります。
                                                     
                                                    人に言われたやり方で仕事を行うより、自分で決めた方法で仕事を行うほうが、より責任感が増し、主体的に気持ちよく行動にうつせるものです。
                                                     
                                                    社員の成長段階に応じた育成計画の調整をしながら、レベルに合わせて気づく経験をさせていくようにしましょう。

                                                    そのためには一生懸命、社員の一挙手一投足に注目をして、いつでも見ているということを伝える必要があります。


                                                    もちろん、ある程度経験を積まないと“気づく”ことはできないため、最初は細かく見ながら仕事を進めさせる必要がありますが、次第にマネージャーが手を掛けることなく、気づくためのポイントをさりげなく伝えるだけで最適解を見つけて「自分ごと」として捉えながら働けるようになるはずです。

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