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1978年生まれ。米国大学院卒業後、仕事でエージェント/企業内人事/研修講師/採用広報/能力開発・人材育成のスペシャリスト/経営企画として活躍。

個人では、キャリアクリエーター/ディスカッションパートナー/ミーティングコンサルタント/経営の家庭教師/転職の家庭教師/パーソナルプロデューサーとして活躍。

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なぜ今、コーチングなのか
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    命令や恫喝では人は動きません

     

     

    マネージメントの質が変わるとともに、求められるスキルも変わってきました。

    バブル期はメッセンジャーとして、上がいうことが絶対!ということで、管理職もメッセンジャー型のトップダウン方式でした。

    失われた20年は、管理職も数字を追う時代となり、プレイングマネージャーとして現場と会社の板挟みになった時代でした。

    現在では触媒の役割が必要となり、ロジカルシンキング、仮説思考、PDCAなどを回しながら、会社の意見を自分なりに解釈をして伝えることができる人へ変化をしています。

     

    失われた20年までは命令をしていたり、恫喝をして士気を上げればよかったマネージメントですが、現在では傾聴力、伝達力など複合的な要素が必要となり、マネージメントスタイルも変化をしています。

    信頼関係がなくなってしまうと、ハラスメント対象になり、泥仕合になるので注意が必要です。

    最近ではスマホのアプリをうまく使って録画、録音をする社員もいますから、瞬間的に言ってしまったことが致命傷になることもありますので、注意が必要です。

     

    そこで注目をされるようになったのがコーチング、カウンセリングの両方です。

    コーチングはゼロからプラスへの作用があり、カウンセリングはマイナスからゼロに戻す作用が必要になります。

    最近では、心の病気についても気を使わなければならないのが現在です。

     

    我々にはいくつもの「思い込み(考え方のくせ)」がある。経験が重なるほどその思い込みは強化され、やがて本人にはそれが「当たり前」になってくる。

     

    例えば「品質」を重視し、高品質の製品をつくるためにさまざまな取り組みを展開しているA社。

    製造課長は品質活動が形骸化していることが気になっており、部下に当事者意識を持って、本当に品質とは何かについてチームで考えるようになって欲しいと思っている。

     

    事実この半年は収率も横ばい状態が続いている。「品質が大事なんだ」「品質を上げるんだ」と繰り返しいったところで部下は「そんなことはわかっています」というに違いない。

    部下はこれまでも品質が大事といわれてきたし、品質活動にも取り組んでいる。

    昨年は全社で表彰もされた訳だから「自分が問題だ」とは思えないのである。
    「このままではいけないんだ」「課長のいっているのは、こういうことだったのか」と部下に思わせるにはどうしたらよいか。

     

    部下の思い込みを打ち破る

     

     

    まず求められるのは「品質を高める」とはどういうことなのか、リーダー自身が具体的に噛み砕いて言葉にすることだ。

    そのためには、リーダー自身が品質向上とは何かについて人に説明できること、そして展開アイデア(仮説)と信念を持っていることが前提となる。

    その上で、部下の「私はやっています」という思い込みに対して、問いかけを行いその思い込みを打ち破るのである。

    思い込みを打ち破るには『このままいくとどうなるか』ということをあらゆる角度から考えさせることである。

     

    まずは「このままいくと目的に到達するのか」問いかける。上司から見れば「問題」なのだから、なぜ目的に到達しないのか、事実や考えを示しながら意見を問うてみるのである。

     

    そして「今のままでいると周囲にどんな影響があるか」本人が及ぼす周囲への影響に思い至らせることである。

    なぜならば、人はその個人の経験の中で「正しい」と思う行動を取っているのであり、人から見ればそれはまた違った印象や影響を受けているのである。その事実に思い至らせることが肝要だ。

    このような考え方から、部下に質問を繰り出していく必要があるが、これは根気のいる仕事である。

    人間自分に気づくことが一番難しい。管理職にコーチング研修をしていると、部下に気づかせるというステップが苦手な人が多い。

     

    管理職側にこうした対話を行うための、部下の認知プロセスを分析する論理性が不足している可能性が高い。

    できるだけ早く、こうした技術を管理職が習得し、日々の業務で実践していくことが求められる。

    研修参加者の中にまれにとてもうまく「気づかせる質問」ができる人がいる。

    こうした人の質問の出し方を参加者間で共有し、その技を展開していくことが会社全体のスキルアップの早道ではないかと考えている。 

     

    部下の問題は何か!?

     

     

    先日、ある会議でこんな光景を目にした。会議を主催する20代後半のその人物は熱意をもって積極的に議論を引っ張っていた。

    しかし、そのがんばりとは裏腹に、会議の空気は沈滞ムード。

    観察していると、その人物の発言にトゲがある。

    「それは違うと思います」「なぜできないのですか」と発言者をとがめる口調が強い。

     

    周囲はますます消極的になり、本人のいらいらは募るばかり・・・。

    結局、その人物のいうとおりの方向性で企画が決まったが、本人は浮き上がってしまっていた。

     

    参加者の顔に満足感がなかったのはいうまでもない。

    終了後、本人にそれとなく話しかけて見ると、参加者に不満たらたらである。

    「どうして、みんなやる気がないのだろう。私は私なりに成功させようと努力しているのに。」どうやら自分の態度に問題があるかもしれないということには気が付いていない様子。

    後日、その人物の課長に尋ねると「そうなんだよね、一生懸命なんだけど、言い方がきついんだよね。どうしたら気づかせられるか、僕も困っているんだ」ということだった。

    皆さんの周りにはこんな人物はいませんか。

    上司の皆さんから見ると、「あそこが課題」と思うのだが、それとなく注意しても本人は一向に気が付かない。

    あるいは、個人プレイヤーとしては優秀だが、周囲を見て若手をリードする思考がない部下。

    できればそろそろ昇格させたいのに「僕はこれでいいんです」等と平気でいってくる。

     

    しかし、そのままでは、本人はよくても会社としては問題だ。

    しかも、その点をクリアすれば貴重な戦力になりうることも事実である。

    こうした人たちには、できるだけ早く自分の課題を理解させ、行動を変えてもらう必要あがる。

     

    管理職の役割と課題とは!?

     

     

    こうした部下の「視点を上げる」会話こそ、最も重要な管理職の役割のひとつだと考えている。

    我々人間は過去の経験や自分の知識で出来上がった認知(見方・考え方)で物事を判断しやすい。

    部下も部下なりの枠組みの中にいて、その中では「自分は正しい」と思っている。

     

    しかし、より高い視点、広い視野から見れば、それではよい結果を生まないことが多い。

    人が成長するということは、知識や方法論の習得だけではなく、それを使うためにも「考える視点」を早く上げていかなければならない。それこそが、第一線の管理職に課せられた主要な「育成課題」のひとつなのではないかと思う。

    視点を上げるとは、「なぜこの課題に取り組まなければならないか」ということを部下の腹に落とさせること」すなわち「自分を客観視させる」ことである。

    リーダー人材が不足しているということのひとつは、この「客観視」ができない人材が多いということではないか。

    部下の視点を上げて客観視させるような問いかけを日々行うことこそ、管理職の課題のひとつであるといえよう。

    | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
    やる気について考える
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      やる気っていっているけど…

       

       

      「やる気があるのか、ないのかわかんねーなぁ。…」と昔はよく上席に詰められる時に言われた。

      「やる気がある」「やる気がない」などと普段よく耳にする言葉ではあるが、実は心理学ではとっても奥が深いテーマなのだ。

      専門用語でやる気のことを「動機づけ」といい、大きく分けると「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」という2つのタイプに分類される。

      今回はやる気についてお話をしていきましょう。

       

      1:「外発的動機づけ」=賞罰(アメとムチ)による動機づけ

       

      人間だけではなくイヌやネズミでさえも、報酬を与えられる行動を増やし、罰を与えられる行動を回避するようになる。

      例えば勉強嫌いの子供に何とか勉強させたいと願っている親の場合、勉強しなさいと叱ったり、このままじゃ大学に入れないぞと煽ったり、何番以内に入ったらゲームを買ってあげるとご褒美で何とかしようとするかもしれない。

       

      このように、アメとムチを使い分けることで人を動機づけることを「外発的動機づけ」という。

      外発的に動機づけられている人にとっては報酬を得ることや罰を回避することが目的であり、勉強や仕事などの行動はその手段となっている。

      確かに短期的に考えれば、外発的動機づけは強力で有効だ。ところが長期的に考えた場合、外発的動機づけの持つマイナスの効果が次第に明らかになってきた。

      勉強にせよ仕事にせよ、外発的に動機づけられている状態(つまり外的報酬を得るためにやる、それをやらないと怒られたりクビになるからやる云々…)では、手っ取り早い最短の方法を選ぶようになる、チャレンジしなくなる、親や上司の見ていない所で巧妙にサボタージュするようになる、といった弊害が出てくるのだ。

      何より、絶えず誰かが見張っていてアメやムチを与え続けなければ、行動は発生しない。

      ここで外発的動機づけではないもう一つの動機づけとは何か、考えてみよう。

      皆さんは、外的報酬(主に金銭的見返り)や罰が与えられるわけでもないのに、何かに一生懸命になって取り組んだ経験はないだろうか? 例えば芸術活動やボランティア活動などが挙げられるだろう。

      外発的動機づけ理論では、人間がそのような活動に没頭するメカニズムを説明することができないのだ。

       

      2:「内発的動機づけ」=行動することで得られる楽しさや満足感による動機づけ

       

       

      内発的動機づけとは、賞罰という外的な強制力がない状態で動機づけられることである。皆さんが趣味や仕事以外の活動に没頭している時を思い出して欲しい。

      内発的に動機づけられた人にとっては、行動それ自体が目的であり、そこから得られる楽しさや達成感、充足感が報酬なのだ。

       

      楽しいから積極的に参加するし、自発的に学習し、最大限に努力する。

      内発的動機づけとは、まさに個人の内から湧き出る意欲なのである。

      これまでに学校や組織において数々の動機づけ研究がなされており、外発的に動機づけられているグループよりも内発的に動機づけられているグループの方が、量的にも質的にも高い成果を上げることが一貫して実証されてきた。

      長期的な視点で考えた場合の「本当の」やる気とは、内発的な動機づけのことであるといえよう。

      ここで付け加えておくが、「でも金銭的な報酬だって重要だよなあ」と考えた方がいらっしゃることだろう。

      確かに金銭的報酬は人を動機づける上で重要な役割を果たす。どんなにやりがいがあって楽しい仕事でも、極端に収入が低ければかえって意欲を失ってしまうだろう。

       

      内発的動機づけにおいては報酬とは、自分が成し遂げたことや何かに貢献したことを実感するための手段として働く。

      そこから、更なる達成感や満足感を得ることでより内発的動機づけが高まるのだ。

       

      但し、外発的動機づけとは異なり単純に金銭的報酬が上がったから内発的動機づけが高まるというわけではない。

      内発的動機づけでは活動それ自体が大きな「報酬」であるからだ。

      皆さんがもし親や上司といった立場にある人ならば、自分の子供や部下を「アメとムチ」によって動機づけていないか考えてみて欲しい。

      高い成果を上げて欲しいとあなたが一生懸命になればなるほど、「試験が終わったとたんすぐに忘れ、勉強しなくなる子供」や「無難な方法を求め、言われたことしかしない社員」を育ててしまう危険性があるからだ。
       

      内発的動機づけの発現プロセスとそれを高める方法

       

       

      外的な報酬のために活動している時よりも、達成感や成長感などに支えられて活動している時の方が多くの努力や創意工夫を生み出し、質・量ともにハイレベルの成果を継続的に上げることが一貫して実証されている。

      長期的な視点からみると、部下のやる気を引き出すには内発的な動機づけの方が はるかに有効である。
      それでは、内発的な動機づけはどのようにして生じるのであろうか?

       

      内発的動機のみなもとは!?

       

      まず、内発的な動機づけを支えているものがある。それは、「自己決定感」「有能感」「他者受容感」という3つの要素だ。

      自己決定感とは「自分のことは自分で決めている」という気持ちであり、有能感とは「自分なら頑張ればできる」という本人の気持ちである。

      他者受容感とは「自分は周りの大切な人から受容されている」という気持ちである。

      この3つの要素が自ら学ぶ意欲をもたらし、楽しさや満足感が生まれる。

      この3つの要素を仕事場面に置き換えて考え、部下の「自己決定感」「有能感」「他者受容感」を高める方法について考えてみよう。

       

      1:自己肯定感

       

       

      人間は本来、自分が外的な力によって操られる「コマ」のような存在ではなく、自分自身の行為の「源泉」でありたいという欲求を持っている。

      言われたことだけ、決められたようにやる仕事ほどつまらなく、やりがいも感じられないだろう。

       

      「言われたことをやっている」と思っている人と「任されてやっている」と思っている人とでは、仕事に対する興味や意欲の差は歴然である。

      組織の一員である以上、何から何まで決めさせることは不可能であるが、できる限り裁量権や選択の機会を提供することで部下の自己決定感を高めることができる。

       

      目標設定や意思決定に部下を参加させる、重要な会議に出席してもらうといったことも考えられるだろう。

      そうすることで、「自分の仕事である」という意識が部下に生まれ、納得して活動に取り組むことができる。

       

      ただここで注意したいのは、「任せる」と「ほったらかす」のは違うということだ。

      達成すべき目標を明確にし、部下が立てた計画を検討し、計画の実現を支援するのが上司の重要な任務である。部下が主体性を持って意欲的に取り組むには、上司のサポートが不可欠なのである。

       

      2:有能感

       

       

      高い困難な目標は、低い容易な目標よりも動機づけを高め、創造性やよい成果を生み出すことがこれまでにいろいろな実験で確かめられている。

      但し、部下がその目標は「がんばれば達成できる」という感覚を持っていることが必須条件である。

      とうていできそうもないと思っていることに努力を注ぐ人はいないだろう。

      その分の労力は、できないことへの言い訳に費やされることとなる。

       

      そのような場合には、中間目標をいくつか設定し、段階的に目標達成することが有効だ。

      最終目標だけを与えた場合よりも、中間目標も同時に与えた場合の方が成果が上がることが、多くの研究で示されている。

       

      有能感は、頑張ればできそうな最適なチャレンジレベルの目標を自分の努力によって達成した時に、もっとも感じることができる。

      逆に失敗した時でも、その原因と改善策を部下がきちんと理解できれば、「次はできる」という気持ちになり有能感が低まることはないだろう。

       

      ここで重要なのは、上司の適切なフィードバックである。部下のどこが良くてどこが悪かったのか、あるいは何ができていて何ができていないか、客観的なフィードバックをまめに与えることで、部下が自信過剰や無力感に陥るのを防ぐことができるのである。

       

      3:他者受容感

       

       

      内発的動機づけの研究では世界で第一人者のデシ博士は、自律的でありながらも、同時に自らを信頼し支援してくれる人物の重要性を指摘している。

      特に経験やキャリアの浅い部下が自己決定感や有能感を得るためには、上司の働きかけが不可欠である。

       

      デシ博士がゼロックス社で行った研究では、部下に選択権を与え決定への参加を支援する管理職の元で働く従業員は、会社をより信頼し、給与や福利厚生のことにとらわれずに、より高いレベルの動機づけと満足を示していた。さらに、部下に選択権を与え決定への参加を支援する方法を管理職に訓練すると、その部下たちがより優れた成果をあげることを確かめたのである。

       

      部下との信頼感を醸成するにはまず、部下を受容し、十分に話し合い、勇気づけや励ましを与えることである。

      また、上司は自分の成長を気遣い、いざという時には助けになる存在であるという認識を部下が持つことが必要だ。

      こうすることで部下の内発的な動機づけが高まり、目標への積極的な取り組みが生まれるのである。

      | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
      部下のやる気を出させる3つのポイント
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        前回はフィードバックのやり方についてお話をしました。

        今回はそれの応用編として、部下のやる気を出させる3つのポイントについてお話をさせていただきます。

         

        これを抑えておけば、チーム力がアップする

         

         

        個人の力がアップすると同時に、チーム力がアップをしなければなりません。

        20代、30代は教えてくださいが通用しますが、40代以降についてはこれが通用しません。

        知っていて当たり前ということもあります。

        わからないこと、知らないことを教えてもらう機会というのは、歳を重ねるごとに減っていくことになります。

         

        チームを纏めるマネージメントスキルというのは最近注目をされることになります。

        傾聴力はもちろん、問題解決力、誘導方法など、着地に向かってきちんとナビゲートしていく力も必要になっています。

        最高のチーム作りをしていく必要があり、チーム作りが生産性を上げていくポイントにもつながっていきます。

         

        1:上司のサポートが部下のやる気を左右する

         

         

        現在では複数の企業でストレスチェックを実施しています。

        この中で「働き甲斐がない」と感じているグループを抽出すると「仕事が合っていない」「自分のやり方でできない」等と感じていることが判りました。

         

        「働き甲斐がない」ということは「働いた先に何があるか見えない」つまり「働く意味が見えない」ということです。

        「働き甲斐がない」と感じる人は「仕事が合っていない」と感じていますが、合っていない仕事をするときには、その仕事の意味が見えないので、「働き甲斐がない」と感じるのかもしれません。

        あるいは働く意味を考えずに「合っていないから働き甲斐がない」と逃げているのかもしれません。
         

        2:仕事の目的を説明する

         

         

        こう考えれば、「働き甲斐」を得る鍵は個々人が「仕事の意味(目的)」を考えることにあるといえます。

        仕事の意味を理解し、働き甲斐を感じられれば、それは「自分に合っている」仕事になる可能性があります。 

         

        また、自分なりに意味を感じ、自分の仕事と位置付けられれば、自分なりに課題みつけ、その達成を上司や顧客に認められれば、それが「自分のやり方」でできていると感じられるようになる、あるいはさらに自分のやり方を生み出していくようになります。

         

        仕事が合っていない、働き甲斐がない、と感じている方はご自分の仕事の意味を今一度じっくり考えてみるとよいでしょう。

        今の仕事の目的を意識し、その中で「私の仕事の意味」を自分なりに見出すことが重要です。

        この時、若手に対しては、上司がその「意味」を明確にし、仕事を与えるときにはその目的を説明するといったサポートが大切です。

         

        3:フィードバックを行う

         

         

        もうひとつは結果へのフィードバックです。フィードバックは考課時に限りません。

        仕事の区切りにおいて、できたこと、できなかったことを具体的事実として率直に伝えてください。

         

        特に、若手には「自分は仕事ができる」「仕事はおもしろい」と感じさせることが必要です。

        そのためには、できたことをきちんと評価してやる上司の存在が重要となります。

         

        よい評価によって獲得した成功体験は自信につながります。

        さらに仕事の意味を理解していれば、仕事に興味をもって取り組むことが考えられます。


        過去の研究からも主体的行動(やる気)は仕事への興味(好奇心)と成功体験(そこから生まれる自信)によって生み出されることが分かっています。

         

        主体的に動き出したときに「自分が決めている」という感覚を持たせることもやる気を引き出します。

        成功体験は周囲からのフィードバックがあって、感じられるものです。

        部下のやる気を引き出すコツのひとつはここにあります。 

        | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
        フィードバックの重要性
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          成長していることに気づかせる

           

           

          部下の成長とはどういうことをいうのだろうか。新たな知識や技能を習得したということも成長のひとつだろう。

          しかし、われわれは「自分では気付いていない点に気がつく」「視点が上がる」ということを「部下の成長」と捉えて重視している。

           

          人間には認知(ものの見方、考え方)のくせがあり、無意識つまり自覚なく行動しがちで、周囲がそれを「問題だ」と感じていても本人には理解できないことが多い。

           

          しかし、その気づいていない視点に気づくと、行動を修正することができる。

          すると周囲からみれば「課題だ」と思われていた点が改善するため、周囲との関係も良くなり、社会の中で信用を獲得し、居場所ができてくるのである。

          このような成長を部下にもたらす重要な機能が上司による「フィードバック」なのである。

           

          フィードバックにはいろいろな意味がある

           

           

          フィードバックと聞くと「考課フィードバック」を思い浮かべる方が多いかもしれない。

          しかし、フィードバックという言葉そのものは、部下の仕事ぶりや結果に対して強化、統制、修正の目的で意見や反応を返すことであり、日常の問題である。フィードバックがなければ、自分のしたことが良かったのか、悪かったのか、また相手は自分をどう思っているのか「想像」するしかなく、時間が無駄になったり、誤解やボタンの掛け違いを招く危険がある。

           

          そしてフィードバックがなければ日々の業務も新たな挑戦も「やりっ放し」に終わることになるのである。

          フィードバックとは部下の成長を支援し、目標達成を促す目的で行われるコミュニケーションなのである。


          そう考えると、フィードバックをしない手はないと思うが、前回触れたように相手との関係を保ち、相手のやる気を維持しながら、課題を指摘するのは案外難しい。

           

          指摘を受ける側もプライドを傷つけられたり、面子を脅かされたりすることを恐れ、防衛的になり自己弁護や反発が生じて「自分に気づく」ことが難しくなる。

           

          しかし、米国の心理学者エドガー・シャインは、人が新しい役割を勉強する社会化の課程では、面子をつぶすことが許されるという。

          それは指導者に守られて訓練を受けている最中のことで、新しい地位や価値を再構築するために必要なことだとしている。

           

          つまり、相手の面子をつぶすことになっても、部下の成長のためなら、許されることであり、むしろやらなければならないことだといえる。

          但し、上司が課題を指摘するのは「君の成長のためなんだ」ということが上司の側に明確にあり、それが相手に理解されていることが必要なのである。

           

          フィードバックをうまくやるには

           

           

          せっかくのフィードバックを成長に結びつけてもらうには、「プライドを傷つけるような指摘をするのは、自分のためなんだ」と相手に思ってもらう必要がある。

           

          つまり、相手に信頼してもらう必要がある。我々はよく知らない相手を信用することはしないのだから、普段から十分にコミュニケーションをとって、双方で「知っている」ことを増やしていく努力が必要だ。

           

          そのためには上司が自己開示すること、つまりオープンに正直に自分を表現することが求められる。

          さらに相手の悪いところだけでなく、良い点を適宜フィードバックしていることが必要だ。

           

          そして、相手の言い分に耳を傾けながら、どこが悪いのか、なぜ問題なのかを事実を基に提示してゆくのである。部下が自分の狭い考えから抜け出すには、自分以外の視点から自分を見るような問いかけをしてみるとよい。

           

          部下のとった行動や結果が次の工程にどんな影響を与えているか、若い人たちがどう思って見ているか・・・などを考えさせるのである。

          こうした日常のフィードバックこそが、部下の視点を上げ、部下の言動を変える原動力になるのである。

          視点が上がってくると、業務も楽しくなるものだ。

          日々そうした変化を繰り返す組織を作っていきたいものだろう。

          | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
          命令と恫喝をするのであれば、気付きや課題を与えてみる
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            弱いものが更に弱いものを叩く時代は終わりました

             

             

            昔の企業でよくあったことですが、課の責任者の脇で立たされてずっと詰められている風景を見たことはありますか?

            弱いものを更に弱いものを叩く時代で、怒ることが管理職の仕事であると勘違いしている人が9割。

            それではチーム力が強化されるわけではなく、ビビってしまって顔色をうかがい、負のスパイラルになってしまう。

             

            チームの計画表を眺めると「あれもできていない」「これも進んでいない」とため息がでることがあるだろう。

            担当者を呼んですぐに指導する必要がありそうだ。

             

            このとき、どのように課題提示するといいだろうか。問題を指摘されれば人は防衛的になるものだ。

            目的である業務遂行をさせるためには、「遅れているじゃないか!」「何をやっているんだ!」と指摘することは緊急事態を除き、得策とはいえない。


            また、話し合いをするときは目的やテーマがあることが当たり前と思うだろうが、驚くべきことに、コーチングをするにあたりはっきり課題やテーマを告げないままに話し合いが進んでいるというケースが少なくない。

             

            そこには、はっきりいいづらいという気持ちがあるか、部下が自分の指摘に反発したり、受け入れてくれないことを恐れている可能性がある。

             

            しかし、話し合いを避けてしまっても問題は解決されない。

            「部下は当然わかっているはず」という思い込みがあることも考えられる。

            しかし、本当にそれで効率的な話し合いができるだろうか?

             

            いい上司は辛抱強い

             

             

            計画に対して「遅れている」という事実を認識した上司は、その認識を課題として提示するだろう。でもあわてないことだ。

            上司は現場のすべてを知っているわけではない。

             

            それが正しいか、何が起こっているのか担当者と話しながら検証する必要がある。

            そのため、課題を提示するときは、「何が問題なのか」あまり決め付けずに部下からの情報を取りなら進めることが有効だ。


            うまく部下に課題を提示するためには、具体的な情報、データを用意する。

            あいまいな表現で課題を提示したり、その人の性格を指摘しても行動は変わらない。

             

            しかし、その事実でさえも人によって解釈が異なる。人は過去の経験やもっている情報、立場によって、その事実の解釈をおこなっている。

            そのためある現象や出来事を部下が上司と同じように理解するとは限らないのだ。

            上司は辛抱強く、相手の話を聞いて、なぜそのような理解をしているのか探りながら、決め付けずに課題を理解させるのである。

             

            課題は具体的にわかりやすく

             

             

            これまで数百名のコーチング実践記録を見てきたが、うまくコーチングできている人は課題設定が具体的だ。

            課題提示しているつもりが、相手には何が課題か実はよく伝わっていない、ということはないだろうか?「もっと主体性を持ってほしい」といわれても部下はどのように動けばいいかわからない。

            管理職はそもそも部下の業務遂行の様子をよく観察して、何が課題かを設定する訓練が必要かもしれない。

            | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
            信頼関係を築くこと
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              仕事の基盤としてのコーチング

               

               

              管理職のコーチングの目標を『部下をやる気にさせて、前向きな行動変容を促し、目標達成すること』に置きます。

              そのために、最初に重要になるのは「部下と信頼関係ができるかどうか」であると考えている。

              部下が心開いて語ってくれる状態を作って始めて、「業務ができる」状態になるといえる。

              仕事の指示・管理だけでは管理職は勤まらず、その前に仕事ができる関係を作る必要があるのだが、案外このことが意識されていないように思う。

               

              信頼関係をつくるには

               

               

              業務ができる状態になるためには、まず、部下の問題点ばかり指摘することなく、できたことは認めたり褒めたりするようにしよう。

              できたことを認めることで、部下は自信を持つことができる。

              人間、自信がないことには、なかなか前向きにはなれないのではないだろうか。

              自信を持たせることは、やる気を引き出すためには重要だ。

               

              そして、相手が困ったときにすぐに話ができるよう常に「胸襟を開き」、対話の機会が取れたら「話を聴く」ことである。

              その際、「何を甘えたことを言っているんだ」と思うことがあったとしても、「そう感じるんだな」とまずは共感してやることだ。考え方の違いはその後でも正すことができる。ここで間髪入れずに意見したら、部下は「分かってくれない」とたちまち心を閉じてしまうだろう。

              部下と信頼関係を築くには、自分が信頼していることを伝えることも必要だ。

              そのためには、部下のスキルに応じて仕事を任せることがメッセージになる。

              「上司は私を信頼して任せてくれたんだ」と思えば、部下の気持ちも変わってくる。反対にいちいち心配して指示され続けたら「上司は私を信頼していないんだ」と感じるだろう。

              こうした「権限委譲」によるマネジメントはスキルが高い部下により適している。経験が浅い部下には「任せた」つもりが事故に繋がったり、過度のプレッシャーになったりする場合もあるので注意が必要だ。

              口数の少ない部下に困っている管理職の中に「性格は変えられない」と言う人がいるが、性格を変えるのではなく「行動や考え方」を変えると心得よう。

              まずは話をしてくれるように、答えやすい質問を重ねてみてはどうだろう。

              「AとBではどちらだと思う?」と選択肢を与えたり、「はい、いいえ」で答えられる質問から入るとよい。

              「どう思う?」「どうして?」といった自由に答えられる質問は言葉に詰まる場合があるので、慣れてきたら少しづつ取り入れる。

               

              また、褒めるのが苦手という人は、人脈を紹介したり、資料を提供したりと相手の仕事や成長を具体的にサポートすることも効果的だ。

              つまり、部下と信頼関係をつくるには、部下を支える言動を心掛け、実行することである。「内発的動機付け」の第一人者エドワード・デシらによると、自律性と有能感は動機付けに結びつく。信頼関係を作り、任されている、自分ならできると感じられるようになれば、やる気の創造にも繋がるのである。まさに、「業務ができる状態」をつくることになるのだ。 

               

              話を聞くのは難しい!?時間が取れない!?

               

               

              管理職に昇進して、「傾聴訓練」とか「アクティブリスニング」といった研修を受けた経験をおもちの方もいるだろう。

              傾聴は管理職に求められる重要なスキルというわけだ。

              しかし、傾聴訓練を受けても時間に追われる仕事場で、傾聴するのはなかなか困難だ。


              こんな経験はおもちだろうか?成果が上がらないまま時間だけが流れていく。

              担当する案件は非常に重要なプロジェクトだ。

              部下は一生懸命考えてはいるが、創造的なプランはそう簡単には提出されず、結局やり直しとなるわけで、そんな状況では部下の考えを聞くよりも先に「これをこうやって」と指示を出すほうが早い。

               

              話を聞けない理由をトコトン追求する

               

               

              こうした管理職は、なぜ話を聴かなければならないのか、今一度考えてみることだ。

              管理職になるということは「人を使って仕事をする」ということだが、その役割が自分のこととして理解されなければ行動に移すことは難しい。

              コーチング研修受講者をフォローしてみると、コーチングをやろうとする人と、相変わらず指示型一辺倒でいる人に分かれるようだ。

              この違いは何か。


              組織の長ともなれば従来通り全てを自分が仕切ろうとしても限界があるのは明らかだ。

              しかし、目前の課題に追いまくられたり、自分の成果を上げることに必死になっている場合、そのことに気づくことは難しい。

              このままいくとどうなるか、目標達成するためには何をしなければならないか。

              つまり、管理職自身が自分を客観的に見て、自分のすべきことに心から納得できなければならないのだ。

              説得型になってしまう管理職には、周囲とくにその上司が役割認識を変えるようにサポートすることも必要だろう。

              但し、部下のスキルが浅くて自分が解決策を出さざるを得ないこともあるので、「聴くとき」かどうか判断が必要だ。
              かくして、管理職は部下の「説得」にあたることになる。

              | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
              5分間ミーティングでチームを変える
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                人を動かすには、心を込めないと伝わらない

                 

                 

                朝のミーティング前にコーヒーメーカーの前で管理職が集まっている。

                会社の目標数値に対して進捗が達成ベースなのか、そうでないのか、数字の読みあいをしている。

                数字を見ながら各部署の管理職がどういうことを話すのか、毎朝コメントがかぶらないようにしている。

                 

                そして役員が会議室に入ると、朝のミーティングがはじまる。

                「うちの部の現状はね」、「今、こんなことを計画している。これがうまくいったら来月あたりみんな忙しくなるかもしれない」、真剣に聞き入る顔、顔、メモを取っているのもいる。

                5分間ミーティングまたは立ち会いと呼ばれるミーティング前

                 


                営業部。課が5つ。

                各課はそれぞれ課長、得意先を分担する営業担当が5,6人、アシスタントが2,3人、計10人ほどの所帯である。

                 

                「アシスタントたちの動きが鈍い」、 そう気がついたのは着任してまもなくのこと。

                能力はありそうだし、性格も良い。やるべきことは生真面目にきちんとやっているようだ。

                だが表情や動作に、輝きというか、 きらめきというか、そんなものが感じられない。

                つまり、あんまり面白そうな顔をしていない。

                情報不足なんだと思い当たった。見ていると各課とも月初、月末には会議をやり、毎朝ミーティングもやっているようだが、アシスタントたちは参加してはいないようだ。

                もちろん、理由は分かる。得意先と直接接しているのも、数字に責任を持っているのも営業担当である。

                アシスタントはルーティンをきちんと処理し、その時々に発生する事務を、言われたとおりにこなしてくれればそれで良い。

                アシスタントはアシスタントなのだ。

                それに電話はかかってくるし、 お客さんだって来る。

                ミーティングで全員が席を離れるわけには行かない。


                だが、アシスタントだって人間である。

                自分が今やっていることの意味や位置づけを分かってやる方が、仕事をやりやすいし、応用動作もできる。

                いつごろ忙しくなるか分かっていれば、 仕事も休暇も、それなりの段取りをつけておくことができる。

                それになにより、自分の仕事っていう感じで、やる気も出るじゃないか。といって、課長会議のときに、 「課のミーティングのあり方と情報伝達」なんて タイトルで訓話をたれたところで、課長諸君の反発を買うだけで実効は上がるまい。

                 

                ちょっとした隙間時間にミーティング

                 


                たとえば昼下がり、各課とも課長以下営業担当は得意先回りで出払い、電話も鳴らずお客も居ないという一瞬がたまにある。

                「集まれ」と大声を出し、集まってきたアシスタントたちに 手短に話をすることにした。

                部の現状と将来、その中で果たしてほしい役割。

                どこかで電話が鳴ったので、「はい、今日はこれでおしまい」とお開きにした。

                この間、数分、10人ほどでの立ち話といった雰囲気である。

                何回かこんなことを繰り返すうちに、みんな変わりだした。段取りが良くなった。

                工夫が出てきた。先手を打って仕事をするようになった。動作や表情が生き生きしてきた。楽しそうである。

                笑顔が増えた。残業はなんと、減った。

                 

                そのうち、課長たちも気が付いた。何をやったか白状したら、なるほどと分かってくれた。

                こっちも工夫しますよというわけで、「月初の見込会議に、アシスタントも交代で参加させることにしました」という課も出てきた。部全体がこれまでより騒々しくなったようだ。なんとなく熱気が出てきた。そのうち、営業数字も少しは良くなるのではないか。

                 人はパンのみのために働くにあらず」、人は誰でも、仕事の目的を理解し、納得し、自分自身の課題と捉えて、自分自身で計画 し、そうやって働き、何事かを実現し、そして、何事かを感じ、確認したいのである。

                そのことに営業担当もアシスタントも違いはない。みんな、仕事を支えるチームの一員なのだ。

                | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                経営層に求められるコーチングスキルとは!?
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                  経営層にもコーチングスキルが必要な時代

                   

                   

                  今日は、「経営層に求められるコーチングスキル」というテーマで、前半はコーチングとは一体何なのかということを、そして後半はそれを経営の立場で見たときに、今、なぜコーチングが重要なのだろうということを、お話していきましょう。

                  部下は何が問題かをあまり理解していないと、皆さんが感じていたとします。

                  皆さんから見ると、実はこう見える現実でも、相手から見るとそう見えていないことが結構あります。

                  どうしてかというと、立っている立場や、背負っている背景が違うので、同じものを見ても、皆さんの見ているフィルターや眼鏡で見るとこう見えるけれども、部下から見るとそうではないことがたくさんあるわけです。

                  今、経営者がかじを切る局面はすごくたくさん出てきます。

                  毎年、事業方針を変えなければいけない、事業エリアを変えなければいけないことも出てくる。

                  そのときに部下がいちいち引っかかって腹に落ちずに、自分勝手に「私はOK」と前を向いて進んでいたら競争に勝てない。

                   

                  リーダーシップは組織力と言われる理由

                   


                  ですから最近、リーダーシップとは組織力だと言われています。

                  それで経営層と中間管理職の方に、早くメンバーの腹に落として行動を変えていただくスキルが必要だということで、非常にコーチングスキルが求められているのです。

                  コーチングとは、部下に問題を早く気付かせて、行動を変えてもらうための会話のやり方なのです。

                  1990年の手前まではどの業界も右肩上がりで、コーチングなど意識しなくても「皆、行くぞ」と言ってやっていれば伸びていったわけですが、今はなかなか業績が伸びない。

                  「!(こうしなければだめなんだ)」と気付いて、動いていただかないと、競争に勝てないようになっているので、それを管理職が各自自己流にやっていてもばらつきが大きいわけです。

                  そこで、心理学の理論をベースにコミュニケーション技法を体系化しました。

                  人を理解させられる人というのは、言っている中身がすごく立派なのではなくて、言い方がぐっとくる、相手をつかむのが上手なのです。

                  一番強調しているコーチングのポイントの一つ目は、部下と仕事をする関係を作っていかなくてはいけないということです。

                  組織図の下に来たからすぐに言うことを聞くかというと、聞きません。

                  関係づくりを一生懸命しないと部下は動いてくれないというのが真実です。

                   

                  日本人は称賛力が弱い

                   


                  そのときには「褒める」「聞く」「さらけ出す」ということが大きな核だと思います。

                  組織図で自分の下に入ったからOKではなくて、人間関係を作る動作が非常に重要です。

                  成果を上げているリーダーは、これをすごく一生懸命やっています。

                  コーチングをしていく上で大事だと思う2つ目のポイントは、事実を基に、いかに具体的に相手に伝えていくかということです。

                  特に、課題の提示をするときは、事実に基づいて相手に提示する必要があります。

                  コーチング研修を実施して分かってきたのは、問題の把握力や問題を抽出する力など、会話のやり方だけではなくて中身も上げていかないといけないということです。

                  部下を早く方向転換をさせるためには、課題の提示が具体的にできているかというポイントは極めて重大な問題だと思っています。
                   

                  最後のポイントですが、事例を上げて説明してみましょう。

                  中堅のS君に、「若い社員が入ってきたから面倒を見てやってくれ」と依頼したところ、自分の成果を上げることには熱心なのに、なかなか部下育成には取り組んでくれない。

                  上司が見たところ、「自分は売上さえ上げていればOK」と思っているこの人は、このままでは駄目だと思っている。

                  だから組織や自分自身のゴールのために、このままではまずいのだと気付かせることがポイントの3番目になります。
                   

                  後継者探しのコーチング

                   


                  ここで、皆さまには経営者の方もいらっしゃるということで、経営者の役割からコーチングを整理しておきたいと思います。

                  経営者の方にとって最大の課題は次期経営者だと思います。

                  経営者の皆さまが次の候補者に対してコーチングをしていくことが非常に重要です。

                   

                  「できていないだろう。どうしたんだ、駄目じゃないか」ということではなく、「できない原因は何か」「どのように考えたのか」と、問いかけることによって、考えさせるようにアプローチをしていかないとなかなか育たない。

                  従って、良い経営者は見事なコーチなのです。

                  もう一つは、経営者は、次期リーダーを育てることとほぼイコールですか、組織自体の変化に自ら気付いて、変化に対応できる組織づくりをしなければならないということです。

                  大事なことは、組織の中で自分たちの変化に気付かないといけないということです。

                  そのためにコーチングが非常に重要です。

                   

                  具体的に何をしていただきたいかというと、例えば、部下が中期計画を持ってきたりします。そうしたときに部下の思っていることを確かめていく質問をするということです。

                  そうすると、「われわれの業界とはこういうものなんだよな」という共通のメンタルモデルが既にあると思うのです。

                  業界は今こういう構造で、こういうところが大変苦しいポイントでということがあるのですが、本当にそうだろうか。

                  思い込みに基づいて進めていないだろうか。

                  あるいは外部環境や自社の強みなどをどう見ているのだろうか。

                  会社を取り巻く環境について同じデータをどう読み取るか、どう見るか、その組織の見方が皆さんの会社の戦略を決めているのです。

                  戦略をどう取るか、状況をどう見るかが会社の浮沈にかかわってくるわけです。

                  そういうことで、わが社は今どういう状況、環境下にあって、どういう強みがあるかを出して、最初に手を打たなければならないことは何かを合意していくことが戦略思考を高めるということになります。

                   

                  そのときも決めつけない。

                  まさにコーチングです。

                  幹部研修ではファシリテーターがコーチになって、「なぜそう思ったのですか」「本当にそうですか、根拠を出してください」「違う見方はありませんか」とどんどん出していくのです。

                   

                  そして、「これらの事実からこの流れは来る」「だからこう決めよう」という意志決定をしていくことが非常に戦略性の高い組織にいくコツではないかと思います。

                  ざっとお話をしてまいりましたが、なぜ今コーチングが経営者に求められているかというと、一つは、客観視できる次期リーダーを育てるためには、「やれやれ」「できていない」という指示命令型のマネジメントから、コーチング型で問いかけて考えさせるマネジメントをしていかないといけないということです。

                   

                  そして、自ら変化に気づく組織を作って、持続的に成長する。そのためには、やはりコーチングのような会話の仕方がお互いにできるように、会社を変えていかないと難しいのではないかと思います。

                  | teambuilding | 00:05 | comments(0) | - | - |
                  リーダー、管理職の発信力が問われる時代
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                    管理職の定義が変わっていることに気づいていますか!?

                     

                     

                    実に9割野管理職がいまだに以前のマネージメントスタイルを貫いている。

                    それはプレイングマネージャーとして、数字を追いながらマネージメントをする人たち。

                    これでは発信力がないと言われてしまってもしょうがありません。

                     

                    なぜなら、Twitter、Facebook、ブログにメルマガなどで発信をしている人がいるでしょうか。

                    全体の1割いればいいのですが、内容のほとんどが日常生活の自慢ばかりである。

                    発信力というよりは写真を見ればなんとなく想像ができることばかりです。

                     

                    最近は無料の情報より、有料でもいいから著名人のコミュニティー、面白いことをやっているコミュニティーに入って切磋琢磨している人が増えています。

                    発信力がなければこれから先、ビジネスパーソンとしても勝負どころになるからです。

                     

                    マネージメントスタイルが大きく変わり始めたのは次の3つの区切りです。

                    バブル期、ロスジェネ期、現在の3つです。

                    バブル期はメッセンジャーとして、一言一句間違えないように伝える、メッセンジャー型の管理職。

                    ロスジェネ期は、プレイングマネージャーとして、数字を追いながら、会社の役にたつのが役割。

                    現在では触媒役として、会社が言いたいことを一度噛み砕いてから、自分のことばでチームに伝えることが求められています。

                     

                    傾聴力ということが言われている理由は、触媒役として自分のことばで伝えることができるようになるためには、人の話をちゃんと聞いて、理解することが求められるからです。

                     

                    戦略が対話のテーマになると

                     

                     

                    「戦略」が対話のテーマになっている場合、自分の仕事ではないと多くの人がひそかに思い込んでいます。

                    戦略は大半の社員が踏み込めない聖域であり、上級幹部だけが構想を練って決定し、実行・評価するものだと思われがちです。

                     

                    こうしたやり方をとる企業が多いのも事実ですが、少数の選ばれた人たちだけに企業の戦略方向の決定を任せるトップダウン型の企業では、未活用の膨大な資源が見落とされているかもしれません。

                    つまり、企業を成功に導こうと毎日現場で働く社員たちこそ資源なのです。

                     

                    もちろん、企業の長期的戦略や将来起こり得る事態を見越したビジョンの策定に上級幹部は深く関わる必要があります。

                    一方で、会社全体に存在する知的能力を見過ごし十分に活用しないのは、資源の賢い利用方法とは到底言えないでしょう。

                     

                    企業組織は職種やテーマが異なるグループから成っており、各グループ独自のレンズをとおして事業を眺めています。

                    その視点は多様であるため、各グループの問題への対処方法もそれぞれ異なります。

                    中には他のグループが知らない情報に通じているグループもいて、ある種の問題を解決する最適なアプローチを見いだす独自の見識を持っている可能性があります。

                     

                    独自の見識とは

                     

                     

                    ・購買担当者は、供給業者と直接やり取りしていることが多く、サプライチェーンや会社の生産性に響きかねないトラブルに鋭い洞察力を持っている。

                     

                    ・研究開発担当者は、現在開発中の新製品だけでなく、市場ニーズの変化に応じて開発すべき新製品も敏感に意識している。

                     

                    ・顧客サポート担当者は、顧客との関係強化を任されており、企業の最終的なサービスの提供先である顧客の不平不満やニーズを熟知している。

                     

                    ・リーダー、管理職、人事部は、将来的に企業が必要とする能力やそれに適格と思われる人材を良く把握している。

                     

                    企業の戦略を推し進めるのは情報であり、論理的には企業に集まる情報が多いほど戦略が優れたものになるはずです。

                    企業において豊かで賢明なバランスのとれた戦略を立案するには、組織の境界を越えて社員同士がコミュニケーションを取り、すべてのレベルにいる社員のアイディアに耳を傾けるよう促すことが不可欠です。

                    事業の中で部門が違えば、取り組む問題も大きく異なっている場合が多いはずです。

                     

                    お互いに職場環境の理解が必要

                     

                     

                    しかし、お互いの職場環境の実態について理解が深まれば、全社員が事業を全体像としてとらえやすくなり、それぞれ無関係とは考えなくなります。

                    事業の全体像を把握することで、チームメンバーは他の人との関係の中で自身の役割を理解しやすくなり、社内のあらゆる場所で戦略的活動を支援し連携を取る方法を考えられるようになります。

                     

                    誰もが戦略的行動をとる能力を備えており、戦略は社員全員の職務だと考えています。

                    戦略というものは、事業を根幹から揺るがすものでなくていいのです。

                    すべてを焼き尽くして白紙状態にすることを求めていません。

                    また、あなたの貴重な時間をまるまる費やす必要ももちろんありません。

                     

                    真に革新的な事業戦略の設計者になるには、まずは入念な小さなステップを重ねて現実の改善につなげるやり方が可能です。

                    そしてこれを実現するパワーは、あなたの目の前に存在しています。

                    私が提案したいのは、すべての社員に対してより深いレベルの戦略思考を求める社風を生み出すことです。

                     

                    社員一人一人が会社の長期的成功に個人として責任を担う企業は、侮りがたい大きな強みを備えています。

                    社員のコミットメント、当事者意識、会社に対する忠誠心には計り知れない価値があります。

                    そして忠誠心は従来の考えではおそらく数量化できないものの、従業員の定着、取り組み姿勢、士気だけでなく、企業で極めて重要な最終収益にも確実に影響を及ぼします。

                    一番簡単なアイディアが小さな行動を引き起こし、その行動が集結した力により未来が目覚ましい変貌を遂げることもあるのですためらわずに、すぐにとりかかりましょう。

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                    フィードバックスキルを上げる4つのポイント
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                      部下の成長を促進するためには

                       

                       

                      前回は部下のフィードバックをする際にどういう点に気をつけながらやっていくのかどうかをまとめてみました。

                      今回は、「明確な目標」「日常のコミュニケーション」「人事制度の理解」「フィードバックのすすめ方」というポイントにおいて、管理職はいったいどのような行動をとればいいのでしょうか。具体的に見ていきましょう。

                       

                      1:明確な目標

                       

                      第一に、期初などに設定する目標とその達成度合いを測る指標は、「人によって解釈の相違が発生しない」ものにすることが重要です。

                      できれば数値目標・指標がいいでしょう。数値化が困難な場合は、具体的な成果物を提出できる形の目標設定をすることが大切です。

                       

                      また、結果だけでなくそこに至るプロセスも目標として設定しておくことが必要です。

                      そうすれば、期末の結果だけでなく、そのために部下が頑張ったことも、評価対象にすることができます。

                      「何を行ったか」「どのような結果を残したか」「どこに改善点があるのか」を部下とともに振返り、来期の目標・方針を前向きに話し合うことが可能になります。

                       

                      2:日常のコミュニケーション

                       

                      部下との信頼関係を築くには、月並みですが、日々のコミュニケーションが欠かせません。

                      重要なのは「ダメ出し先行にならないこと」。

                      部下に仕事を依頼する場合、上司がよくとる行動として「ここまではやってくれるだろう」期待してあえて説明しないことがあります。

                       

                      人間は誰しもが自分の期待に届いていない場合に目がいってしまいがち。

                      結果として、自分の期待に対して届いていない点を指摘するという状況に陥ってしまうケースが多いのです。

                       

                      このような状況で、部下を信じているから、と伝えても、部下は素直には受け取りにくいでしょう。

                      上司の期待は、自分の中でイメージするだけでなく、部下の目標として明確に言葉にして共有します。

                       

                      その上で、目標達成への部下の頑張りをよく観察し、良い点を褒める、時に軌道修正が必要な場合はそのことを話し合うような日常的なコミュニケーションを実践し、部下との信頼関係を築けると、フィードバックもうまく進められるはずです。

                       

                      3:人事制度の説明と理解

                       

                       

                      フィードバック時に管理職が口にしがちなセリフに「私は『A評価』にしたけど、会社としては『B評価』だった」「会社全体の調整結果だからどうにもできないんだ」といったものがあります。

                       

                      確かに、最終的に考課は全社員を対象とした相対評価によって決まるもの。

                      自分が口出しできない部分もあるでしょう。

                       

                      しかしこれでは、「会社の都合で評価が決まるなら、どんなに成果を上げても無駄」「うちの部署で仕事していても評価されない」などの印象を部下に与えてしまいます。

                       

                      そこでぜひ実践してほしいのが、会社の人事制度を十全に理解すること。自分の評価結果と理由が、会社の仕組みでどのように検討されたか、部下に説明ができる状態にしなければなりません。

                      会社の仕組みで検討された結果が、自分とは違う見解だったとしたら、なぜそうなったかを上位層に確かめに行かないといけない場合もあるでしょう。

                       

                      どうしても自分の主張を通したい場合は、会社の仕組みで自分と同じように検討してもらうために根回しが必要なこともあるかもしれません。

                      会社の調整を他人事とせず、自分事として説明できるようにするために、会社の仕組みの理解は管理職として重要な職務といえるでしょう。

                       

                      4:フィードバックのススメ

                       

                      最も重要なのは、部下の主張を最初によく聞くことです。もちろん、フィードバックを行う段階で評価は定まっています。

                      しかし、結果だけを説明されてしまうと、部下に残された選択肢は「受け入れる」か「反発する」しか残されていません。

                       

                      自己評価と会社の評価にギャップがあった場合、たとえ会社の評価のほうが論理的に正しいものだったとしても、部下の心には不満が残ってしまうでしょう。

                      これでは、「冷静に結果を振り返ったうえで、部下がモチベーション高く来期の目標に向かえる状況を作り出す」という、フィードバックのゴールとは程遠いものとなってしまいます。

                       

                      まずは、部下の言い分を引き出し、そのうえで会社や上司としての評価を理解してもらうこと。

                      フィードバックが終わったときに「このフィードバックは自分のためだった」という感想を持てるようなコミュニケーションを成立させることが重要です。

                       

                      ここまで見てきた通り、フィードバックを成功させるには、準備や日々のコミュニケーションが必要なことがわかります。

                      忙しい管理職にとって、すべてを確実に実践することは容易なことではありません。

                      現場の管理職がフィードバックに対して頭を悩ませている姿も想像に難くないでしょう。

                       

                      会社組織の運営を円滑なものとし、人財の成長を促すことを目的とする人事部にとってもフィードバックの質の向上は、非常に重要な課題といえます。

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